楊元慶阻止不了聯想集團的沒落
作者 | 汪小樓 劉釗
編輯 | 耳令
銀杏財經、奇偶派聯合創作
在改革開放四十餘年的商業長河中，誕生過許多具有反差感的企業。
它們高呼的使命與實際的作爲往往背道而馳，後人試圖在兩張面孔中描繪出真實的輪廓，但就像蜜糖與砒霜的關係，現實的雙面性又讓人難以評說。
當今活躍在商業舞臺的企業中，聯想算得上是最具反差感的一家。
在很長一段時間裡，聯想的業績、業務基本面、成長性這些核心指標與聯想的股價、市值呈現出持續性地背離。
這種反差感也昭示着這個商業帝國創始人的底色：一面是舉手投足間的“溫文爾雅”，另一面是人事戰略上的“冷酷無情”；一面是軍校出身、紅色背景，另一面卻是大是大非上的疏漏與爭議。
回顧柳傳志的征途，從三顧茅廬倪光南，借其能量孕育出"少年聯想"；到扶持港商呂譚平上位，掃清了制度上的障礙；再到培養孫宏斌、楊元慶和郭爲這些"娃娃少帥"，讓聯想一躍成爲中國標杆企業。
一路走來，柳教父的確如他所言，做到了“適合我的留下，不適合的扔掉"。
但在緊攥的鐵拳裡，我們又能隱約感受到柳教父的“無力感”與“緊迫感”。
這也許對應着聯想權利更迭的雙面性，作爲一家總部設於皇城根下的企業，聯想從誕生之初即掙扎在體制的夾縫中，一邊享受着權力所饋贈的待遇，一邊經歷着權力所引發的漫長耗散。
權利未必能帶來絕對的安全感，但想要獲得安全感，首先要掌握絕對的權利。
於是外界看見，柳傳志以自己的決策邊界劃定了企業的發展邊界，以自己的能力界限捏塑出組織的基因。
但相比於權力邊界所衍生的“無力感”，時間、生命、精力，這些有限資源所帶來的“緊迫感”，是柳傳志更難跨越的障礙。
40歲方纔從國有體制中尋得人生轉機的柳傳志，在商場上並不戀戰。對比同一時期下海的企業家，柳傳志首次退休的年齡是相對較早的。
而在更早之前，他爲聯想訓練出一批“娃娃兵”，這些人許多都在日後撐起了聯想的資本之路。
當世人都在指責聯想短視，缺乏核心技術，不思進取時。柳傳志似乎正在以另一種方式“居安思危”。
聯想集團今天面對的困局，許多人認爲與楊元慶的遲疑與保守有着莫大的關係。畢竟，這位少帥曾數度接下聯想的權杖。
可是企業的發展局限往往由基因決定。而企業的基因，一如馮侖所言，由“創始人的基因決定”。
當一家企業的發展始終難以超越創始人的決策邊界，它的宿命似乎早已註定。
重省【聯想局】
2005年，遲宇宙花了三年時間寫了一本差點被柳傳志廢掉的傳記，叫《聯想局》。
書中他將聯想前二十年的發展史定義爲一場充滿謀略的博弈，並在緒論裡寫下了這一段話：
“在‘聯想局’的各個環節裡，曾經有無數人成爲聯想歷史上的過客。他們的離開各有緣由，有人因爲觸犯了‘聯想天條’，有人把聯想當作了跳板，也有很多人至少因爲作爲入局者進入了需求程度和‘對新成員的歡迎程度’並不很高的組織中，最終在對局中爲文化的衝突付出了代價。”
聯想歷史上的確有無數過客，如果站在“局”的角度縱覽，對聯想今天的格局影響最深的過客，有兩個。
第一位自然是倪光南。聯想能憑藉漢卡立身，並以聯想微機打天下，核心技術都是倪光南帶來的。
現在很多講述柳傳志的勵志文章裡，少不了他在傳達室創業、被人騙錢的往事。
其實柳傳志的“苦日子”並沒有這些文章所渲染的那麼長，這段茫然的開局歲月，很快便因爲倪光南攜技術入股聯想而發生了鉅變。
倪光南爲聯想的業務打開了定江山的局面，另一個人則推動聯想闖過了從國有轉到民營的最具決定性的關隘。
這個人叫呂譚平，在《知識英雄2.0》一書中，作者劉韌詳細地描寫過這位港商。
說呂譚平在1999年就已擁有億萬身家，手上掌握的香港聯想股票市值更是達到三十五億港幣，傳說楊元慶還坐過他的豪華遊輪。
然而細細梳理此人的發家之路，會發現他既沒出什麼錢，也沒有承擔多少社會風險，還給聯想惹了不少麻煩事。
只不過在1994年跟着香港聯想上市走了一遭，身價從此一躍千丈。
呂譚平曾有一家小公司叫香港導遠公司。該公司在1988年和中國技術轉讓有限公司、北京聯想共同合資成立了香港聯想，各佔1/3的股份。
中國技術轉讓公司的背景許多人都知道，它的負責人是大名鼎鼎的柳谷書，柳傳志的父親。
在香港聯想的發家史上，中國技術轉讓公司的貢獻非同小可，但呂譚平的香港導遠公司屬實是可有可無。
據說呂譚平和柳傳志是因爲在聯想小食堂吃過一次飯，兩人一見如故，於是“對彼此的抱負瞭然於胸”。
按柳傳志的說法，香港聯想原是爲了躲避中間商盤剝而合資成立的。但事實上，外資港商讓聯想集團付出的代價，卻是遠遠超過當年中間商賺取的利潤。
按照香港聯想招股書的記載，1992年曾做過一次增資擴股，金額爲一億港元。但不知何故，一向力挺柳傳志的中國技術轉讓公司，明確表示不參與此次擴股，他們讓出了30%股本。
而呂譚平這邊只拿得出10萬港元，柳傳志便授意北京聯想，給他們借了4千多萬港幣，順利參與了擴股。
香港聯想上市後，股價最高時一度漲到70元/股。37歲的呂譚平一舉變成與北京聯想平起平坐的大股東，而他們投入的區區幾十萬港幣，轉手就變成了幾個億。
倪光南對此十分不滿，從這時起開始與柳傳志交惡。
接下來，事情的變化就像魔幻電影一般，呂譚平一朝得志，爲所欲爲，很快就把香港聯想幾年的積累虧光。
於是柳傳志奔赴香港力挽狂瀾，將北京聯想一舉整合進了香港聯想。
股市中，有些人就像“猜到了”即將到來的整合，大量低價位地買進香港聯想的股票，隨着股價大漲，這些人後來都成爲了知名或隱名的富翁。
在那個年代，在那個內地人幾乎都不太懂香港股市規則的年月，呂譚平這個“隊友”推動了聯想從國有轉向民營的齒輪。
但許多疑問時至今日仍在民間迴盪：當年增資擴股時，以柳傳志和柳谷書關係，中國技術轉讓公司爲何要退出，讓呂譚平白撿個大便宜？
明明呂沒有實力擴股，柳傳志爲什麼要冒着坐牢的風險給他們借錢？以至於因此與倪光南院士交惡？
對此，柳後來的解釋是：我們太缺乏國際市場經驗，如果不讓導遠持有那麼多股份，導遠就會退出合作。
如何去定義這段歷史，幾乎決定了柳傳志的人生底色。
歷史無法假設，但或許我們可以提出這樣一種設問：假若柳傳志不走這一步，只是按部就班地當一名國企幹部。
那麼在外有行政，內有異己的權力體制中，他是否能一直將江山牢牢攥在手裡？
自媒體人“何加鹽”對柳傳志的剖析是“他身上有着遠比民營企業家嚴格得多的種種黨紀和單位規定的束縛”。
掙脫體制的束縛，究竟是出於私心還是爲了聯想的發展，除了當事人，誰也無從得知。但從結果來看，呂譚平影響了整個“聯想局”中至關重要的一步。
北京聯想注入香港公司，讓聯想既有了外資上市公司的保護殼。在法理上，有中科院的國資作爲最大股東，聯想仍然具有國有企業的身份，享受着政治上的地位與待遇。
這一步走完，乾坤即定。而呂譚平，這位由柳傳志扶持的初代民營代言人，套現走人後，幾乎每年都會出席聯想在香港的聖誕晚會，見到柳董也是畢恭畢敬。
之後的歲月裡，聯想的舞臺上人物來來去去，數度輪換。
許多年後，當楊元慶站在聚光燈下，說出那句“聯想不僅僅是一家中國公司……”後知後覺的人們這才發現，曾經孵化出聯想的中科院，其痕跡已經從聯想集團中淡去了。
及至2021年，聯想控股的第一大股東依然是中科院，但對於聯想集團已經沒有控制權。
而聯想集團的9名董事中，已經沒有一位出自於中科院。其中三名非獨立董事分別爲楊元慶、朱立南和趙令歡。
在這盤緩緩展開的棋局中，他們站在不同的位置，發揮着不同的功效。但在共事的漫長歲月裡，他們的輪廓，又是愈發地相似了。
傳了誰的“志”
柳傳志有一個著名的“接班人論”。
他認爲，選接班人，要像選太太那樣：一要漂亮，二要愛我。
如果兩個要素之間要較個高低的話，那麼後者一定比前者更重要。衆所周知，情人眼裡出西施，只要有了“愛”，卡西莫多也可以是“漂亮”的。
啓用忠臣是柳傳志的一大特色，“建班子、定戰略、帶隊伍”則是他的管理三要素。
依照這套原則，柳傳志在很早之前就開始致力於打造“娃娃兵”，在中國人的處世哲學中，越是親信越是要從小抓起。
最初，在幾位最可能接班的儲君中，楊元慶似乎並不是柳傳志最看重的。
在柳傳志的人才梯隊排序表裡，排在楊元慶前面的孫宏斌，處事張揚、闖勁十足，但因爲所謂的“經濟問題”被抓了，留下的郭爲和自己又是水火不容。
但楊元慶的好處就在於，對柳傳志，他會無所保留地在貢獻自己的忠誠。即便內心有所質疑，也不爲所動。
伊甸網CEO洪榮順曾如此評價聯想的三個年輕人：在專業能力上依次是孫宏斌、郭爲、楊元慶，在忠誠度上則是楊、郭、孫。
在柳傳志最危險的時刻，楊元慶以自己的業務護駕，贏得了柳的信任，成爲了柳口中“生命的一部分”。
柳傳志也熱衷於用同一個模子將這些“娃娃兵”們打造成相似的臉孔。接觸過楊元慶的媒體普遍有一種感覺，那便是楊的聲音、措辭和柳傳志十分神似。
呂譚平曾說過：“我記得柳總有句話——‘聽多數人意見、和少數人商量、最後一個人說了算’，而我，也是絕對服從領導……”
“絕對服從領導”，呂譚平道出了一個強勢領導人的管理鐵律。
2000年聯想完成拆分後，郭爲甚至對“家規”還表示懷念。他說 “很留戀聯想當時的團隊，特別是柳總”、“在1998年的時候，他還不到55歲，我更願意在他的領導下多工作幾年。”
遲宇宙認爲聯想的高管團隊，已經變成了一個個“楊傳志”、“陳傳志”，而不是楊元慶、陳旭東。他們是符號，是數字，是執行官，卻不是領導者。
當一個個“符號”完美地承襲了強勢領導的意志，也就註定了，他們的成就也將建立在其短板之下。
柳傳志的確是一個把公司發展和利益放在第一位的成功商人，他爲聯想構思的國際化願景，也的確帶領聯想取得過階段性的勝利。
在他和楊元慶的掌舵下，聯想越做越做大，卻註定不夠強。這樣的形勢，在當年選擇“貿工技”時就已經確立了。
許多人都認爲，柳傳志是選擇了躺着賺錢。畢竟，在聯想創辦初期時，柳就已經深切感受到了貿易的力量。那時候，把聯想漢字系統插在PC機上，一臺機器甚至能賺到8000元。
橫看成嶺側成峰，很多事情換一個角度看就會呈現出另一幅面孔。
一如和柳傳志同時代下海的許多企業家，大多都是居安思危、深謀遠慮之人。但不同的是，無論是任正非還是宗慶後，他們對企業具有絕對的掌控權。
他們的精力可以更多地用在幫助企業抵禦外敵，建立堅固的堡壘。這也是爲什麼華爲在幾十年時間裡都能集中火力向着一個目標衝鋒。
而柳傳志的身份即決定了，他不僅要爲企業奮鬥，還要爲自己的“位置”而籌謀。
他清醒地認識到，圈定企業發展邊界的是什麼。於是在很早之前，柳傳志就給自己規劃了清晰的人生劇本：將企業的基因與自己更爲擅長的業務綁定在一起，扛起“振興民族產業”的大旗。
與此同時拿起“併購”這把武器，積累專利，技術上的欠缺將在企業達到一定規模時被弱化。
柳傳志同時也看清了“貿”“工”“技”分別對自己意味着什麼。選擇“技”打頭陣，意味着給予了兵權壓制皇權的機會；選擇“貿”打頭陣，皇權方可全面地統領兵權。
這也是爲什麼，在“雙子奪嫡”時柳傳志立了兩個儲君。這不止是制衡，更是擴張。
把一個聯想拆分成兩個，目的是爲了能變成三個、四個。而且假如聯想的PC 業務在互聯網的豪賭中遭遇不測，經過數年的培育，神州數碼和聯想投資無疑將成爲一種雙保險。
儘管這場拆分在日後來看，談不上是成功的，但卻爲聯想後來的分家提供了思路。
2005年，柳傳志61歲，這一年聯想正式完成併購IBM的PC業務。找到了進軍全球的捷徑，柳傳志似乎感到大局已定。旋即便宣佈退休，將接班人的位置交給了楊元慶。
那是柳傳志首次退休。此時，與他同齡的任正非，依然活躍在華爲的舞臺上，退休看起來遙遙無期。
張瑞敏剛好70歲，他依然身兼集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。宗慶後比柳傳志小一歲，連接班人的問題都還沒有搞定。
柳傳志在退休前曾暢想2008年北京奧運會看“聯想品牌舒展筋骨”的樣子。他怎麼也沒想到也恰恰是那一年要回到一線救火。
爲了短期業績考量，聯想集團於2008年以1億美金將聯想移動賣掉了。2009年又花了2億美金將聯想移動買了回來。聯想不止多花了1億美金，更是浪費掉了一年多的黃金窗口期。
2010年，喬布斯爲商業世界帶來了鉅變。聯想仍然在併購的道路上狂奔。摩托羅拉移動雖然帶來了大量專利授權，但也將聯想與新時代劃清了界限。
移動互聯網比柳傳志過去所經歷的任何一次商業浪潮普及得更加迅速，從一開始即掉隊的聯想，很快就差之千里了。
聯想需要一位領導者帶領企業衝出柳傳志所設定的舊場景。
遺憾的是，楊元慶性格中的保守和遲疑，使得他在努力追趕時代的同時，也不斷在踏空。
做企業不是攤大餅
基因是一種神奇的存在，它最大的特性在於可以忠誠地複製自己。
許多年前，有人問過柳傳志，聯想是做大還是做強？柳傳志猶豫片刻回答說，“做大”。
許多年後，在經歷了科創板“一日遊”之後，聯想“研發不足3%、高管平均薪酬超3335萬”的信息被拉出來示衆。
在這個副部級幹部的退休金最多也就2萬左右一月的時代裡，柳傳志的天價退休金顯得格外扎眼。
聯想的“大而不強”再次成爲輿論的焦點。事實上，羣衆在意的並不是聯想是否變成了退休幹部的養老院。庫克的薪資比柳傳志更高，但因爲創造了更大的價值而變得無可厚非。
做大，曾經爲柳傳志贏得過無數榮譽。多年來聯想也一直在忠實地複製着自己的基因，可是聯想集團至今仍有超過八成的營業額還是在PC業務上。
楊元慶在聯想手機併購領域等一系列的失誤，不得不讓人質疑其能力。可是這些年來楊元慶是否也掙扎過，質疑過？
從兩件事情可以看出，楊元慶其實具備互聯網時代應有的睿智。
早在1999年，楊元慶就曾發表過一篇文章《信息產業的第三次變革》。文中指出了他對PC業發展規律的超前判斷。其中描寫的垂直一體、水平分工、裂變效應、後PC時代的場景與互聯網機遇，與當下的發展規律相吻合。
另一件事則是2001年他帶隊去華爲拜訪任正非。
那一年，任正非剛寫下《華爲的冬天》，楊元慶一見面就表示仰慕華爲的研發能力，希望聯想也能在研發領域努力一把。
任正非對着他意味深長地說了一句：“搞研發可是一門苦工夫，千萬要放棄任何急功近利的想法，要做好每年投入幾十億，而三五年內不冒泡的準備。”
也正是在這一年，楊元慶提出了“技術的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”這一口號。
楊元慶不是沒有動過改變“技工貿”的心思，只不過他的成長環境註定了需要抑制自己的性格。
在楊元慶初次執掌聯想時，頭上就頂着“太上皇”，四周還環顧着覬覦這頭把交椅的儲君。楊元慶一方面要謹慎行事，另一方面又需要保證自己的能力不被超越。
許多細節都體現了年輕時的楊元慶，對權力的鈍感。但經歷了幾次權力惡鬥之後，楊元慶開始有意地去做與自身內斂性格不符的事情。
比如年輕時的楊元慶剛性十足，喜歡講公平正義，沒有一點彈性。但柳傳志的一頓訓罵和一封長信讓他明白了，妥協和彈性在企業運營中更加重要。
又比如他不喜歡溝通，但爲了對外樹立一種年輕化的形象，他常常拋頭露面。
早期的楊元慶“並不是一個善於表達的人，他容易陷入緊張當中”。但如今他在許多節目中的表現，已經完全變成了另外一個人，“像位商業領袖”。
《商業週刊》的編輯曾經說楊元慶只花了七年時間，就領悟到了很多高級職業經理人需要花二十年才學會的事。
在媒體眼中，這位少帥一直是一個玩兒命的“跳級生”。
楊元慶無疑也是具備一些實力的，從佈局互聯網到入主手機市場，聯想在他的推動下曾有過不少光輝歲月。
他的一手豪賭收購了IBM的電腦業務，贏得了聯想以“貿工技”理念打的最漂亮的一仗，至今聯想還在吃其紅利。
只是，過早摘到的果子註定了不會很好吃。
40歲開始創業，61歲首次退休的柳傳志，幾乎是調好了倒計時培養接班人。但他沒有意識到，他爲自己贏得的時間，卻也是企業掉隊的時間。
再回到當年楊元慶喊出戰略轉型的口號時，聯想再度把“技術”放在首位，對此所做的努力卻僅僅只是在產品上稍微增加了技術的分量而已。
楊元慶醉心於加快國際化進程，2008年他曾表示：“我們聯想國際化進程的最大障礙，就是我們來自中國。”
於是，聯想在“去中國化”的路上越走越遠，以至於其形象和過去的“民族品牌”大相徑庭。
不僅官網裡的“臺灣”和“中國”要分得清清楚楚。聯想臺灣官網在918的當天，還要搞日本武士感謝祭，以免日本友商不高興。
可是再回顧這些年的併購之路，把國際化作爲“跳板”的聯想，既沒有獲得PC和手機全球第一的成績，也沒有掌握核心技術。
《聯想做大，華爲做強》一書中將聯想和蘋果的併購清單做了對比，發現蘋果從2008到2012年收購的所有公司都不及聯想收購MOTO的花費高。
因爲蘋果是收購技術爲自己的產品和品牌服務，聯想則採取的是直接收購其品牌。
儘管PC業務繼承過來的供應鏈和庫存管理體系，讓聯想在手機行業技術更新換代時，避免了庫存積壓。可是隨着小米模式的崛起，這僅有的優勢，也不再是獨家。
核心技術上，聯想依然要依靠自主創新。
2018年一場貿易戰，過去“民族品牌”幻境徹底被擊潰。國人恍然大悟，原來，“做大”在關鍵時刻根本不頂用，“做強”纔是產業的命脈和國家的根本。
也是在這一年的5月4日，恆生指數正式將聯想集團從成分股中剔除。這其實並非聯想第一次被剔出恆生指數了。2006年，聯想就因爲“不達標”被恆生指數剔除，直到2013年3月才重新入選。
可是自從2013年3月被納入恆生指數成份股以來，聯想股價已經跌去了56%，跌幅超過世界上其他任何一家科技公司，淪落爲全球最差科技股。
聯想一度寄希望於超算。一些同樣被聯想“入過模子”的媒體（記者呂彤曾經對聯想的PR手段做過披露，聯想與記者打交道就像對待自己的員工），曾爲聯想超算搖臂呼喊。並且反向將質疑聯想的聲音統統歸納爲民粹主義。
可仔細看看2020年全球Top500超算排行榜，聯想貢獻的超算雖然最多，但算力卻並不靠前。
聯想上榜的前90超算全是與國外機構合作建設的，聯想是否在其中起主導作用尚未可知。而榜單的其餘部分，則主要是聯想爲互聯網公司提供的，說是數據中心可能更爲恰當。
沒有芯片去講架構已經是退而求其次了。
聯想“深騰”超算的CPU、加速器和互聯還都是基於國外技術。根據2016年的一篇深騰X8800的報道，更可以看出，聯想超算深騰X8800的科技含量全部在“水冷技術”、“內存加”速和“雙輪對轉風扇”上。
求大不求強，的確很有聯想特色。
可是做企業終究不是攤大餅，在一個很低的天花板下，有限的核心資源勢必將越攤越薄。
一味地求大，忽略了承載企業的厚度，結局往往是被人一口吞掉，在過往的歷史中，這樣的企業並不少。
往近了看，蘇寧不就是最好的例證嗎？
楊元慶阻止不了聯想集團的沒落
企業家是一個特殊的羣體，特別是誕生於改革開放初期的弄潮兒們。
如何客觀地評價這一羣體，避免吳曉波口中的“制度性原罪”，一直是許多媒體在修正和完善的工作。
有一些人認爲，對企業家的評價，應該以階段性使命來判定，而非未來。
面對這些敢於打破舊體制、引領集體走向富裕的改革家們，人們通常願意將其放在特定的時代框架中去解讀。
其實如果以財富論，對於柳傳志這樣一個籠罩於光環之下的企業家，他能以極大毅力完成了股改，但在聯想控股所佔股權比例卻不過2.89%，在中國富豪榜上連前1000人也排不進去。
這或許側面體現了柳傳志的無私。
但我們是否就該因此而放下企業發展的連貫性和整體性，對功過進行分段式的註解？
柳傳志的確爲社會經濟發展帶來過階段性的貢獻。但我們同時也不應該忽略，曾經帶來侷限的舊體制，一度也爲這個企業創造過巨大的紅利。
聯想當年背靠着中科院、毗鄰清華北大、附近更有北郵北航北理工等高校。從1994年至今，中國青年俊才猶如過江之鯽。
可是聯想卻從未像華爲那樣充分利用中國最優秀的高校資源與最強的科研實力，反而是茫然漠視了這一擺在手邊的紅利。
這麼多年過去，聯想的研發投入不足3%（華爲長期在10%~15%左右），僅能維持傳統PC業務的升級換代。
“技工貿”時期攢下的家底和本錢，就要被坐吃山空了。而在芯片、硬盤、面板等相關領域，聯想集團均是一片空白。
正所謂，一步錯，步步錯。以聯想當年的實力，走了一個倪光南，再請幾位國際上的技術大佬又有何難？
可柳傳志深知自己長於金融和管理。放棄“技工貿”，選擇天花板更低的“貿工技”，因爲這恰恰在他的決策邊界裡。
2019年，75歲的柳傳志第三次宣佈退休，接班的是寧旻，核心業務仍由楊元慶掌管。
仔細刨刨聯想系的資本結構，柳傳志與一衆門徒的股權此時已然不在臺面上的幾家公司，而是以聯持志同與聯持志遠兩家公司爲代表的股權鏈條。
打開企查查，聯想控股在明面兒上柳傳志不過3.4%的股份，朱立南2.4%，寧旻1.8%，但聯持志遠卻持有24%的股份，爲第二大股東。
聯持志遠背後的控股人是聯持會拾伍管理諮詢中心，柳傳志則持有其72.14%的股份，實現對聯持志遠的控制。
拆分聯想的架構是在中國加入WTO之前形成，足見柳傳志的深謀遠慮。什麼“父子親情”，什麼“生命的一部分”。
拜把子、收義子的手法，或許正是老爺子所鄙夷的，人性始終不如股權更值得信賴。
而在那個珠簾隱垂的位置，一個刻意封閉自我的少帥究竟又能改變什麼？
面對聯想高開低走的局面和持續虧損的壓力，楊元慶也曾決意讓聯想轉型朝“智能互聯網世代的推動者和賦能者”發展，並提出個人電腦業務、移動業務和數據中心業務、“設備+雲”的3S戰略。
到了2020年，聯想集團股票終於受到市場熱捧。今年一月，更是單日上漲超過15%，股價直逼10港元大關，市值超過1100億港元，創下2015年以來的新高。
看上去，是聯想“日出東方”戰略和在行業端提供的智能化服務在綻放異彩。可是一個鬧劇般的“科創板一日遊”，讓聯想更多的問題暴露出來。
一邊是高負債率和低流動比，一邊是不合理的薪酬體系正趴在賬上蠶食着帝國的精血。
更可笑的是，聯想集團的商譽及無形資產竟然比淨資產高出兩倍多！一旦將來商譽計提減值，聯想集團的淨資產很可能變爲負值。
財報報表透露的既是當下的危機，也是經年累月的頑疾。
楊元慶曾經說過“企業總是有起起伏伏，有這一波趕上，下一波沒趕上的”。可是如今到了智能時代，聯想除了那可能被技術顛覆的供應鏈優勢，其它還有什麼？
不妨大膽做個預判，聯想集團的沒落只不過是時間問題，身在棋局中的楊元慶，雖貴爲主帥，可始終不是棋手。
玻璃“牢籠”的天花板說高不高，卻也不容易被輕易打破。
更何況，橫亙在楊元慶面前，除了滲入五臟六腑裡的歷史頑疾，還有一羣羣亟待圍獵的資本巨鱷。
參考資料：
[1]誰能取代楊元慶，商業人物
[2]聯想做大，華爲做強，陶勇
[3]聯想局，遲宇宙
[4]知識英雄2.0，劉韌
[5]楊元慶翻牆，郝亞洲
[6]楊元慶的困局，智能大腦
[7]愛國的柳傳志何以墜入“賣國”的至暗時刻，中外管理雜誌
[8]柳傳志是如何以“民營化”的名義鯨吞國有資產的，復興網
[9]柳傳志委屈，何加鹽
[10]價值迷思：聯想集團打破市值天花板，夸克點評
[11]聯想楊元慶，是怎樣上位的，風聲島
[12]聯想和華爲的1994年，飯統戴老闆
[13]五大財務數據告訴你：聯想存在哪些問題，時代數據