盧浮集團化身錦江“雙刃劍”：本土酒店出海再思考

2013年，酒店業迎來一則重磅消息，錦江國際將上海錦滄文華大酒店掛牌出售。後來外界才瞭解到，這個百年品牌正在爲錦江酒店走向海外鋪路。

2014年，藉助於上述資金以及一系列的資本運作，錦江酒店成功將盧浮集團收入囊中，並於2015年完成交割。

只是，對於錦江酒店而言，曾斥百億元巨資收購來的盧浮集團，顯然已經成爲了一把“雙刃劍”。

一方面，錦江酒店通過盧浮集團撕開海外市場，在擴大自身規模的同時成功將業務觸手伸向了歐洲，尤其是法國境內；另一方面，財務並表之後，儘管盧浮集團也曾爲錦江酒店增厚業績，但目前其顯然已經成爲整體利潤的“拖油瓶”。

對於中國酒店集團來說，國內激烈的競爭市場令他們躁動不安，迫切尋求海外增長曲線成爲了共同動作。但在爲數不長的出海進程中，多個本土集團幾經蟄伏。此時再回首錦江的這筆收購，其中的經驗和教訓，或能給其他同行以參考和警醒。

一面是錦江酒店走向海外的踏板，一面是整體數據的“吞金獸”，盧浮集團成爲了讓投資者又愛又恨的存在。

2001年，一部《盧浮魅影》讓遠在法國的盧浮宮在國人心中增添了一抹神秘色彩。“盧浮”二字也漸漸的與藝術、高端等詞語形成緊密聯繫。

盧浮集團同樣給人這種感覺。其總部位於法國巴黎，成立於1976年，擁有悠久的歷史。它也是歐洲第二大酒店集團。

錦江酒店與盧浮集團的緣分要追溯到2011年，彼時，錦江之星宣告與法國盧浮酒店集團簽約，15家錦江之星酒店將以品牌聯盟形式亮相法國巴黎、里昂等六個城市。

3年合約到期之後，錦江酒店決定拿下盧浮集團。至2015年，錦江通過一系列資本運作，將其攬入懷中，並希望以此來進一步拓展海外市場。

值得肯定的是，錦江酒店通過盧浮集團開啓了出海步伐，也貫徹了“全球佈局、跨國經營”戰略，迅速擴大了錦江酒店在全球的規模。在錦江股份收購盧浮集團的交易順利切割完成後，錦江國際旗下酒店數超2800家、34萬間客房，分佈於全球52個國家和地區，躋身全球酒店排名前8位。

但仔細觀察盧浮集團這個標的可以發現，當時盧浮集團持有不動產的酒店只有5/1（持自有或租賃物業的酒店255家，佔22.87%；特許經營576家，佔51.66%；受託管理284家，佔25.47%），其中73.54%酒店在法國，並未形成在歐洲或全球的佈局，在法國地區相比雅高酒店集團品牌的競爭力也不強。

具體收購細節無需多言，着重要看到的是，爲收購盧浮集團，錦江酒店拿出了鉅額籌碼。

首先，錦江酒店先是賣掉了地理位置優越、物業品牌價值較高的錦滄文華大酒店和銀河賓館的主樓與裙樓。

其次，通過上述資產處置與定向增發引進資金，合計獲得了50億元，然後以這50億元內存資金作爲擔保，以內存外貸的形式在境外擔保貸款相當於102億元的歐元。通過此番貸款，錦江酒店僅用了一半現金，便拿到了盧浮集團100%股權。但這同時也意味着，錦江酒店需要面臨高額的利息支出。

最後，由於上述操作，錦江酒店的負債率快速上漲。2011年末~2014年上半年，錦江酒店的資產負債率分別爲19.15%、20.82%、38.15%和38.32%，呈逐漸上升趨勢，而收購盧浮集團的交易交割完成後，其負債率將升至82%。

這番操作，在錦江酒店全球化佈局的大戰略下，不好評論值與不值。但盧浮集團的到來，顯然也給錦江酒店帶來了一定程度的壓力。

本土酒店出海節奏幾經波折，錦江因收購盧浮集團被業內認定爲先行者。開啓上帝視角回望這筆交易，外界仍有多種討論。

一方面，在全球化戰略之下，錦江酒店的出海動作，顯然受到了盧浮集團的賦能。

首先，公司境外酒店從2014年僅韓國一家，增長至2015年的1150家，均分佈在歐洲，其中法國開店830家。

同時，並表後的錦江業績更加好看。2015年，盧浮集團實現營業收入37933萬歐元，淨利潤3255萬歐元。這種情形延續到2019年，這段時間內，盧浮集團一直都是爲錦江酒店貢獻經營業績。

但時間到了2020年，盧浮集團就開始了連年虧損。

2020年、2021年以及2022年前三季度，盧浮集團分別實現營業收入23433萬歐元、30182萬歐元和35748萬歐元；分別實現淨利潤-9625萬歐元、-5166萬歐元和-2095萬歐元。

並且，盧浮集團是錦江酒店少有的連續虧損的子公司之一。

虧損之外，錦江酒店還在持續爲盧浮集團提供擔保。最近一次是11月25日，錦江酒店新增爲盧浮集團提供3000萬歐元擔保金額。

盧浮集團的負債總額也在持續攀升。2020年，該數據爲10.82億歐元，而到了2022年9月30日，負債總額爲14.72億歐元。同期，銀行貸款總額也由1.82億歐元增長至2.16億歐元。

在錦江強勢發展的進程中，作爲海外市場的主要資產，盧浮集團反而成了錦江系當中較爲落後的薄弱環節。

這不禁讓人再度思考本土酒店的出海戰略。

實際上，早在2011年，東呈集團就將目光瞄準東南亞市場，將城市便捷酒店開到了馬來西亞的吉隆坡，隨後中國本土酒店集團掀起了一陣出海熱潮。

出海方式各異，總體來講，中國酒店業出海包括海外投資、品牌收購、特許經營和集團合作四種模式。

而聚焦在錦江酒店身上，其大多先以集團合作或特許經營進行，等待時機成熟之後再以重資產形式收購股權或公司。收購盧浮酒店便很好的印證了這一理念。

此外，錦江酒店還完成了美國州際酒店的收購，成爲了中國酒店業海外併購第一案；斥資85億元收購美國Keystone公司81%的股權，將鉑濤集團全球範圍內近3000家酒店，刻上錦江的“烙印”；後又增持法國雅高酒店集團。

買買買模式下，酒店業併購規模較大，對現金流提出了很高的要求，且後續翻新、運營等環節，都需要資金投入，在短期內也勢必會影響盈利能力。

並且，目的地政策、社會環境、歷史文化等各方面，中國企業需要全方位瞭解，才能在其市場撈金。若通過併購的方式，後續業務還會產生分歧，損失也較其他出海路徑要大的多。

這已有案例存在，2014年，萬達酒店集團以2.65億歐元，在西班牙馬德里廣場收購了西班牙大廈項目，原計劃將該大廈拆除改建爲酒店和購物中心，但當地政府不允許拆除，認爲這是歷史地標建築。最終計劃擱淺，直接影響了萬達酒店集團2015年全年業績。

因此，更多的品牌選擇以集團合作的方式走向世界。如2018年華住集團與雅詩閣酒有限公司簽約，將全季酒店在於新加坡的首家海外直營店的委託管理權交給了雅詩閣，又如今年酒店及度假村與海外資產管理公司簽署了位於希臘雅典的GOLDEN COAST豪華酒店式公寓項目的管理合作協議，計劃與2024年底揭幕運營等。

實際上，翻閱酒店上市公司財報可以發現，近年來各企業的海外營收都展現出了不俗的表現，海外市場依然是中國酒店業共同追逐的目標。

而對於中國酒店業出海，《酒管財經》建議：首先，要明確自身的目標人羣，是海外消費者，還是位於海外的中國消費者。兩個人羣背靠着不同的社會環境和人文環境，因爲造成了兩種不同的消費需求。

明確目標人羣，深挖需求點，這決定了服務方向，也決定了品牌調性。

其次，根據自身綜合實力決定最終的出海動作。並不是每個企業都有錦江酒店、萬達酒店一樣的強大現金流和抗風險能力。品牌授權、合作開店的輕資產模式，更適合資金較爲薄弱的品牌出海。

最後，要傳遞“中國元素”。隨着中國國際地位的提升和文化出海步伐的加快，國際市場對中華文化的認可度也在不斷提高。法國巴黎的一家錦江之星，早餐就包含包子、饅頭和白粥，客房甚至能收看到CCTV中文頻道。這不僅吸引着海外華人的入住，也給外國友人帶來了新奇的體驗。

要明確的是，出海從來就不是件易事，這在互聯網、汽車、手機等多個領域都曾得到印證，中國酒店業也是一樣。

因此，《酒管財經》提醒，大型本土酒管集團應綜合考慮海外地區的酒店連鎖化程度、市場供給結構等客觀因素，結合自身品牌力、產品輸出結構，採取更加理性、高效地手段出海，並且做好長期不盈利或微盈利的準備。

統籌丨勞殿 編輯丨阿鰍

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