券商併購重組要實現“1+1>2”

“西部證券+國融證券”“國聯證券+民生證券”“浙商證券+國都證券”……今年以來，證券業併購重組逐步升溫，多家併購重組案例官宣後推進。

併購重組是證券公司做優做強的助推器。從券商角度看，優勢互補的併購重組，能夠在資金、人才、業務等方面進行優化配置，進而增強資本實力、提升經營效率、擴大市場佔有率，實現“1+1>2”。從行業角度看，當前我國證券業整體仍面臨“大而不強”的問題，距離一流投資銀行仍有一定差距，在資本市場對外開放不斷推進、市場競爭加劇的背景下，通過併購重組實現強身健體，是國內券商提升國際競爭力的可行途徑。

支持券商借助併購重組發展壯大，監管層一直態度明確。3月15日，證監會發布《關於加強證券公司和公募基金監管加快推進建設一流投資銀行和投資機構的意見（試行）》提出，適度拓寬優質機構資本空間，支持頭部機構通過併購重組、組織創新等方式做優做強；緊接着，今年4月發佈的新“國九條”也明確強調，支持頭部機構通過併購重組、組織創新等方式提升核心競爭力。

不過，要實現“1+1>2”並不是件容易的事。併購重組，不是機械的物理捆綁，也非簡單的體量相加，並的是差異化業務和多元化人才，組的是各具特色的企業文化和經營理念，求的是再造和共贏。這個過程中，如何做到取長補短、一體佈局，怎樣實現新舊資源整合與組織結構重塑，化“物理反應”爲“化學反應”，需要認真思考、逐步破題。

好的合併對象是成功的一半。前些年，有的上市公司在完成併購後，不僅沒有實現“1+1>2”，反而由於併購標的資產質地不佳、盈利能力不足等問題背上了發展“包袱”，導致公司負債增加、業績下滑，甚至拖累公司股價下跌、“披星戴帽”。上市公司前期工作不夠充分，對併購標的盡調不足、風險識別不全、底數掌握不清是主要原因。券商還需吸取經驗教訓，慎之又慎選擇合併對象，以公司整體發展戰略爲導向，尋找協同性強、互補性高、實力過硬的標的，在業務、人才、技術等方面促成最優匹配，真正實現強強聯合。

合併容易整合難。併購只是第一步，能否有效融合是決定併購重組成功的關鍵。在此前的實踐中，不乏由於企業文化、經營理念等方面差異，出現戰略實施難、業務接洽難、團隊融合難的情況，企業後續整合不盡如人意。可見，從開始併購到兩家企業真正有機融合、協同並進，這中間還有較長的路要走。券商需重點關注併購風險點，完善重組方案、清晰整合路徑、釐清管理體系，科學規劃業務整合、文化融合、組織結構設置等事宜，切實做到“形神合一”。

併購重組雖有諸多利好，但並非強筋健骨的靈丹妙藥，不適用於所有券商。券商切勿將併購重組作爲短期撐業績、提市值的手段，一味爲追熱點而併購、爲趕風潮而重組。應從自身實際情況出發，以是否有利於做精主業、強化專業爲判斷標準，審慎決策、科學實施。期待國內券商更好藉助併購重組這一資本市場工具，加快向一流投資銀行和投資機構邁進，切實當好資本市場“看門人”、直接融資服務商和社會財富管理者。 （作者：李華林 來源：經濟日報）