【貝殼蘇州】左暉的變與不變
寫在前面
植根房產經紀，鏈家構築起一條真房源、極致服務的國民品牌護城河；探索居住變革，貝殼加速起跑打開國人圍繞“住”之需求的全部暢想空間。在衣、食、行領域均全面滲透互聯網化、平臺化的今天，扮演變革者角色的左暉，持續豐富着一家現象級公司的邊界和可能。
從鏈家到貝殼，堅持“做難而正確的事”信條，左暉向上、向善的價值觀最終外化爲商業文明與企業戰略，全面推動中國居住服務行業健康化、規範化發展。
幫助百萬居住服務者收穫尊嚴，讓中國2億家庭未來住得更好，懷揣理想的人不知疲倦，始終走在創新的路上。逆流而上18載，新居住元年再弄潮。
70年波瀾壯闊，中國實現了人類歷史上最大規模及最大相對速度的城鎮化進程，了不起的變化亦深入國人居住領域，中國房地產整體從增量時代跨越到存量時代。一抹亮色是，這個居住服務領域總有那麼一批破局者，引領着一批公司，通過不斷突破革新提升了消費者的居住服務體驗，從而在某種意義上改寫了對居住服務從業者的固有傲慢與偏見。一部創新史，就是一部光榮與夢想史。
這是一個伴隨着改革開放浪潮成長起來的企業家，堅持爲中國居住服務行業的發展鼓與呼，爲推動行業的健康、規範不止步。
“在行業多年，我一直非常痛恨兩件事。第一是經紀人忽悠消費者，另一件是消費者不尊重經紀人。” 關於經紀人羣體的信用與尊嚴，這是貝殼找房董事長、鏈家董事長左暉當下思考最多的事情之一。“第一件事，我能想辦法讓組織和經紀人向好的方向變化，但第二件事，我一度感覺自己無能爲力。”
從1992年大學畢業留守北京，左暉像千萬個北漂一樣，開始了自己的租房生活，直到2004年，左暉纔買下自己在北京的第一套房子，結束12年的北漂生涯。這期間也被“中介騙過很多次”，而當他自己三十而立創立鏈家，一頭扎入房地產經紀行業開始，左暉始終堅持與行業弊病做鬥爭，站在消費者的角度思考問題。
左暉的無奈正是他努力的方向。
“不吃差價、實行真房源標準、全國性拓展、線上化”，這些成爲左暉眼中公司發展的標誌性節點，支撐鏈家在成爲行業先鋒的前提下，創變型推出貝殼找房平臺。“在這幾次關鍵的成長中，我們始終有個原則是‘對用戶好’‘做難而正確的事’，公司的組織架構、產品和願景，最終都體現了這個團隊的核心價值觀：幫助百萬居住服務者收穫尊嚴，讓中國2億家庭未來住得更好。”
機緣與使命：把握存量市場機遇
左暉生於1971年，陝西人，穩重，公司裡熟悉的人喜歡稱他“老左”。縱觀左暉的創業經歷，發現他總能敏銳地把握重點，追尋價值創造，對於房地產存量市場的精準判斷，無疑是成就他創業的關鍵一點。
1992年大學畢業時，左暉被分配到北京郊區一家工廠上班。這是普通包分配的一條尋常路。“興趣不在於此”的他辭職跳槽到中關村一家軟件公司負責客服工作。
日常高頻接電話讓左暉至今回憶起來耳朵裡還是“嗡嗡作響”的聲音。但也正是那個時候，左暉對於“好的服務”有了深刻認知，他更加認真地思考如何在自己擅長的領域激發最大的潛能。
在某個夏夜，左暉和兩個大學好友約去看足球甲A比賽，聊起大學時代說過的“25歲出來單幹”的約定。一番商定後，每人拿出5萬塊錢，從原公司辭職、創立新公司，左暉任總經理，哥們仨一起做保險代理。
第一次創業3年，計算機專業出身的左暉，卻因此成爲了資深保險專家。他們撤出保險代理市場時，獲得的收益是當年投入的100倍。這讓左暉賺到人生的第一桶金。
時光走到1998年。這一年，金融風暴摧殘下的亞洲經濟動盪，危機四伏。中央對房地產的政策做出重大調整，取消“福利分房”。實行住房分配貨幣化，商品化。
左暉敏銳地發現，自“1998年房改”後，北京個人購房比例在加大，卻沒有一個可靠的購房服務平臺，房產交易信息嚴重不對稱。而他自己也是一個北漂，在北京租房被騙數次。綜合動因，促使他開始琢磨着在房地產交易這個行業幹些事兒。
2000年8月，左暉成立了北京鏈家房地產展覽展示中心，並與《北京晚報》合作，創建“房地產個人購房房展會”。至此，左暉在這個行業裡堅定地走了下來，他常說這份工作是“使命所至”。
這份使命感讓鏈家快速成長起來，最初只有2家店、37名員工，次年就變成6家店、77名員工； 2004年就達到了30家店、200名員工。
“我們在入行的時候完全是門外漢，有一個理論是：‘從全球的理論數據看人均GDP超過8000美元后不動產新增投資額會下降，房地產消費市場會轉爲以存量住宅交易爲主體’。但這只是當年創業時候的認知，在過去的20年裡親身見證還是另一番感受。”
時間證明，這個選擇是正確的。今天，從全國來看，二手房交易額已經迅速從1998年的不足百億元擴大到如今的萬億元級別，率先進入存量時代的一線城市表現更爲明顯，北京二手房市場的累計GMV（成交總額）爲5.1萬億元，上海二手房市場的累計GMV爲6.6萬億元。
左暉判斷，房地產消費市場轉向以存量住宅交易爲主，這是一個不可逆的趨勢，龐大的存量住宅交易市場，將爲房產經紀行業奠定一個穩定的基本盤。
與存量市場對應的，是房地產經紀行業的成長。自1998年房改到現在，房產經紀行業從最初的二手交易衍生服務逐漸邁向成熟和產業化，累計交易額突破了30萬億元。
力推真房源，堅持“對用戶好”
二手房市場催生並推動房產經紀行業逐步繁榮發展，圍繞二手房交易產生的經紀公司品牌、佣金市場、廣告市場和配套服務逐步完善，形成完整的二手交易產業鏈。
行業內企業也經歷了快速發展，大浪淘沙，逐漸迭代，但整個行業的競爭環境在過去的這些年並沒有發生明顯優化，虛假房源氾濫、吃差價、惡性搶單等弊病根深蒂固，交易效率依然很低，行業消費者滿意度還不到及格線，經紀人的職業化水平也不高。
“整個行業每一個部分都還有很大的改善空間。”對於左暉來說，公司成長的關鍵時刻清晰可見：不吃差價、實行真房源標準、全國性拓展、線上化。
在二手房交易市場剛起步時，“吃差價”幾乎是所有房地產經紀機構賴以賺錢的手段，可以直觀感受到消費者的憤怒。
“我們很早就開始反省和反思，好的商業應該提供品質服務，拒絕低層次的競爭。”左暉將這種正能量的價值觀帶到了企業的運營中。2004年，鏈家成爲業內第一家推出籤三方約、透明交易、不吃差價的經紀品牌。
早些年的“虛假房源“也是行業一大毒瘤。到2008年，鏈家開始建立真房源數據庫，在行業內首推樓盤字典，啓動了“真房源行動”，率先制定真房源標準，上線全流程驗真系統，推出五重保障、四大安心服務承諾。真房源並非一蹴而就，需要足夠的技術支持和堅決的推進機制。
左暉回憶，真房源行動剛推出時，鏈家經歷了很大的壓力，客戶來電量銳減，來自經紀人的抱怨也有。但是這些流失的客戶終究是回來了，成交之後還帶來了大批新客戶，“因爲我們做的事情是真正對消費者好的，消費者是一個理性羣體。”
2014年，“鏈家在線”更名爲“鏈家網”，逐步構建了鏈家O2O能力，實現業務流程線上化、產品數字化。作爲具備集房源信息搜索、產品研發、大數據處理、服務標準建立爲一體的全價值鏈房產服務平臺，鏈家推出了“房源驗真系統”“交易流程可視化”“地圖找房”“房屋智能估價系統”等一系列大數據產品，重構交易服務流程，實現用戶體驗和交易效率的雙提升。
到2015年，鏈家開啓了全國性拓展進程，篩選併購了11家相對優秀的房產經紀機構，完成了真正意義上的全國化戰略，織就了無法被替代的經紀人價值網。
“在與行業弊病做鬥爭時，鏈家始終選擇站在消費者的角度上思考問題，就是因爲我們相信消費者的眼睛是雪亮的，結果證明，消費者對我們建立了信任感，大批量的消費者爲經紀人實現了正激勵，最終行業正循環也推動起來。”左暉還記得幾年前的某個週末，他到門店去找店長，那天天氣很好，陽光灑下來。
“我們的房地產經紀人正站在門口與消費者交流，那個瞬間深深打動了我。因爲我能明顯感覺到房地產經紀人與消費者之間眼神交流的透明和坦誠。雖然在第一次接觸中，消費者不會輕易信任你，但只要你能向消費者證明你值得信任，那他一定會信任你。”
左暉希望當初那透明、坦誠的陽光能夠照射進房地產經紀行業，他相信秉持“對用戶好”的這一代房地產經紀人能夠做到。
光榮與夢想：平臺演繹品質居住生態
改革繼續，夢想升級。在鏈家成爲行業先鋒的前提下，左暉推出了貝殼找房平臺。
定位爲“科技驅動的新居住服務平臺”，貝殼找房和合作夥伴以真房源爲底線，用品質服務提升消費者體驗；以ACN爲基石，實現多品牌合作，共贏共生；以互聯網爲工具，推動技術和數據驅動行業業態升階。房產經紀服務良莠不齊、痛點集中的現狀被逐一打破，真正實現行業“正循環”。
2018年初，位於北京海淀區福道大廈的鏈家網總部，被全部裝點成“藍色”。一個將近1000人的團隊在這棟大樓裡共同打磨一款叫“貝殼”的互聯網房產信息平臺。
“我覺得我們更應該是一個激勵型的組織，讓我們的Agent（經紀人）得到消費者的激勵。這些纔是真正有價值的。”左暉解釋，從產品層面來講，過去很多年，鏈家在技術、運營、管理、服務標準等層面，都建立了自己的標準，但這種直營模式有些重。所以，管理層很早就意識到開放式、平臺式的方向更符合未來，並會反過來促進鏈家整個組織的成長和進步。
另一方面，左暉認爲，整個經紀行業確實一直處於比較低級的服務水平和競爭狀態，處於信用損傷的囚徒困境，這是一個負循環。“所以我們把鏈家18年積累的東西，不管是技術的、管理的、作業服務標準的，都提煉出來，開放給也想這麼玩但靠自己很難做到的同行，這就是貝殼的核心模式。”
正因如此，貝殼的管理是圍繞着標準化、可提煉和複製的能力與模型來輸出，管理模型也從縱向運營管理，到橫向的標準輸出與對品牌改造和賦能效果方面。
另外，在互聯網的驅動力下，大數據、VR、AI、物聯網等技術開始串聯起從房屋生產、使用到流通的全鏈條，由於對產品和服務都在進行線上化變革，平臺管理也圍繞這方面提效。
“新居住時代是服務者價值全面崛起的時代，也是數字化價值全面崛起的時代，未來整個產業會從5個方面發生革命性的變化，貝殼找房也在這些方向上繼續努力。”左暉目標明確，他希望職業化的服務者，從收入成長、認同感等方面被激勵，達到長期留存，從而提供更好的服務體驗，形成一個正循環激勵鏈條。
當被問到“你的夢想是什麼？希望人們以什麼方式記住你？”，左暉回答道：“爲社會創造新的價值很吸引我。國內一些服務業的基礎和標準都是不夠的，我們欠賬欠得太多了，需要有一批企業在這些領域裡有所作爲，這個時代的企業往往具有相似的宿命以及使命，即爲國人的生活質量提供一些基本乃至更高階的保障。”
“不要幻想能夠青史留名，這個時代不存在那麼多機會，這個國家也不需要永遠追逐煙花的公司。我們這代人有責任做一些基礎性的工作，去做煙花幕後的那些事，去做髒活兒、累活兒。新一代企業，要爲填補這個時代的空缺，爲真正創造價值而奮鬥。”左暉說。
商業·對話
70年
中國房地產報：你現在思考最多的是哪方面的問題？
左暉：一是品質正循環，從“成交爲王”進化爲“消費者至上”。這個行業在很長時間以來類似一個搏殺的叢林，消費者和經紀人互不信任。如果不做根本性改變，我們的事業便不可持續。因此，構建品質的正循環是行業存在的基礎，而消費者的激勵，是正循環的源泉。
二是經紀人主權，這是核心資產，而非易耗品。未來是經紀人主權的時代。我們真正需要關注的是3~5年內萌生在房產中介的變化。坦率地說，今天同行有些後知後覺。曾有人形容，“經紀人就像毛巾，擰乾一條再換一條”，倒是形象地描述了經紀人的狀態。
一個經紀人進到體系來，其職業規劃到底是怎樣？如果我們把這件事想清楚，我們所有的舉措和思考都是圍繞讓經紀人能更好發展，能安身立命，能因爲進入平臺而使自己家庭和家族發生不一樣的變化，那麼，這個平臺想做不好都難。
在保護消費者的權益前提下，經紀人有權力選擇最尊嚴的方式執業，有權力不被竊取在一個服務中所付出的努力，有權力選擇最符合自身的工作時間。我們的核心指標之一是經紀人行業從業時長，我們以此指標的持續改善作爲經紀人職業化程度的度量標準。
第三是平凡人的協作，協作是我們的信仰。我們建立平臺的價值就是保護每一個正向行爲的權益，平臺建立的基礎是一筆交易中每一個角色的高效協作，這種協作是跨越品牌、跨越門店組織邊界的。同時，經紀行業的複雜性，要求除了經紀人羣體之外，還需要和產業鏈的其他崗位共同參與協作來服務消費者。
我們確信，ACN的基礎是整體最優大於個體最優，個體最優長期看和整體最優是高度吻合。我們保護私權的伸張，私權伸張的基礎是平臺的規則。協作依賴信任，信任依賴規則和承諾。這裡有super star，但更多的是有一批相信尋找到擁有共同價值觀的夥伴，一起合作才能贏的平凡人。
我們鼓勵培養人才，也鼓勵人才跨組織的流動，鼓勵人才不斷追逐更大的事業。平臺的機制是讓培養與輸出人才的人得到合理回報；第四是科學管理，科學管理的精神和能力，是行業提升效率的唯一手段，提升效率就是數據改進的過程。科學管理就是用數據而非感覺說話，就是將服務全流程數據化和電子化，構建人、物、服務的標準，並針對薄弱環節持續改善和優化。科學管理最終是以滿足消費者利益，是以服務好經紀人爲基礎的。
第五是中性的市場觀，經紀人是追殺跌的反作用力；第六是信用與尊嚴，這是經紀人羣體的職業追求。我相信行業口碑提升，每位從業者都受益。保護經紀人的職業尊嚴，是行業所有人不可推卸的責任。
第七是社區友好，前提是提供價值。我們從事的是社區服務行業，一個社區友好的形象有助於我們的事業。經紀人及門店是社區服務體系的重要組成部分，應該是社區裡最積極、最熱心、最友好的成員。經紀人的價值來自於在社區居民中的口碑，這種口碑帶來了信任。
除了標準的不動產服務之外，我們應該利用場所及人力提供力所能及的社區服務，即便是投入一定的成本。我們應該是社區公約的遵守者和踐行者，成爲社區居民的好鄰居。
經紀人的價值來自於社區黏性，社區黏性來自於信任的建立，信任是由長期服務、熱情友善、專業操守、適當投入帶來的。
中國房地產報：你希望貝殼找房最終成爲一個什麼樣的公司？
左暉：貝殼的核心是要爲這個世界創造出一些新的價值，爲消費者創造真正好的價值。
我們的使命是有尊嚴的服務者、更美好的居住，願景是成爲服務2億家庭的品質居住平臺。在這個過程中，以數字化手段重塑居住產業互聯網，推動行業效率大幅提升，讓消費者需求得到最大滿足。
中國房地產報：有觀點認爲貝殼既是運動員又是裁判員，你怎麼想這個問題？
左暉：開始做平臺型的組織，對於企業來說，的確是面對更多的不確定。當然，肯定也面對更大的商業機會。只不過在這個時點，是不是要去做這件事情，是不是要做這種選擇，大家一定會有不同的意見。
如果沒有爭論的戰略應該不是一個好的戰略。如果沒有爭論的戰略一定是你做晚了。
如果要有一些爭論的話，我們會具體傾聽這些聲音，有些聲音是明白我們要做什麼，可能他感覺我們對一些其他組織未來的發展是一些威脅，所以會發出不一樣的聲音；有的是不明白我們真的想做什麼，我們就要把這個事逐步地傳遞得更清楚。
事實上，我們也看到，大多數人並沒有真的明白我們想做什麼。我們自己非常關注兩個方面的價值，一是對C端，貝殼會帶來什麼明確的價值；第二個，貝殼到底會對中國150萬到200萬人的經紀人羣體，對於他們的工作方式、未來生態，會不會帶來什麼根本性的影響。這是我們真正所關注的兩個問題。
中國房地產報：每一家房地產經紀機構都號稱自己是“真房源”，但市場並不這麼看。你怎麼看待真房源的本質？你認爲經紀機構該如何打造真正的“真房源”？
左暉：中國的消費者在很多基礎產品、基礎服務的品質上都沒有得到滿足，60分及格線的感受都沒有達到，所以基礎設施的建設很重要。
真房源的確是一件比較複雜的事情，但屬於“難而正確的事”，是必須撬動的正循環。
打造真房源，不僅僅是團隊的意願、管理、激勵問題，還包含大量的技術因素，需要基礎、投入以及管理機制的跟進。
簡單來說，我們打造真房源，需要3個基礎：
第一個是“樓盤字典”。基於“樓盤字典”數據庫，貝殼不僅爲用戶提供真實、透明的房價信息，還提供房源歷史成交數據、價格變動區間、房間戶型圖等信息幫助用戶有效決策。依託互聯網對數據進行標準化管理，真正實現了信息的無差別共享，改變了房產行業中信息不透明、虛假房源等問題，爲用戶帶來真實透明的購房體驗。
第二個是，爲保證房源長期、動態化真實，貝殼找房採用7×24全生命週期的真房源驗真系統。
第三個則是平臺嚴格要求、嚴格落地，把這個作爲底線標準來約束平臺上的經紀品牌和經紀人，並引入外部監督等，這是機制上的門檻。
中國房地產報：你平常讀什麼書？
左暉：我們這個行業的書不多，我可以推薦一本《中間人經濟》，它主要講兩件事：一是中間人的價值，事實上美國1/3的經濟都和中間人相關，金融的、地產的、用戶服務的甚至政治的；二是互聯網時代，中間人和中間經濟不是越來越少，而是越來越多了。平臺企業做好給中間賦能，就能做到很大、很好。這也是貝殼在做的事情。
中國房地產報：你的夢想是什麼？希望人們以什麼方式記住你？
左暉：爲社會創造新的價值很吸引我。
國內一些服務業的基礎和標準都是不夠的，我們欠賬欠得太多了，需要有一批企業在這些領域裡有所作爲，這個時代的企業往往具有相似的宿命以及使命，即爲國人的生活質量提供一些基本乃至更高階的保障。
不要幻想能夠青史留名，這個時代不存在那麼多機會，這個國家也不需要永遠追逐煙花的公司。我們這代人有責任做一些基礎性的工作，去做煙花幕後的那些事，去做髒活兒、累活兒。新一代企業，要爲填補這個時代的空缺，爲真正創造價值而奮鬥。