商業週刊／轉型領導這樣想 聚焦大格局、別糾結小細節
文／李欣宜 圖／商業週刊提供面對數位霸權時代來臨，我們每個人都需要學會成爲連結者。
有意思的是，本刊專訪顧問公司麥肯錫、資誠企管（PwC）、IBM與全球商業軟體龍頭思愛普（SAP），問大家最常跟顧客建議的轉型「起手式」是什麼時，大家回答的是：想清楚，你想改變的是什麼？你爲什麼要變？
根據《哈佛商業評論》兩位哈佛商學院教授愛因斯堤（Marco Iansiti）和拉克哈尼（Karim Lakhani）的研究，數位轉型能成功者，關鍵絕非投資金額多寡，因爲數位轉型領先型的企業和落後型的企業，兩者的IT支出佔營收的比率僅差0.3個百分點。
微軟首席經濟學家麥卡菲（Preston McAfee）專訪時提到，他跟很多已投資上億美元買資料的企業談過，有趣的是，多數人忙於整理資料，但常忘記自問：你想透過資料解決的是什麼問題？你想走到什麼境地？
臺灣IBM全球企業諮詢服務事業羣總經理賈景光以玉山銀行做金融科技（Fintech）爲例，玉山銀行總經理黃男州是轉型計劃領導人。他來尋求協助時，問題已經界定得很清楚：
「以前（玉山）的服務是以行員很有禮貌爲出發，數位轉型之後，要把人的服務能力帶到數位上面來。」賈景光說。
目標設定後，玉山導入聊天機器人（chatbot）24小時在線上迴應客戶的疑問，也很坦然的面對代價：實體分行裡的一般行員或者是電話客服人員可能被取代掉，但若不變，「其他人會強迫你去做。」賈景光說。
界定錯問題，常會白忙一場。麥肯錫全球研究所合夥人麥可（Michael Chui）接受本刊越洋專訪時說，麥肯錫便曾見過一家公司的轉型目標是改善客戶體驗，但衡量轉型目標的方法是用了多少科技工具，於是該公司開發了一萬隻軟體機器人，但結果卻發現，只要改善該公司的工作流程，就可以達到其原先的目的。一開始，該企業界定的問題就該是：「我要怎麼改善客戶體驗？」而非「我要怎麼透過科技改善客戶體驗？」
想清楚目的才能勇於面對代價
反覆自問，定義要解決的問題，敢表態要走到哪個境地，並非容易的事。如專業經理人，必須冒着過渡期業績下降的風險，取得董事會與股東的支持，或是面對既有利益者反彈造成人力流失，又或者，需要如當年捷普綠點前CEO江懷海一般，採取在金融海嘯時替員工加薪，出國學習的激烈手法，以表態轉型決心。
臺灣能做到的先行者，得想清目的，才能慨然面對代價。
做零食「可樂果」的聯華食品，以前連預估銷售量都是靠擲筊或者「照抄」去年銷售量再加上10%決定。但它們知道自己必須把生產流程倒過來做，從消費者端的需求，去決定今天生產什麼，才得以在國際洋芋片品牌挾行銷銀彈優勢的競爭中生存下來。
聯華轉型成功的關鍵之一是，聯華食品董事長李開源最土法煉鋼的做法：每兩週開一次「大船會」檢討轉型成果，意思是大船也要轉彎，他甚至自己做會議結論，才能追蹤進度，連續開了13年。現在，聯華已經做到可以用大數據預測4天后要生產多少包不同口味的可樂果。
思愛普臺灣總經理謝良承分享全球製鞋龍頭寶成的故事。5年前，接班的執行長蔡佩君意識到，隨着Nike等運動大廠越來越擁抱自動化和客製化，她必須重新分配生產線資源，算出最佳產能使用方式才能即時迴應需求，提高服務價值。
謝良承回憶，當時蔡佩君在會上表態「轉型若不成功，寶成面臨極大威脅。」接着從今年第2季開始，把全球每個產區的菁英員工找回臺灣駐點參與轉型大計，每次開會事必躬親，甚至還爲這些員工另闢辦公室，跟其他部門分割開來，避免相互干擾。
「領導人必須聚焦在大格局上，而不要糾結在小細節裡。」這是哈佛兩位教授，在討論轉型必備視野時，開宗明義的第一句話。當關鍵絕非是技術跟錢時，你跟你同業的競爭點最終只在於：你是否比它們早一步看清現實，做出取捨。
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