新形勢下，KPI能否重建中國移動，甚至再造一箇中國移動？

上文說到，KPI造就了中國移動的黃金時代，而激進化的KPI也掐滅了內部創新的火苗，把中國移動圈死在通信小圈子裡，錯過了移動互聯網時代。當然，中國移動的KPI體系本身也在變化，近年來，中國移動自頂而下在優化KPI考覈體系，希望從這跟指揮棒上做文章，重新激發生機和動力。

今天就來談一下：KPI的變化。

KPI量化考覈本身是促進企業良性循環、提升員工執行力的有利工具。但是任何的考覈一旦越過了科學的範疇，便成了抑制企業創造力和員工積極性的毒藥。

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第一，抑制員工積極性，造成骨幹員工流失。

移動的KPI考覈從開始的科學量化，到任務逐步上漲，現在已經妖魔化——由集團公司制定、下達各省公司的KPI，而各省公司則分解、下達各地市公司的KPI，地市公司進一步分解、下達各區縣公司的KPI，各區縣公司進一步分解、下達各網格的KPI，最後所有KPI都會分解落實到每一個員工頭上。

對很多員工來說，懸在頭上的KPI根本就是不可能完成的任務，要完成，如何辦？踩公司政策紅線!

——從粗放型造假到精細化造假，從粗放型打假到精細化打假，任務水漲船高、要求越來越多，上有考覈政策、下有應對對策，看起來成績一片喜人，實則內部陷入了貓捉老鼠的惡性循環中，都忘了這一切到底是爲什麼又是爲了誰？

隨着KPI的要求越來越高，員工的收入逐漸下滑，員工普遍工作動力和工作積極性都大打折扣，但是事情還要做完？怎麼辦？上考覈!各種各樣的考覈文件、考覈方式層出不窮，重罰輕獎，又進一步加深了企業與員工之間的隔閡。

對面巨大的考覈壓力和KPI壓力，移動內部員工大體呈現兩種狀態——

一種是破罐子破摔混日子型。考覈，沒關係!照樣有一件事推一件事，自己過好的日子，順便搞好自己的副業怡然自得，心態好自然好。對這部分員工，移動自然只能繼續下考覈，但是作爲“穩定的大型企業”，並無實質性的手段來從根本上改變這些現狀。

另一部分是做事型，這部分的員工其實不少，但是這部份員工恰恰是對移動的歸屬感最弱的羣體，工作強度越來越大，但是企業文化和企業架構導致無法得到好的績效或職業發展空間，在最直觀的收入上也與第一類員工相差甚微，既然沒有錢途也沒有前途，那這部分員工拼死拼活又爲了什麼？所以一有機會就跳槽離開。

這也是近些年來中國移動核心骨幹流失嚴重的根源。

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第二，扼殺企業內部創新，中國移動生機和活力流失。

KPI逐漸成爲了中國移動高度集權、高度集中化的指揮棒，而在這種集權式管理的背後，中國移動省市公司的主動性、靈活性都在丟失，整個企業正在丟失擔當、生機和衝勁，曾經那個生機勃勃的中國移動再也不見了！

實事求是地說，中國移動本來是最有機會成爲中國最具創新能力的企業，甚至有可能誕生貝爾實驗室這樣的創新搖籃的，因爲中國移動本身就誕生在信息技術發展的巔峰時代，而通信技術是信息技術的基座。

如果中國移動能夠重視技術研究和創新的話，它很可能將成爲今天社會科技體系的一大基石，畢竟，那時候論資源、人才和影響力，中國移動都是獨一無二的，今天的阿里、騰訊、百度在2005年前後跟中國移動相比，簡直不值一提！

可惜，在KPI指揮棒下，中國移動把所有精力都放在賺錢上！

中國移動賺了很多錢，從日賺2億到日賺3億到日賺4億，曾經是全亞洲最能賺錢的企業、全世界最能賺錢的電信運營商，而由於它太能賺錢了，其市值也曾一度成爲亞洲之首，排在微軟等科技巨頭前面。

但是，把精力放在了賺錢，自然就忽略了其他，比如能力積累和技術創新。而由於太重視"賺錢效應"，它每一項投資都會從投入產出比的角度去仔細評估，而這，正式中國移動今天能力空心化的根源！

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中國移動也在自我修正，中國移動的管理層應該算是中央企業中格局、視野、管理思維都處於金字塔頂尖的人，他們不可能看不到問題所在，他們所做的決策往往只是受限於管控環境，與此同時，他們也在推動更高的決策層做出一些改變。

中國移動最直接的兩個主管部門就是國資委和工信部，國資委和工信部都是國務院組成部門，行政級別同級，管轄範圍不同，其中，國資委管的是經營層面，對所監管企業國有資產的保值增值進行監督，加強國有資產的管理工作。

從今年國資委對運營商的考覈指標上看，2021年對國內三大運營商來說可能是將發生重大變革的一年——

去年12月底，中央企業負責人會議在北京召開。會議強調，爲更好引導推動中央企業實現高質量發展，國資委堅持問題導向和目標導向，進一步完善考覈體系，突出對中央企業“兩利四率”指標的考覈，“兩利”即淨利潤、利潤總額，“四率”即營業收入利潤率、資產負債率、研發投入強度、全員勞動生產率，以引導企業加快推進高質量發展，進一步提高經營效益和運營效率，補短板、強弱項、防風險、利長遠，實現可持續健康發展。

關鍵變化有兩個：一是增加了“全員勞動生產率”，二是減少了“淨資產收益率”。

事實上，這兩個關鍵變化其實是一致的——過去考覈“淨資產收益率”是把中央企業視作重資產企業，從資產中要收益；現在考覈“全員勞動生產率”，意味着不再把固定資產看作企業最重要的資產，開始更加重視人的價值，要從員工的勞動中要收益。

這是一個方向性的變化！很可能引發中國移動經營管理決策的鉅變！

想想，過去考覈淨資產收益率，中國移動爲了達成考覈指標，會盡量控制投資投入，儘量合理規劃各項建設工作，現在考覈全員勞動生產率，全員勞動生產率=營業收入/員工數量。

爲達成這個考覈指標，中國移動有兩個努力方向，一個是擴大營業收入規模，另一個是減少員工數量。

1. 擴大營業收入規模

怎麼擴大收入規模呢？傳統通信需求已經見頂，再從傳統通信業務（賣卡）中要增長是難於登天的了，中國移動要增收，只能走多元化經營的道路。

但是，多元化經營的道路很難走，尤其是對於在通信圈子裡養尊處優了很多年的中國移動而言。

我們打開中國移動的財務報表，去看看有多少錢是靠"多元化經營"賺來的——2019年中國移動主營業務收入6709億元，其中流量收入3746億元，語音短彩信收入889億元，家庭寬帶收入693億元，企業專線等通信類政企收入549億元。這些傳統業務收入加起來就是5877億元，佔主營業務收入達到88%！而喊得震天響的DICT業務收入261億元，佔主營業務收入不到4%！

當然，路是難走的，但中國移動只有這條路可走了。只有DICT能再造一箇中國移動，這就是中國移動新的KPI。

2. 控制/減少員工數量

除了擴大收入規模，剩下一條路就是——控制/減少員工數量，俗稱裁員！

過去，中國移動受限於國企身份，不到萬不得已都不會減員增效，畢竟國企要起到容納人口就業，社會穩定的職責，這是國家的要求，連中國移動都帶頭裁員了，社會動盪因素就增大了。

但實話實說，中國移動45萬員工，其實有很大一部分是已經無法適應企業的轉型發展的，已經成爲發展的包袱。如今，國資委考覈“全員勞動生產率”，從KPI的角度指引了中國移動改革的方向，未來中國移動可能將迎來“奉旨裁員的時代”！事實上，從過去幾年中國移動的一些舉動上，我們已經能大體上看到這個趨勢。

如何控制員工總量、調節員工結構，這將是中國移動未來很多年裡的重點工作！

下文我會繼續談一個問題：面向未來的轉型發展，中國移動最迫切的不是增加員工薪酬，最迫切的是恢復員工工作的尊嚴！