吳裔敏：這輩子試着選擇自己的夢想
有一件事對吳裔敏來說很重要：當回顧自己這一生的時候如何看待自己。他喜歡獨自在入睡前自我拷問，“你到底想幹嘛？”他想，人生苦短，在遊戲這個行業有這麼好的機會的時候，稍微做出點成績就停滯不前，他不允許自己這樣，所以吳裔敏的老婆形容他是“自虐狂”。
他花了9年時間從一個普通職員做到今天金山遊戲的總裁，他說，如果很多年以後你依然不能在這個行業發揮應有作用的話，這個行業到底屬於什麼樣的行業？他尋求自我價值的突破與實現，正如許多在職場裡打拼的人一樣。
他喜歡跟人講一個寓言，先打漁還是先曬太陽，並且他將這寓言延伸得出了自己的結論，曬太陽有兩個不同的方法：一個只曬太陽而不打漁的人，在曬太陽時連回憶也沒有，而另一類人可以在曬太陽的時候回憶自己過往幾十年的風雨人生。也許這是有關吳裔敏最好的註釋，追逐過程，不甘平庸。
本期《遊戲夢想家》帶你走進金山遊戲總裁吳裔敏，看一名職業經理人如何在遊戲中風雨激盪，不甘自縛。
十六歲的理想
在進入遊戲行業之前，吳裔敏曾經家樂福做過兩年採購，在這個舒坦的職位上，他覺得發展空間不大，再往上基本上是老外，更早之前他在上海高橋石油化工公司做化工。因爲在家樂福的發展空間限制，他決定這輩子一定要嘗試一下，看看選擇自己的夢想會有怎樣的借過，於是他降了一半薪水跳進了遊戲這片汪洋。
當吳裔敏只有十五六歲的時候，他和兩個最好的朋友說，如果中國有遊戲這個行業，他一定要去，這句話在當時看來還有點戲言，那時遊戲在中國還是一個非正式行業。
與許多進入遊戲圈的人一樣，吳裔敏在很小的時候就喜歡玩遊戲，家裡放着一臺紅白機，過年過節弟弟妹妹們聚到一起玩，吳裔敏在一旁說，“你這個不能這麼玩兒”，一旁的大人見他這麼熱心過度就說：“你對這個很感興趣？”
與大多數的家長一樣，吳裔敏的父母不喜歡自己的孩子沉迷遊戲，在吳裔敏初中畢業之前，他將主要的精力放在看書上，臨近初中畢業以及後面的生活，他所有的精力都在遊戲上。所以很長一段時間，吳裔敏與遊戲總處於若即若離狀態。父親雖然口頭上反對，但還爲他借過一臺雅達利，還有溢龍，是國產的很老的機器。後來吳裔敏玩的遊戲機從FC（FamilyComputer）到MD（Mega Driver），再到SFC（Super Famicom Computer），甚至很冷門的DC遊戲機他全過了一遍。
2002年，是吳裔敏遊戲夢想開始的元年，這一年，在中國土壤上主要是單機遊戲的殿堂，中國大陸的市場又受着臺灣遊戲公司的啓蒙。那時還在做遊戲媒體的吳裔敏參加了一個座談會，在這次會上與臺灣智冠結緣，並從單機遊戲開始了他的遊戲生涯。
智冠的《三國羣英》在大陸一陣風靡，到2003年左右，外掛也愈漸發達，公司對此的防護並不用心。2005年，智冠董事長兼總經理王俊博曾經想過要改變這些狀況，他花很大力提拔大陸本土的職業經理人，吳裔敏也在其重用的範圍。王俊博任命吳裔敏爲行銷課長，爲他創造在外界露面的機會，代表智冠在2005年Chinajoy的休閒遊戲論壇上發言。當時公司的市場總監、技術總監以及再往上彙報的人是清一色的臺灣人，整體來說，發展速度遠遠落後於本土的盛大、九城、本站等公司。
也許這樣沉穩的外表並不能發現吳裔敏那顆逐夢的心
在智冠的幾年裡，吳裔敏無論是從知識面，還是自身經驗上來說，都明顯不夠，這幾年是他入行所交的學費。比如他事後總結，當時在智冠第一個需要解決的問題是用戶流量，用戶流量保證不了，容錯的空間也相應縮小。其次是在數據信息掌握不夠的情況下，對用戶瞭解也不夠。但是，智冠也給予了大量的市場營銷知識以及產品運營經驗，王俊博始終是吳裔敏在遊戲行業第一尊重的人。
2003年，國內網絡遊戲逐漸興起，但真正做遊戲這幫人最早做單機遊戲起家，對於互聯網產品和單機遊戲之間的區隔，也沒有人能摸透。不僅是臺灣智冠，還包括在北京的目標軟件、金山等都以單機遊戲起家，在如何將單機遊戲的遊戲性網絡化，或者將網絡遊戲變得更社區化方面還做得很少。到2004、2005年左右，國內網絡遊戲行業被盛大的上市所點燃，這也給當時市場造成一個錯覺，只要做好市場宣傳推廣，挖掘收入，就能建立起網遊公司的核心競爭力，吳裔敏對此的判斷卻不盡然。他堅信用戶流量以及對用戶信息的足夠掌握纔是法寶，基於這幾項總結，吳裔敏在給自己未來的規劃方面定下了這樣幾個原則：第一，要去的公司應該是具有很大潛力的互聯網公司，第二，這家公司目前正在做遊戲項目。
2005年前後，國內的遊戲產業得發展如火如荼，整個行業對人才的需求也突然被放大。從2004年開始，吳裔敏每年都會收到來自各大公司的Offer。當時，國內做遊戲運營的人基本集中在上海，騰訊公司爲了拓展遊戲業務也到上海做招聘，經一個互聯網圈的朋友介紹，吳裔敏與騰訊來回兩輪的面談，便決定要從上海到騰訊總部深圳工作。此時的吳裔敏剛結婚半年，他的父母包括妻子的父母都不能理解，如果當時妻子不支持，甚至婚姻都會面臨危機。
騰訊遊戲的軍校
無論是從單機遊戲到網絡遊戲，還是在地域上從上海到深圳的選擇，對於吳裔敏來說都是巨大的轉身。
2006年5月，剛給妻子過完生日的吳裔敏南下深圳，當時他面臨的騰訊遊戲業務是這樣子：2005年年底，QQ堂公測，歷時大半年，QQ音速以及QQ三國正在籌備上線，其他遊戲還沒有成型。有位公司高管告訴吳裔敏，“耐心一點”，吳裔敏也說：“不急”，當時的狀況是，騰訊做遊戲起步晚於同業，從儲備上來講，大步快跑顯然也不可能。過去在智冠時，吳裔敏走的是研發的路，到騰訊後他也希望繼續做研發，於是被分配到QQ堂項目組，該組的總監是孫宏宇，今天上海北極光工作室的總經理。孫宏宇幫助吳裔敏瞭解騰訊，吳裔敏幫孫宏宇瞭解行業，兩個人互助配合，十分投緣。
當時QQ堂項目在線人數18萬，每個月收入在600萬左右，而泡泡堂的在線人數大概在50到70萬左右，這樣的比較懸殊，項目組一致想先把收入做起來，於是籌劃想開發一個資料片。除了QQ堂的項目，孫宏宇還在籌劃另外兩個項目，後來他對吳裔敏說，自己沒有時間再管QQ堂，讓吳幫他管。到騰訊三個月後，也就是2006年8月，帶着一羣畢業生，吳裔敏開始運營QQ堂。
QQ堂四週年內部聚會上發言
在騰訊公司內部，當時的運營節奏是按月走，運營計劃運行到月底，到月底的時候再定下個月計劃。吳裔敏覺得這個節奏太慢，於是跟項目組的人說，“這個不行，得做快點”。這幫畢業生也各種奇思妙想，提出一個框架要做一件事。比如在某月某日之前要提供一個遊戲版本，與研發商量好版本內容，將項目組的人兩人一組分配，進行分工，比如一些負責版本內容發佈，一些負責對外宣傳，一些專門做遊戲內的活動，還有一些專門做部門協調。
相應地這個框架下可以做這樣一件事：在遊戲內活動的環節設置了一個搶房活動（因爲是開房間的遊戲），玩家到遊戲中去開每個頻道的前三個房間，進入房間後與GM（GameMaster 遊戲管理員）對戰，系統就發獎勵給玩家。玩一局QQ堂大概只需要一兩分鐘，一局結束後，新的玩家會進入到房間，這一模式借鑑過盛大一些活動方案，活動看似簡單，但有很多細節需要討論執行。吳裔敏看了這個框架後表態：“行，我不提醒可能遇到的問題，你們做，細節你們自己去討論。”
後來執行的結果是，大量玩家比GM更早地把前三個房間建起來，房間沒有鎖定，進去的人還通過按鍵精靈去搶房間。這樣導致某天整個局面異常混亂，投訴電話激增十倍，對投訴人的回覆，獎品沒發出去怎麼辦，規則不清晰，其他協調部門來找來說，你們這次版本怎麼這麼多問題，外掛等全都來了……一連串的問題讓整個項目組從早上忙到晚上兩點。吳裔敏在一旁做總指揮，他告訴組員，什麼問題應該如何應對，到凌晨兩點，整個組坐下來討論白天發生的事，把所有問題儘可能地列出來，再重新調整工作進程。一次危險而深刻的練兵，好在結果很值得。
“網絡遊戲運營最重要的不是你做什麼，而是你防備什麼，準備什麼，就是你爲什麼狀況做準備”。這次事件之後，吳裔敏對網絡遊戲的運營有了重新認識。到2006年10月1日，QQ堂當天的收入過70萬，成爲歷史最高，到同年12月當年的收入過一千萬，相對之前幾乎翻了一番。在這半年裡，QQ堂項目組做了許多沉澱，後來有一種說法，QQ堂項目組成了騰訊內部遊戲方面的軍校。吳裔敏自身在這半年也做了積澱，比如，當時騰訊的數據庫已經到了令之震撼的地步。
2006年，騰訊從華爲請來工程師做數據庫，吳裔敏發現這是個巨大的寶庫，他不斷向數據部門提需求，比如他想了解遊戲重合度，用戶的活躍程度以及用戶QQ的在線關係等，每天都能看到這些數據，持續了一年多。這不僅爲吳裔敏提供了一個全局的視野，對於中國互聯網也有了全新認識，“所有發生的事都能在這裡推導出來。”做運營所需要的素材資料在他心裡已經建立起一個數據庫來，這就是數據庫的魅力，歷來互聯網的大戰也都是基於數據庫的大戰，原因也在於此。
CF的破繭
2007年3月，騰訊負責遊戲合作產品部的陳宇找到吳裔敏說，公司決定要大量引進國外遊戲，內部其他人對引進遊戲各方面都沒有經驗，讓吳裔敏到合作產品部去，於是吳裔敏從QQ堂項目組到了合作產品部。
此時，正是騰訊要簽約CF（CrossFire穿越火線）、DNF（Dungeon & Fighter 地下城與勇士）的時候。
內部評定商議的結果是，不僅簽下DNF，還簽了CF和A.V.A（Alliance of Valiant Arms戰地之王）。在騰訊內部，包括馬化騰在內的許多人看好A.V.A，有一種說法稱，當時騰訊是爲了把A.V.A簽下來才簽了CF。在內部分工上，DNF由黨勇負責運營，CF分給吳裔敏運營。這期間還有一則小插曲，以至於外界風傳，吳裔敏是因爲打CS拿了騰訊第一才負責CF運營的。
騰訊內部CS比賽，吳裔敏和互聯網、無線的同事組了隊，到決賽階段，吳裔敏邀請公司的高管觀戰，對方說“我從來不玩CS”，吳裔敏的意思很簡單，他請公司高管來看CS決賽無非想告訴後者，FPS對於男性玩家有着多麼強的吸引力。那次CS決賽，騰訊高管中負責行政的總裁也去觀戰，加上其他同事在內有一百來號人，在一旁叫喊得天翻地覆。最後吳裔敏一個人以1：5的大翻盤獲勝。“對勝利的渴望是每個男人內心都有的，未來CF的運營策略上我們要把比賽這塊做得很透”，吳裔敏後來這樣告訴這位高管，對方提出疑問，“那爲什麼中國搞了那麼多年的電子競技都不成功”，吳裔敏給的答案是沒有好的商業模式。
這一問一答有了後來吳裔敏所說的商業模式：由騰訊自身發起比賽，有一定經濟支撐，不搞高端比賽，只走大衆路線，比賽規則也是娛樂性的規則。同時，拉攏各個強勢品牌來贊助，也就是整合產業鏈的推廣模式。所以騰訊在CF推廣上並沒有花太多的費用。按照吳裔敏的估計，到現在CF對外所有的市場費用沒超過三千萬。
在市面上看不到CF鋪天蓋地的廣告，在重點環節上連花錢做秀都很少，但又不得不承認CF的滲透性大。吳裔敏總結過CF的成功因素大概包括這幾項：首先內部對之的預期並不高，在這個前提下，做起事情來就沒有壓力，反倒是DNF那邊承受了很大的壓力；其次，CF在韓國市場並沒有大獲成功，如果CF在中國市場難以存活，韓國的研發公司也會面臨困境，這樣一來，產品的壓力又傳導到開發者身上。韓國方對於CF的勝算把握只有三成，所以他們要騰訊必須給一個很好的方案，拿到方案後，開發者變得有信心，他們將勝算的可能性調高到六成。
CF項目中韓雙方員工團隊建設照
過去業界總是爆出與韓國遊戲公司關係崩裂，到CF項目這裡，雙方調整得很好。韓國開發商會將這個遊戲哪些能改，哪些不能改通盤告訴騰訊，騰訊項目組每次跟開發商開會都花更多的時間，在這一點上，吳裔敏花了很大功夫，如果平常別人用一個小時能開完的會，他總是會拿出更充裕的時間，談得越多溝通越充分。有一段時間，他本人一年之內三分之一的時間在韓國出差，從2007年7月簽下CF以來，原定於同年聖誕節12月25日推出第一個面對玩家的分冊版本，但在2007年11月20日，吳裔敏工作超負荷以致胃出血，人被送到醫院，其間休克15分鐘。到聖誕節之前，吳裔敏掙扎出院，將封測做完數據又回家裡休養半個月。韓國開發商也拼命往深圳出差，雙方一起討論改地圖，改模型，改到適合用戶需求爲止。到聖誕節，第一階段的修改工作告一段落，接着便是後期通過專門給網吧用的QQ網關，通過這個渠道將產品推廣出去。
有幾個時間點對於CF來說是具有里程碑意義的：2007年12月25日，推出的修改版本，整個遊戲體驗做了修改，第一階段的數據讓項目組對產品本身有了信心；2008年3月26日，做完動態的可調整的服務器佈局，這不僅符合騰訊未來在遊戲上的需求，用戶體驗也大有提升，網速變得很快；2008年4月28日，騰訊發起了CF在全國網吧比賽，包括地面推廣；2008年暑假，CF在線突破50萬。12月，CF月收入達到7500萬，次年2月，月入過億。
CF項目組核心團隊合影
網上有這樣一種說法，用以比較騰訊、百度、淘寶三家的業務作戰方式：如果有一家公司把部隊分成若干，所有目標就是一個山頭，誰打上去誰就贏，大家各自想辦法去攻山頭，這種作戰方法是淘寶的方式；如果有家公司是先分析地圖，分析人口，分析對方情況，然後先由特種部隊去打打看，一邊打一邊問當地人的情況，等全部信息摸清楚之後再派大軍來包圍，並集中殲滅，這是騰訊的做法；還有一種做法是，從來看不到一個士兵出現，只見天上無數個導彈飛來飛去就能搞定，這是百度的打法，空對空，不落地，但它永遠可以通過信息制導打到最準確的目標。有着切身感受的吳裔敏十分同意這種說法，過去人們所總結的騰訊的可怕之處，也在於它全盤細作，步步爲營。
職業再轉身
對於爲何離開騰訊，吳裔敏給出過幾個解釋，總結起來先是盛大主動持續的邀請，其次，他看重自己的價值提升，同時也希望這些價值被認同。吳裔敏可以在騰訊拿股票，有非常不錯的收入，但在騰訊後來的日子，吳裔敏對於內部的業務分割模式難以接受。有時大集團公司講究平衡的特點也會帶來個人職業的此消彼長。
外界有說，盛大花了6倍的薪資邀請吳裔敏，對此吳裔敏說：“不可能有6倍這個說法，爲什麼要傳6倍，這個我覺得奇怪，這個數字本身就很奇怪，爲什麼是6，不是4，不是8？”
與AVA開發商RED DUCK的合影
去盛大之前，吳裔敏曾經寫過一封信，信中談到騰訊已經勢不可擋，在未來兩三年一定走在前列，如果盛大遊戲還想爭奪的話，現在的量產策略是很難的。吳裔敏在信中的建議是，盛大應該要集中精神打好一些重點戰役纔是關鍵。2009年4月，吳裔敏輾轉去了盛大，成爲盛大遊戲系統總經理，同時兼《英雄連Online》、《功夫世界》和《吞食天地2Online》三款遊戲的製作人。但後來吳裔敏才發現，盛大問題的根本不在於之前所想的是否打好重點戰役，而是盛大集團整個戰略在轉變，其在行業中的排名對於盛大來說已經不再重要。陳天橋在下一盤大棋，而吳裔敏只是單純的想做遊戲而已。
2010年是吳裔敏進入遊戲圈子的第九年，這一年，他收到金山公司董事會主席求伯君的邀請，出任金山遊戲總裁。據說，在此之前，求伯君與盛大董事長陳天橋已經“打過招呼”。有外界評論認爲，吳裔敏進入的局不是什麼“好局”，過去金山公司唯研發是尊，運營部門始終是被邊緣化的，而吳裔敏到金山的重要使命也在於對運營的倚重，所以他面臨的是“變局”，將原有的重新打散再組裝，有點二次創業的感覺。吳裔敏自己並沒有那樣悲觀，“好局和壞局我認爲根本就是你想不想做事而準備的，所謂的好局就是你不用做事情而得到很好的回報那就是好局，所謂壞局就是你怎麼做都能改變這個局，就是壞局，那我覺得不用這麼看，壞局也有好的地方”。
韓國網遊punch monster簽約儀式上和運營經理胡建根的合影
過去在金山這一年也對吳裔敏至爲重要。過去他只是操盤一個項目，如今是要負責整個運營體系的操控。過去管理業務部門，只要找協作部門解決問題就好，但到金山，只管理好業務部門遠遠不夠，各部門有各部門的制度，這些制度怎麼訂，用什麼訂，怎麼改變它，這些都很重要，最終整個運轉效率如何提高，這是吳裔敏過去一年在金山所學到的。
如果仔細觀察也會發現，過去一年金山遊戲並沒有推出新品，去年業績便是今年的起點，也許對於吳裔敏來說，並不是那麼難，至少他可以將過往建立在心中的運營素材進行不斷組合，找到適合金山的方向。