轉攻外帶外送 研發零售商品 餐飲業疫中求生 改外用挺住兩成業績

全國升至三級警戒，讓原本仰賴活絡內需市場支撐的餐飲業，情勢急轉直下，成爲海嘯第一排的受災戶。(圖／遠見提供)

全國三級警戒，餐飲業拉高防疫規格，紛紛宣佈暫停內用，改成外帶外送。業績瞬間急凍下，餐飲業如何挺過去？

全國升至三級警戒，讓原本仰賴活絡內需市場支撐的餐飲業，情勢急轉直下，成爲海嘯第一排的受災戶。藝人艾成在西門町開的馬來西亞餐廳門可羅雀，他焦急地表示，「人潮幾乎是0，虧到爆。」

經營日式頂級燒肉料理的乾杯集團，來客數也在一週內下滑剩兩成。

以上並非零星個案，根據餐飲科技系統商iCHEF調查，自臺北、新北公佈第三級警戒後的當週週休二日，雙北餐廳營業額衰退便超過六成。

對此，餐飲業者除了拉高消毒、清潔規格，以及安裝防疫隔板外，史上頭一遭，餐飲業紛紛宣佈暫停內用服務，改由外帶外送。更甚者，爲了減少等待時間的接觸，部分店家也提供不下車就能取餐的服務。

包括速食業如麥當勞、漢堡王和頂呱呱，連鎖餐廳如瓦城泰統集團、豆府餐飲集團和王品集團，除了加強防疫清潔，更對員工信心喊話，期許讓內用的服務價值，也能透過外帶外送傳達給客人。

特別的是，跟去年相比，業者在外帶市場上，標準流程和作法更加細緻，無論是視覺上的擺設，或是考量運送過程，而調整烹飪時間和包裝方式等，都更重視消費者的體驗。

「漢來美食」旗下所屬品牌餐廳，轉攻便當市場，主廚便特別選擇不出水的食材、兼顧配色與口味搭配，以「放涼了也好吃」爲首要目標。

此外，從高檔飯店餐飲、連鎖餐廳到速食業者，更是集中火力研發電商、零售商品，從冷凍調理包到生鮮食材，什麼都賣。

電商變「急診室」，幫助食材賣出去

電商可說是餐飲業的「急診室」，幫奄奄一息的餐飲業恢復心跳。

商發院經營模式創新研究所副所長李世珍觀察，過去仰賴觀光客的士林夜市，去年就有部分商家將大腸面線、胡椒餅等夜市美食，經過急凍處理，由臺灣直接空運，放到香港電商平臺上賣，海外求生。

他也看到最近有電競館遇上疫情爆發，應變很快，立刻在線上主打「網咖美食」，將原本進貨的一大批吐司順利出清。

最經典的案例莫過於乾杯集團，去年成立自有生鮮電商平臺「乾杯超市」，將原本就引以爲傲的頂級肉品生鮮，提供給顧客自宅烹調。

如此一來，餐廳有保鮮期限的肉品，可移轉到平臺創造營收，也可鞏固熟客關係。

由於乾杯應變得宜，相較於疫情爆發的5月15日當週，隔週外帶外送營收成長超過六倍，雖仍無法完全彌補崩跌業績，但不無小補。

乾杯董事長平出莊司在先前接受《遠見》專訪時，就分享過如何在疫情下找出核心優勢持續自救，「顧客此時只是不能來，但他們對乾杯的喜愛不減，我們要想辦法儘量滿足他們的味蕾。」

儘管民衆不出門，業績瞬間急凍，但iCHEF共同創辦人程開佑表示，臺灣餐飲業生意必然受衝擊，原本純內用的餐廳能守住兩成就很好，整體產業能保有六～七成活絡度，都還能調整。

店家經過一整年的抗疫洗禮下，已發展出學習曲線，大多在第一時間都能應變找出路。不過，還是要問，這一波疫情下，餐飲業挺得過嗎？客戶遍及臺灣、香港、新加坡、馬來西亞的iCHEF對比新加坡去年封城期間，營收大幅衰退超過四成。

最一開始的兩週，營業額衰退最高，逼近六成，不過第三週後稍微減少衰退；而封城結束後的第三週營收開始正成長，第五週營業額年成長就達到三成。

疫情雖升溫，臺灣仍有四大優勢

程開佑觀察，即使疫情升溫，但臺灣情況相對樂觀，有四大優勢。

第一，無斷糧危機。去年至今全球食材來源穩定供應；第二，疫苗前景可期，降低市場恐慌；第三，大型餐飲集團積極經營App和社羣經營，更能掌握消費者輪廓和習慣，優化和客戶的溝通。

第四，科技賦能。以iCHEF爲例，全臺已超過8000家中小型餐廳在平板上安裝POS系統於iPad上，透過科技輔助跨平臺整合，店家在後臺上可整合LINE官方帳號、各家外送平臺的訂單，也可合併對帳。

若未見好轉，中型餐廳打擊最大

但若疫情一直未好轉，最受衝擊的海嘯第一排，就是中型餐廳。

程開佑指出，月營收50～250萬元、約10家連鎖規模的中型餐廳，須承擔租金、員工、食材等成本，兩個月內恐面臨現金週轉的壓力。

大型餐飲集團現金流較爲寬裕，疫情結束後，就可能出現像今年第一季連鎖餐飲大量展店的景況。

但若時間再拉長至六個月內，借鏡日本、新加坡、香港經驗，若疫情沒緩解，大型餐飲因爲營運減少，可能縮編、停止營業、門市減少，即使外送外帶做得好，也只能留住10～20％的業績。

六個月以後呢？觀察日本、英國的餐飲狀況，恐出現結構性改變，產業家數減少50％，店數大量縮編，中型餐廳取得資金能力不如大型，怕是會出現供應鏈付款能力、償付薪資紛紛下降，導致壞債等狀況而倒閉，僅剩下大型及家庭經營的小型餐廳。

零售結合餐飲，複合式經營是解方

而現下能做的，外帶自取需求會上升得更加明顯。不僅因爲消費者考量外送還要負擔外送費及單價較高，也因外送產能限制，目前外送體系並無法應付如此大量訂單。其中，小餐廳在外送平臺上，難有主導權，大部分只能被動等待訂單，因此可設法增加自主接單的部分。

李世珍建議，經此一役，餐飲開始思考複合式經營重要性，餐飲也可考慮兼做食品零售，以免又遇到近似封城無法營業狀況，分散風險。

連鎖餐飲要注意中央廚房、供應商、倉儲、物流的防疫，應做零接觸控管，配置派遣公司備援，讓供應鏈體系隨時能正常運作。

程開佑則建議，餐廳應籌措至少六個月現金，並嘗試與房東、供應商議價六個月的緩衝時間，彼此共體時艱抗疫。

另外，在民衆無法出門時，更要思考Google上的能見度。Google Maps現在已經是店頭生意的「兵家必爭之地」，「當客人找餐廳不是在路上逛、而是在網路上逛時，『Google不到』就等於不存在。」

因爲，消費者會從Google上尋找離自己最近的店家，建議老闆趕快開通，甚至可直接綁定點餐網站，讓消費者Google到後就能直接查詢菜單，甚至下單，減少額外花時間接電話的繁雜手續。

這次疫情可說是一次對餐飲業抗疫量能的驗收，一旦能安然渡過，意謂着即便將來遭遇更大的天災，都擁有更堅實的營運能力得以應變。

本文作者：沈瑜

(本文摘自《遠見雜誌6月號420期》)

《遠見雜誌6月號420期》