中國移動原董事長王建宙：遺憾中國移動沒在A股上市

（原標題：中國上市公司協會原會長、中國移動原董事長王建宙：遺憾中國移動沒在A股上市）

本報記者 張志偉

王建宙曾經是信息產業部綜合規劃司司長、中國聯通總裁、中國移動董事長，有人說他是爲中國信息產業而生的，這句話也只是對他信息產業職業生涯的讚譽，2013年退休後的他被推舉爲中國上市公司協會會長，一干就是6年，今年5月份，71歲的他“二次退休”，傳道授業解惑成了他二次退休後生活的重要方式。近日，在清華五道口金融學院，王建宙爲“上市公司資本戰略課程”第11期班作了以“資本市場與公司治理”爲主題的授課交流，記者聆聽了講課並且在課後做了專訪。他溫和、睿智、思維敏捷。

電信巨頭倒下之謎

“2008年北京奧運會，中國移動是贊助商，爲了答謝合作伙伴，把當時全球主要電信公司的總裁都邀請來參加開幕式，當時大家興高采烈，談笑風生，可是今天這些公司中有不少已經不復存在了。”王建宙指着當時的“全家福”，感慨萬千。

1G時代，全球移動通信網絡設備供應商版圖是二王爭霸，只有摩托羅拉和愛立信；2G時代是諸侯戰國時期，山頭最多，有知名的摩托羅拉、愛立信、諾基亞、朗訊、北電網絡、阿爾卡特、富士通、華爲、中興等十幾家，到了5G時代，僅存有影響力的5家，分別是：華爲、中興、愛立信、諾基亞和三星。

那些曾經享譽全球的電信巨頭爲什麼倒下？王建宙認爲主要有三方面原因：過分追求眼前利益，忽視長期投資；盲目收購偏離主業；出售優質資產扭轉殘局。

王建宙拿朗訊科技舉例，朗訊科技（LucentTechnology）可謂是電信行業的鼻祖，前身是美國AT&T的製造部門，1947年，旗下的貝爾實驗室最早提出了蜂窩式移動通信的概念，1971年開始制定蜂窩式移動通信的技術標準和規範，著名的香農定理、半導體晶體管、Unix操作系統、C語言等均出自貝爾實驗室。

1996年，朗訊從AT&T分離，單獨上市，上市後迎來高光時刻，市值超過母公司。但上市之後不久，瘋狂併購開始上演。1999年—2000年，朗訊完成31次收購，76%的員工隨收購併入，收購方式是全部用股票置換，每一次迎接收購的都是股價節節上升，不用花錢，又有投資者的歡欣鼓舞，看起來多麼美好。但興高采烈的氣氛是短暫的，到2000年—2002年，不斷膨脹的泡沫再也支撐不下去了，外部原因是互聯網快速發展戛然而止，內部原因是那些突擊收購的公司不斷地爆發問題，銷售收入下降70%。無奈，管理層開始分拆企業網絡、電子產品、光纖等核心業務，開始低價出售核心資產。2006年4月份，法國阿爾卡特收購朗訊，改名阿爾卡特朗訊。2016年11月份，諾基亞收購阿爾卡特朗訊。自此，地球上，再也沒有獨立的朗訊公司。

“當時收購的時候，對公司好壞無暇顧及，只要收購進來就好，重複收購一些沒有價值資產也並沒有人在意，有一家公司大概有100餘人是通過收購進入朗訊的，每個人都得到了股份，股票在收購完成後的第二天就被全部賣光，然後是辭職走人，這樣的問題併購是致命的。”王建宙稱。

當一個公司成爲沒有大股東的完全公衆公司之後，好處是有利於實現完善公司治理，但弊端也是很明顯的，最大的問題是誰來管長期利益，他們驕傲地滿足於眼前狀況，不再創新了。這些巨頭之所以不再創新，也有自己的苦衷，王建宙對此感觸很深，“我跟這些公司所有CEO都打過交道，他們是很想創新的，他們也是知道該如何創新的，但他們被股價不斷攀高等帶來的眼前利益所左右了，被一浪高過一浪的投資者的歡呼聲左右了，他們不是被競爭對手打垮的，是被資本市場打垮的，是被華爾街打垮的，是被股東打垮的。”

上市最大便利是兼併收購

爲什麼上市？不同的企業有差異化目標，通常可以歸爲兩類：一是爲融資；二是爲改變管理機制。但在一位資深專家眼裡，上市卻有着不同的解讀：在企業所有的融資當中，上市是成本最大的。王建宙對“成本大”有着自己獨到的理解，一是企業上市時要花很多時間做路演，要僱傭中介機構，要過各種審批關等等，管理層會爲之不辭辛苦，甚至精疲力盡；二是上市後最大的代價，是什麼事情都要公開。“所以如果有別的辦法去融資，或者說自己很有錢，是否上市一定要三思，不一定非要急急忙忙去上市。”王建宙坦言。

上市給企業帶來的最大便利是兼併收購，王建宙對此深有體會。2000年前後，電信行業的併購案令各行業瞠目。1999年10月份，德國曼內斯曼動用198億英鎊收購英國Orange；2000年5月份，法國電信269億英鎊從英國沃達豐收購Orange；2002年2月份，英國沃達豐豪擲1800億美元收購德國曼內斯曼。“這些大的併購，都是通過股權置換或者發新股實現的，如果貸款100億美元，甚至更多，幾乎是不現實的。”王建宙說。

中國移動大的收購開始於2005年，2005年10月份，收購香港萬衆電話公司，2007年1月份，收購巴勒斯坦巴科泰爾公司，2010年3月收購浦發銀行20%股份。“中國移動也做了一些收購，但是跟中國移動的體量比，還相差很遠。其實收購兼併是企業增長最快的方式。”王建宙拿中國移動幾百億元收購浦發銀行舉例，現在浦發銀行每年給中國移動增加的利潤是超100億元。由於受手機價值轉向服務的衝擊，中國移動離“用戶”遠了，無論是收入，還是利潤，中國移動都在走下坡路，在這個情況下，浦發銀行每年100億元的利潤貢獻，對於中國移動是非常大的支持。

2010年，收購浦發銀行，對中國移動來說，資金方面不是大事，幾個省公司調用一下，就能順利解決，但收購併非一帆風順。

“當時是一片反對的聲音，說中國移動不務正業，怎麼去收購銀行，我們找出了很多理由去溝通，說明中國移動與銀行是有協同效應等等。”王建宙說。

作爲一個上市公司董事長，最難的是如何平衡客戶、股東和員工的利益。王建宙給出的答案是：一是經過充分論證的，對公司未來價值提升有利的事，就要堅持去做；二是最好的辦法就是把公司做好，公司業績是優秀的，發展得好，這三方利益就能夠兼顧。

遺憾中國移動沒在A股上市

“不誇張地說，擔任中國移動CEO期間，我每一分鐘都在考慮跟公司相關的事情，有時候半夜起來上洗手間，又開始考慮公司問題了。”對於個人來講，談起遺憾，王建宙搖搖頭，“我說不上是企業家，但是有一種感受，在全球最大的電信公司中國移動工作，當看到你的努力，讓老百姓都用上了手機，而且當時每個月增加500萬用戶，也就是說每天都增加二十幾萬用戶，並且持續增長了10年，這在美國移動運營商看來都是不可想象的，他們對此非常羨慕。在這樣的環境下工作，幾乎每天早上起來，你就會覺得很興奮。有機會能爲這樣的企業貢獻力量，還有什麼遺憾呢，薪酬等其他的東西，根本就不重要了。”

談到企業，王建宙坦言，遺憾的事有兩個，一個是中國移動沒有成功在A股上市；二是中國移動沒有做更多的國際併購。

從海外國家所屬電信運營商看，沒有不在本土上市而首先選擇境外上市的，作爲當時全球市值最高的電信運營商，卻不能讓國內投資者分享其成長，確實是一個遺憾，當時之所以選擇美國和中國香港兩地同時上市，是因爲當時國內資本市場容量比較小。中國移動上市後努力了很多年，也沒有完成在A股上市的夙願。王建宙如是說，“另外一個遺憾是，中國移動有那麼強大的實力，有那麼大的影響力，但是國際上擴張卻太小，真正在海外市場，只收購巴基斯坦科泰爾公司。”

從僅有的國際收購樣本看，各方對收購效果打分不低。剛收購巴基斯坦科泰爾公司時，公司只有擁有100萬用戶，截至今年，已經有3000多萬用戶了，而且實現了盈利。

“我退休時，中國移動賬面上趴着幾百億美元的現金，沒有及時把這些資金用活，確實挺可惜。”沒有大規模併購，王建宙解釋其中的原因主要有兩個：一個是擔心風險，投資失敗股東會不滿意，國有資產也有很強的保值增值需求；二是管理水平存在一定的差距。“我們的管理水平真的還沒有到大規模國際化的程度，當時歐洲一個非常有影響力的電信運營商，他們的總裁也是非常知名的，估值也無非是200億美元到300億美元，中國移動只要小試牛刀，就可以把它收於帳下，但這是一家有聲譽的歐洲公司，可以設想一下，公司開員工大會，開董事會的時候，面對着那麼多有經驗的國外經理人，是中國移動的人在做大會主席，主持工作，中國移動的管理層有沒有這個水平，這是我經常反覆思考的。”