海爾駛入物聯網時代“新道”
一千多年前，西域古國樓蘭和精絕古城神秘化爲廢墟，對此諸多猜測：遺址房屋並沒有被燒燬砍砸，也找不到戰爭痕跡。事實上，這些古城的廢棄與喪失絲路的中心位置有關。當河西走廊的北涼王朝有了高昌這樣新絲路中心後，樓蘭和精絕的道路從此荒廢。
城國如是，企業亦然。“巨人倒下時身體還是溫的”，這個形容並不誇張。一個企業的失敗可能並非因爲做錯了什麼，只是時代的河流已經奔涌在新航道；一個企業的持續成功，則在於有足夠的勇氣和智慧拋舍舊路、開闢新道。
海爾智家極好地詮釋了這樣的“改道”。12月23日，海爾智家H股在香港聯交所上市交易，這意味着“A+H+D”資本佈局成型，從而成爲全球第一家橫跨上海、香港和法蘭克福三地上市的企業，也是全球第一家物聯網化的上市公司。對於資本市場而言這是一件大事，鋪天蓋地的研究報告多着眼於私有化完成之後的雙平臺整合、效率提升和利潤增長。殊不知，海爾智家三地上市背後更具開創性、甚至是革命性的信號是“換新道”。
海爾的新航道
也有明眼人察覺了其中端倪，指出“物聯網時代，生態路線與傳統家電業務表面上只是利潤率的差別，實質上是海爾智家業務模式轉換後估值邏輯改變。”用生態思維的新道代替產品思維的舊路，就是海爾智家通過三地上市發佈的宣言。
爲企業帶來估值邏輯改變的原因有很多：獲得新技術、研發新產品、進入新市場……但並不是所有創新都稱得上“換新道”。悉數歷史上無數次偉大的創新——汽車替代馬車、數碼相機替代膠片相機、手機替代PC……誠然都是產品的劃時代革命，但終究會被生命週期的命門鎖住，逃不出“各領風騷幾十年”的宿命。
《大爆炸式創新》的作者拉里·唐斯和保羅·紐恩斯用“鯊魚鰭”來描述這種“其興也勃，其亡也忽”的現象。他們發現，產品生命週期曲線正在被更陡峭的鯊魚鰭曲線代替，一個成功的產品會讓消費者涌向它，但當市場飽和或者新的顛覆性產品出現時，需求曲線和產品生命週期曲線就會立刻急轉直下。如何應對“鯊魚鰭”的悖論？兩位作者沒有給出明確方案，海爾首席執行官張瑞敏卻自有解答。在與兩位作者見面時，張瑞敏指出：不管是互聯網還是物聯網，或是區塊鏈，都聚焦在去中心化和去中介化。如果把企業變成一個平臺，一個去中心化的組織，就相當於無數小的“鯊魚鰭”動態疊加，平滑了波動性，這樣就能夠在總體上得到一條平穩上揚的增長曲線。惟有生態組織纔可能產生這樣的疊加平滑曲線，破除“鯊魚鰭”的宿命。
海爾堅信沒有完美的產品，卻有不斷朝着完美迭代的生態。海爾智家就是打破行業邊界、成爲物聯網生態的一個縮影，它的生態效應正在得到驗證：前三季度場景方案銷售68.7萬套，同比增長24.5％。盈利模式也有了明顯轉變，今年前三季度實現生態收入72億元，同比增長114%，其中第三季度同比增長138%。
帆已升，風已起，航路已清晰，就沒有不能抵達的遠方。
轉換“宇宙觀”
我們繼續追問：在這個言必稱創新的時代，第一家物聯網化上市公司爲何來自海爾？顛覆式的“換新道”爲何發生在海爾？
根源在於人單合一模式。相信人的價值第一，追求創造價值和分享價值的合一，這是海爾創新的內置前提，是科層制企業無法具備的。通用電氣前CEO韋爾奇曾挑戰科層制度，他抱怨科層制下的CEO如同穿着厚厚的毛衣，無法感知市場的溫度。但即便推行了扁平化、無邊界這樣的舉措，韋爾奇這顆“中子彈”依然穿不透科層制的銅牆鐵壁，“股東利益最大化”的內置前提緊箍咒般困住了他。GE風光不再，公司前監事海曼（Nicholas Heymann）感嘆道：現在的風向簡直完美，只是GE的帆破碎了。
人單合一模式是迎接完美風向的新風帆。彭博社評論認爲，人單合一不再是海爾的專屬名詞，而是全世界企業共襄盛舉的物聯網時代管理革命。人單合一模式的顛覆性來自於企業視角的切換，不啻於從“地心說”到“日心說”的轉換。從13世紀到17世紀，地心說一直是人類堅信的世界觀，直到哥白尼提出“日心說”打破了人類自以爲是的幻夢，衝擊了天主教的統治觀念，更徹底改變了人類對宇宙的認知。企業也一樣，用怎樣的視角看待世界，就會發現自己身處怎樣的競爭維度。
根據企業的不同視角，有管理學者劃分了三個維度：第一個維度是單純從企業視角出發，稱爲戰略空間，絕大多數企業都在這個維度運作；第二個維度是從單一生態出發，稱爲商業模式空間，一些優秀企業可以達到這個境界；第三個維度則是從生態簇的視角出發，稱爲共生體空間，海爾的座標就在這裡。此番資本市場的私有化完成之後，海爾衣聯網、水聯網、食聯網、空氣網等等生態將實現整合，形成一張物聯網生態網絡，各產業平臺間的資源無縫鏈接。此外，工業互聯網平臺卡奧斯正在吸引家裝、食品、健康、物流等數十類千餘家資源方。當越來越多的行業被賦能，就像是一塊塊拼圖被重新勾畫出來，當這樣的拼圖足夠達到一定數量，世界隨之呈現嶄新的畫面。
物聯網時代的造雨者
企業是時代的細胞。隨着規模和體量的擴大，一些企業難免暴露“病症”——攫取利潤、破壞競爭、壟斷市場……一位西方思想家沮喪地宣稱，他逐漸意識到“商業給一切帶來詛咒，即使經營的是天堂帶來的福音，也仍帶着商業的全部詛咒”。
其實詛咒並不來自商業本身，而是來自思維和格局。在物聯網時代，若企業仍然秉持自我爲中心的理念，必因“我執”過重而喪失未來。物聯網時代呼喚企業擁有“大我”。當企業不再追求自我膨脹，用共贏心態改變商業生態時，纔可能進化成爲最適應未來世界的樣子。
比如海爾的工業互聯網平臺。傳統工業互聯網平臺最大的難點是找不到用戶需求，幫助企業實現盈利，因爲這些平臺不但是產品思維導向的，也是“唯我”的，必然困於零和博弈；場景思維導向的平臺則突破窠臼，通過幫助企業構建場景找到需求點，實現用戶付薪下的增值分享，共生互利。這就是通過場景生態構建企業“大我”的鮮活案例。
從“唯我”到“大我”已經成爲迫在眉睫的選擇。在海爾智家香港交易所主板上市儀式的致辭中，張瑞敏提到美國學者約翰·哈格爾三世的《拉動力》。書中寫到：四十年來美國企業的勞動生產率穩步增長，業績卻大幅下降，資產收益率僅爲四十年前的四分之一。邊際收益遞減是經濟學的“魔咒”，海爾獨創的物聯網時代財務工具共贏增值表通過納入傳統三張表不能反應的用戶價值，解除了這個魔咒。一旦站上生態的維度，冰箱也好，洗衣機也好，這些人們眼中的傳統家電就再也不是孤立的產品，而是網絡生態的節點和載體。通過食聯網、衣聯網等羣落帶來生態增值，海爾進入邊際收益遞增的快車道。
自從2013年美國投資人Aileen Lee發明“獨角獸”公司的概念以來，那些成立不超過10年、估值超過10億美元的新興企業一度備受追崇，因爲它們代表着呼嘯的風口、速來的財富和鵲起的名聲。但近兩年來，隨着流量紅利的消退和燒錢模式的終結，許多獨角獸公司面臨巨大挑戰。、
怎樣超越方生方死的命運？張瑞敏的回答是成爲“龍企業”。作爲中國人信仰的精神圖騰，龍司掌行雲布雨，是名副其實的“造雨者”（rainmaker）。在現代商業語境下，造雨無異於造生態，這樣的“龍企業”理所當然會成爲未來商業生態的主角，它與傳統企業的差異不在行業、不在體量，而在本性——是否無我、是否共贏、是否生態。
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1993年11月19日，海爾掛牌上交所，彼時企業剛剛進入多元化發展的快車道，前路漫漫。27年過去了，如今三地上市的海爾智家早已蛻變重生。這是一次全新意義上的再出發，無論從資本角度、供應鏈角度、市場角度，還是從生態角度看，海爾都已然成爲一個臻於成熟的系統，如武林高手“分陰陽，合太極”，應物自然，信步於物聯網時代的“新道”上。