普通老人柳傳志

文 | 陶魏斌

今年中秋節前夕，來自家鄉鎮江的一份月餅，快遞到了柳傳志手裡，他收到後囑咐秘書徐揚給家鄉的領導回了一個信息，聊作感謝。

這是一位77歲的退休老人頤養天年的寧靜生活——但現在，這份寧靜已經被打破。

互聯網上充斥着太多充滿惡意的評論，他應該無法關上自己的耳朵，雖然從目前來看，他當年的下屬們正在竭盡所能試圖平息這場風波，但前幾天一份溝通記錄被公開，似乎證明他們好像搞砸了。

“中國的柳傳志不亞於世界上任何一個了不起的企業家，任何一個企業界的教父，他就是中國企業界的財富。”若干年前，很會講話的馬雲給了柳傳志一頂巨大的高帽，而私下這對相差20年的忘年交則以兄弟相稱。

不過現在馬老師也已經告別了新聞頭條，無法爲柳傳志聲援。

作爲中國企業教父，已經“歸隱”的柳傳志一度還是《新聞聯播》的常客：有一年是以“改革開放以來傑出民營企業家”的形象出現，在此之前，則是在這檔中國收視率最高的節目中談論教子之道。

柳傳志無論是在政界還是企業界，都保持着較好的形象。但這兩年柳傳志已經明顯感到了“教父”的壓力。

在吳曉波的一段視頻採訪中，當這位前新華社記者剛冒出“教父”兩字時，老人趕緊攔住：別別，你千萬別這麼說，你這麼說把我掛在這裡很難受的。

不可否認，柳傳志帶領着聯想公司曾經開創了一個時代的輝煌，但如果我們透過那些略帶誇張的溢美之詞，仔細探尋聯想或者柳傳志究竟牛在哪裡時候，大多會有點失望。這也是這一波被帶節奏的輿情產生的情緒土壤。

早期的聯想靠做代理起家，即使是在聯想的鼎盛時期，除了靠大手筆的營銷擡高品牌知名度外，聯想電腦的性能或者說技術含量並沒有比同時期的長城、浪潮高多少，甚至因爲不具有性價比，還被一個半路冒出來的神舟電腦，殺得膽戰心驚。

而另一邊，洋品牌如IBM、惠普、戴爾們則一直在利潤上壓着聯想透不過氣來。

缺少核心競爭力一直是聯想的批評者最願意談論的話題。無論如何，這看上去都不應該是一個正常的現象，在倡導競爭的殘酷商業社會中，受人尊敬的那一位，除了擁有異於常人的遠見卓識，品性符合社會主流價值觀之外，還應能帶領企業不斷創造輝煌。

柳傳志之所以能收穫到大量的讚譽，除了這裡面摻雜了我們深厚的民族情結之外——聯想曾經在很長一段時間裡被視爲民族信息產業的標杆，這或許和柳傳志個人長期信奉“實用主義”有關。

柳傳志的事業始於他的40歲，現在看來，這個年紀的創業有點輕率，而如果回到上世紀80年代，你就會發現中國第一代企業家的拓荒故事，大多帶着原始的冒險精神，劉永行、劉永好兄弟是在自家的陽臺上辦的第一個飼養場，宗慶後則帶着兩位退休教師賣着4分錢一根的冰棍。

看上去柳傳志也並沒有高明多少，這位碌碌無爲的中年男子，腦子裡整天謀劃着如何倒賣電子錶、旱冰鞋，還有運動褲衩、電冰箱，甚至還準備去搞點彩色電視機，後來還被騙去了14萬元。

不過即使是被騙，柳傳志依然還是從“低買高賣”賺錢差價中嚐到了甜頭，公司成立一年後，最大的一筆利潤是爲中科院組裝驗收500臺IBM計算機，進賬了70萬的服務費。

或許這就是柳傳志“貿工技”思路的最初實踐來源，而這樣的基因也決定了聯想永遠不會成爲一家崇尚技術和創新的公司。這不是一個武斷的結論，任何形式的創新，背後都離不開技術的支持，而創新纔是推動社會進步的動力和源泉。

作爲佐證的是，無論是馬雲，還是任正非，或者張瑞敏，驅動阿里、華爲和海爾前進的動力，第一位的肯定是技術。

事實上，柳傳志的實用主義讓聯想在草莽時代活了下來，並有了大的發展。

在那個階段，柳也從不把自己看作是一個完美道德的化身。

溜鬚拍馬，請客送禮的事情大多發生在那個時候，比如在1987年，他花了25萬買了10臺彩電和冰箱，送給政府機關的客戶們。

爲了做成一筆買賣，他願意賠上40多少歲的一張笑臉大獻殷勤，哄一位小年輕開心，並利用父親在香港的關係，幫其換外匯，所有的目的就是賣出12臺IBM微機。爲了賺更多的錢，當年的聯想逃稅漏稅、黑市換匯並涉嫌走私，只不過這些危機，都被柳傳志在錯綜複雜的關係中一一化解。

當然，你也可以評論說，在當年的商業環境中，並不是只有柳傳志和聯想一家“越界”，這被稱爲“摸着石頭過河”的另一種體現。

但柳之所以能成爲“從那個時代走過的企業家中最安全”的那一位，並不是沒有道理的。他信奉的實用主義，時刻讓他提醒自己“不能成爲改革的犧牲品”，而他爲了這個目的，從不會放棄使用任何辦法。

比如在把倪光南塑造成公司旗幟的時候，他不惜不顧事情的實際情況：他要求公司的另一位副總工程師在上級調查部門人員面前謊稱倪光南是他的老師。對於這一過分要求，這位叫做曹之江的工程師忿忿不平。

而在柳傳志的眼裡，這是再正常不過的事情，爲了他的“大局”，他可以付出他覺得能付出的代價。

這一點，也能解釋爲什麼後來在對待倪光南和孫宏斌的問題上，柳傳志會表現出如此的狠心和算計，因爲這兩人最後都發展到了影響他“大局”的地步了。

在解決聯想的產權問題時，柳傳志也淋漓盡致地表達了自己“妥協”的一面。“中國的事情要順勢而爲，不能強來，不能急……看準目標，然後拐大彎，不要臨時拐急彎，拐急彎容易熄火。”柳後來對來訪者這樣分享他的觀點。

在柳傳志的企業管理思想中，“建班子、定戰略、帶隊伍”是他的核心三要素，而在這三要素中，排在首位的是“建班子”。

這曾經是柳最引以爲豪的，“儘管我和集團其他創始人是中科院研究人員出身，但1984年下海以後，我們把最大的力量投入到了企業管理及其規律的研究上，經過十幾年不懈的努力，實踐證明，我們的管理相當成功。”

但也就是這個“相當成功”的管理，在如今接二連三讓聯想“翻車”——從品牌的角度來說，聯想這一輪的公關遇到了嚴峻的挑戰。

在市場角度，雖然聯想的營收繼續創新高，但淨利潤已經跌至可憐的1%，而過分倚重政府的採購訂單，也讓聯想逐漸失去了市場競爭的動力。

如果按照柳傳志的管理思想推斷，目前聯想的情況最大的問題應該出在了“班子”身上，而作爲班長的楊元慶，則需要負起大部分的責任。

但我們在公衆場合所看到的是，無論發生什麼情況，柳都幾乎無條件地支持楊元慶。

柳傳志曾說，要把聯想打造成“沒有家族的家族式企業”，看來“百年聯想”已經做到了後半句——柳傳志用“父愛式”的支持擡起了楊元慶。

我們看到的柳傳志大多是睿智的、談笑有鴻儒，但卻很少直視這位老人精於算計、目光短淺，沽名釣譽的那一面。事實上，這纔是他作爲一個普通人的真實一面。

當然，柳傳志的很多問題大多帶着時代的烙印，有時候是生活教育了他。

那一年，18歲的柳傳志遇到的最大煩惱是，他想加入中國共產黨，卻被來自農村的同學評價“缺少工農感情”，他搞不清什麼纔是工農感情，但他很快發現，那些來自農村的同學很快就取得了組織的信任。

作家凌志軍在一本獲得柳傳志認可的名爲《聯想風雲》一書中這樣寫道：

18歲的柳傳志開始學習妥協，學習涵養，學習很專注地傾聽別人說話，學習剋制自己的慾望，學習掩蓋自己的情感，學習綿裡藏針的境界和技術，學習和那些自己不喜歡的人打交道，也學習用極大的熱情去做那些自己討厭的事。

柳傳志下定決心“苦練工農感情”，其中一個重要行動就是，在寒假裡背起糞桶沿街行走，挨家挨戶去掏糞。

本身實用主義並沒有多少的瑕疵，信奉妥協原則也並不丟人，只是當柳傳志試圖用這樣的思維去塑造一家偉大的公司的時候，它表現出的那種出力不從心，多少讓人擔憂。

如今，陷入旋渦中的柳傳志和他的聯想，或許應該擺脫過去“實用主義”的路徑依賴，從另一個巧妙的角度，去和反對他們的人去溝通，積極迴應同情和支持他們的人，還一個普通老人寧靜的退休生活。