錦江酒店沒有“非賣品”？

近年來，酒店跑馬圈地高速增長的時代已成爲過去，酒店業正進入一個需要全面匹配消費者新需求，以精細化、高質量發展爲重點的新週期。

在酒旅行業復甦的大背景下，作爲中國第一、全球第二大酒店集團的錦江酒店近年來卻一路向“輕”，試圖剝離部分酒店資產做“減法”。

今年10月，錦江酒店掛牌轉讓全資子公司時尚之旅酒店管理有限公司100%股權。《酒管財經》在《牽手十年賣掉21家酒店 “短情”錦江選擇一路向輕》一文中曾提出設想，在過往的資產出售中，更多集中於經濟型酒店（錦江之星），而時尚之旅資產屬於中端酒店產品序列，在錦江酒店未來的重資產出售清單中，是不是也會包括中高端、高端等酒店資產？

未來，錦江酒店還會對該類資產進行剝離，仍有很多品牌的地位會在錦江酒店體系內部發生變化。

或許，對錦江來說，沒有“非賣品”。

近年來，錦江酒店多次提出要由“做大做強”轉向“做優做強”，一直都在進行旗下資產的整合和梳理工作。

據悉，錦江酒店所從事的主要業務爲“有限服務型酒店營運及管理業務”和“食品及餐飲業務”。

先來看餐飲業務，包括對餐廳的投資和經營管理等，主要有合資公司旗下的“肯德基”和“吉野家”等餐廳。

作爲上海吉野家中國經營方的錦江酒店就曾試圖“甩掉包袱”。

早在2022年8月就掛牌出售上海吉野家10%股權，作價822萬元，此前，上海吉野家已經連續虧損。

再來看其酒店業務。

收購容易，整合難，集團化的多品牌是必然趨勢，但定位模糊，同質化競爭的品牌也確實是個問題。

此前，錦江酒店收購的維也納系列、鉑濤系列、盧浮宮系列、麗笙系列等品牌，一直面對着品牌梳理的整合難題。

早在2020年，錦江酒店就啓動了對其旗下30+品牌的全面梳理。

首先，將維也納、鉑濤、錦江都城這三大酒店品牌進行梳理提升。

其中，中端酒店品牌是其當時的整合重點。

常開創負責維也納國際，原鉑濤旗下的7天酒店、7天優品、π酒店、IU酒店，麗笙下面的PARK PLAZA、park inn、COUNTRY以及鬱錦香、康鉑、凱里亞德和創新品牌歐暇·地中海共12大酒店品牌，同時負責錦江旗下的直營店管理。

李亞林主要負責錦江都城、錦江之星、白玉蘭以及原維也納旗下的維納斯皇家、維也納智好、維也納3好、維也納酒店、好眠國際酒店共8大酒店品牌；

王偉主要負責原鉑濤旗下的麗楓、喆啡、希岸、潮漫、希爾頓歡朋、非繁·城品共6大酒店品牌。

《酒管財經》注意到，百時快捷酒店、金廣快捷酒店等酒店品牌已不在“中國區品牌運營”的矩陣中。

2020年以來，錦江酒店多次以類 REITs 形式向母公司錦江資本轉讓旗下自持的錦江之星等直營酒店資產，並通過委託管理形式繼續經營，實現資本騰挪。

2020年1月，錦江酒店宣佈其全資子公司旅館投資公司轉讓其持有的西安錦江之星100%股權和鄭州錦江之星100%股權，受讓方爲光縷公司，交易金額約爲1.35億元。

同年4月，以非公開協議轉讓的方式向錦國投、錦江資本，轉讓旗下4家酒店（達華賓館、天津錦江之星、寧波錦波旅館和滴水湖錦江之星）股權，交易金額爲3.41億元。

同年7月，錦江酒店又向錦江資本轉讓5家酒店（天津滬錦投資、瀋陽松花江街錦江之星、長春錦旅投資、天津錦江之星、鎮江京口錦江之星）股權，交易金額爲1.6億元。

時任錦江酒店（中國區）CEO的常開創就曾提出，品牌成功需要市場驗證，不在於多，而在於精與強。

爲此，錦江酒店一直在梳理品牌矩陣，試圖在品牌發展上有所側重。

據其2023年中報顯示，其2023年上半年淨開業酒店品牌結構中，麗楓、維也納、歡朋、喆啡等優勢品牌佔比提升，錦江之星、七天等經濟型品牌收縮趨勢明顯。

在確立了有限服務酒店的品牌發展戰略後，中高端及以上酒店品牌也進入了錦江酒店的整合梳理範圍。

2022年6月，錦江酒店以6.75億美元出售麗笙酒店美洲區業務。

2023年8月，錦江酒店宣佈與麗笙酒店中國區進行業務合併，推出全新業務架構“錦江麗笙酒店”，推出J、巖花園、錦江、崑崙、麗笙精選、麗笙、麗筠和麗祺等8個酒店品牌。

2023年11月，錦江酒店以4.61億元收購錦江資本持有的錦江國際酒管公司100%股權，加快整合其旗下高端品牌資源。

據悉，收購完成後，錦江酒店將由有限服務酒店轉變爲全序列品牌的酒店管理集團。

對錦江而言，完成收購併不意味着結束，拿來主義和爲我所用中間還差一個深度整合和梳理。

不過，《酒管財經》注意到，即使多次剝離旗下部分表現不好的資產，此前以“收購”高速擴張的錦江酒店，仍然面臨商譽高企的風險。

2015年末，公司商譽爲42.16億元。而截至2023年6月30日，公司商譽爲118.43億元，佔總資產的23.8%，佔淨資產比值高達69.27%，遠高於行業均值40.3%。

同期，錦江酒店資產負債率達65.65%，依然處於近年高位。

不難發現，錦江酒店的商譽危機依舊懸頂，整合困局仍亟待破解。

此外，儘管早已提出做優做強，但其至今仍未明確主力發展品牌。

曾有投資者在其業績說明會上提問，旗下酒店近40個品牌中，哪些屬於重點發展的品牌。

今年，錦江酒店就表示已明確10個主力發展品牌，並計劃聚焦優勢資源，將10個品牌培育成“大而強”且能參與世界一流競爭的行業頭部品牌。

不過，錦江酒店官方口徑至今仍未點明具體哪10個品牌是公司主力發展的品牌。

業務板塊的整合梳理是一個漫長的過程，自2016年起，“深度整合”的關鍵詞就開始頻繁出現在錦江酒店歷年財報中。

有業內人士告訴《酒管財經》，當市場規模化結束，迴歸到實力競爭的時候，品牌往往是最後的殺手鐗，優質品牌力的打造纔是培育消費者品牌忠誠度和吸引加盟商的關鍵。

中國經濟正在轉向高質量發展階段，中國酒店行業也正在由過去的“規模時代”轉向高質量的“品質時代”。消費者不再滿足於功能性需求，越來越注重品質生活、精神文化消費等方面，對酒店的品質、多樣化、個性化提出更高要求。

酒店的本質依舊爲消費品，而消費品競爭力的底層要素仍爲產品力。

經歷了前幾年高速發展的黃金期，錦江酒店體量迅速變大，想要持續做優做強，其運營效率、產品質量一定要跟得上。

爲充分滿足消費者差異化、個性化需求，錦江酒店仍需做好“加減法”，協同品牌梳理與創新，整合完善品牌矩陣。

時任錦江酒店（中國區）CEO的常開創多次強調，樹品牌、輕資產、重運營、創模式、強平臺”十五字方針中，“樹品牌”一直是錦江酒店的核心任務。

對錦江酒店而言，要樹的是品牌的魂，唯具有價值內涵的標杆品牌才具備長續競爭力。

未來，錦江酒店要想以更好的業務鏈接和協同，提升經營效率和效益，以期在高段位的競爭中保持領先優勢，梳理且明確優頭部業務板塊和主力品牌，或是未來錦江酒店對其旗下資產梳理的重要發力方向。

統籌丨勞殿 編輯丨阿鑫

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