搶救無望世代 清大畢業生爲何淪爲澳洲屠夫
圖、文／今週刊據統計，超過一萬三千名的臺灣年輕人正在澳洲打工，他們是爲了體驗人生、旅遊觀光，或者學習語言？一位臺灣打工仔告訴我們，他來澳洲只爲賺錢；毫不考慮的，他以臺勞自稱。以下就是他的告白。
撰文/楊紹華在臺灣工作兩年，存不到錢，身上還揹着三十幾萬元的學貸，我到澳洲來，就是爲了賺第一桶金，不用懷疑，也不必多作解釋，我們就是臺勞！
我的工作是食品加工，在偌大的廠房裡，我站在迂迴曲折的輸送帶邊，使勁地把送過來的冷凍羊肉去皮；去完了，放回輸送帶，沒有皮的羊肉移動到下一個加工程序，我則繼續爲下一塊羊肉剝皮。
在九個半小時的工作時間裡，每隔兩小時能休息一次，第一次十分鐘，第二次二十分鐘，第三次，大約是晚上九點，我有三十分鐘的休息時間，終於，可以利用這次相對充裕的工作空檔吃晚餐，走到蒸飯箱，拿出上班前自己在宿舍料理的簡單便當，通常是炒飯。
我在澳洲，工廠位於南澳最大城阿德雷德；我來自臺灣，今年二十七歲，清華大學經濟系畢業。
這座工廠，說穿了就是一個屠宰廠。活生生的牛、羊運來之後，先被電暈，然後宰殺，屠夫一刀把牛羊的肚子剖開，內臟與血水「譁」地一聲流到塑膠桶子裡。我認識一位同樣來自臺灣的年輕人，負責拿着水管「清洗牛肺」，經常，他的衣服會被牛的血水染成紅通通的。
在這座廠房裡，估計約有六百人在同時工作着，其中，我想大約有一五○人以上來自臺灣，其實，我們就是臺勞。
幾年以前，聽到學長學姊談到他們的澳洲打工經驗，工作很辛苦，但總是工作幾周就自動辭職，把賺來的錢當成旅遊基金，坐飛機玩遍澳洲各大景點，錢花完了，再找下一份工作。他們說，來這裡是要趁着年輕「體驗人生」。
但我的心裡很清楚，今天我來這裡，不是爲了體驗人生，也不是爲了交朋友、培養世界觀。我的目的很實際、很俗氣，也很單純，就是要賺錢。我曾經在臺灣工作兩年，當銀行理專，但工作時間很長，三餐都在外解決，加上房租、給家裡生活費用、償還學貸等開銷，工作兩年下來，銀行戶頭裡的存款只有幾萬元，還有三十萬元的學貸背在身上。我想，如果繼續在臺灣工作，這筆債務不知要等多久才能還清，遑論存到一桶金。
據說，現在有超過一萬名臺灣年輕人正在澳洲打工，當然我不會知道每個人的想法，但至少我身邊的臺灣朋友，想的都和我一樣。
「在這裡認分地出賣勞力兩年，然後帶着兩百萬元回家。」我們是這樣約定的。
我的時薪有十九元澳幣，每週大約能賺八百元澳幣，差不多是新臺幣兩萬四千元；一年五十二週，我的收入應該會有一二五萬元以上。照理說，每年存個百萬元並不算難。當然，前提是要「一直有錢賺」，而且，熬得下去。
要「一直有錢賺」，就得專注在「多數澳洲人不願做」的工作。五個月前我剛來這裡，天真的想要找一家餐廳端盤子，結果不到三天就被老闆炒魷魚，他說我的英文不夠好，但我知道，其實是一個澳洲本地的年輕小夥子取代了我。
很快的我認清事實，被歸類爲第一級產業的「農林漁牧業」，纔是我們臺勞的金飯碗。這些產業的工作機會多半勞苦，所以很缺工，難怪澳洲政府說，必須至少要有三個月的第一級產業資歷，才能申請「打工度假」簽證延長一年。
結束短暫的餐廳服務之後，接下來我去農場工作，每天清晨五點，我們在「工頭」家的門口集合點名，聽他分派今天的工作，然後，十幾個揹包客擠進一輛破舊不堪的小麪包車，一站一站，工頭把我們陸續送到不同的農場。
我一度聯想到那種二次大戰電影裡的畫面，一羣猶太人表情惶恐而疑惑的被送到一處一處的勞改營……，可能想得太誇張了，但這是我當時的真實感覺。
大致上，農場工作的時間是從上午六點到下午三點，中間約有兩次、每次二十分鐘的休息，我就在農場裡找個地方坐下，拿出自備的水壺和土司麪包，分別解決早、午兩餐。
比較起來，我喜歡現在的屠宰場工作；農場裡的風景固然是好，空氣清新，但工作地點和內容並不固定，搞得我每天都在充滿不安的心情之中起牀：「今天是要拔蔥？整地？或者是要除草？今天的農場主人不知道脾氣怎樣？」
在屠宰廠裡，除了剛開始會因爲噁心吃不下飯之外，其他倒沒有太大問題。由於上班的場所與內容固定，工作容易上手，與同事、主管的感情也比較融洽，不會遇到太嚴重的歧視狀況。
接受歧視是在澳洲的臺勞必經的修煉
說到歧視，在澳洲的臺勞，接受歧視是必經的修煉。聽過比較誇張的案例，是工頭對臺灣來的女孩子毛手毛腳，也聽過被惡意積欠薪水的、被圍毆的；也有被人稱作「黃猴子」，至於我，曾經車子從身邊開過去，一羣小鬼頭不知道在叫囂些什麼東西，還朝我身上丟罐子。澳洲人愛喝酒，所以每到週五晚上，我們這種黃色面孔最容易成爲酒醉年輕人的戲弄對象。
我是學經濟的，前幾天我查了一下，臺灣的人均ＧＤＰ差不多隻有澳洲的三成，而泰國的人均ＧＤＰ也正好是臺灣的三成。我忽然驚覺，我們來澳洲當臺勞，其實就像是泰國人到臺灣當泰勞。難怪，在澳洲打工的年輕人固然來自世界各地，但這幾年人數增加最快的就屬臺灣；我又驚覺，原來，澳洲人眼裡的臺勞，其實就像是臺灣人眼裡的泰勞。
二○○九年，聯發科三度登上股王，但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸；顯而易見，聯發科面臨了成功企業必然的宿命：盛極而衰。當時，「一代拳王」成了臺股難以破解的詛咒，幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。
英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在《十倍速時代》書中指出，「策略轉折點（Strategic inflection point）出現之處，正是舊的經營環境消失，新的環境取而代之，你的企業有機會往新高點爬升，但若無法順利通過轉折點，企業便會在高峰之後往下滑落。」
根據統計，中國中小型企業平均壽命不到四歲，臺灣中小企業平均壽命也不過十三年，就連全球五百大公司，存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策略轉折點」的公司，最終就是要陷入經營困境或淘汰。
但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光，從高峰到谷底，又從谷底再起，在面臨關鍵的「策略轉折點」時，聯發科董事長蔡明介如何因應？他又能帶給其他企業怎樣的啓示？啓示一：快速因應市場變化○九年，聯發科因爲中國山寨機受到官方打壓，市場急速萎縮，蔡明介當機立斷，馬上調整組織，往３Ｇ與中低階智慧型手機發展，快速的因應市場變化。
世界上沒有萬無一失的成功之路，動態的市場總帶着很大的隨機性，各種要素往往變化莫測，難以捉摸。重要的是，在面對瞬息萬變的市場時，經營者該如何動燭先機，先發制人，並以速度和彈性迴應市場變化。
臺大國際企業系教授李吉仁表示，很多經營者忽略外在市場變化，只從一般市調機構或新聞媒體，被動取得資訊；甚至等公司業績下滑，才發現不對勁。事實上，最容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制，從最前端的業務，主動發現客戶，甚至客戶的客戶，瞭解他們的購買行爲，建立蒐集情資機制。」
李吉仁甚至建議，「直接到倉庫去看，看商品庫存增加或減少，對企業而言，提早洞悉市場變化，就多了因應的時間。」但他也坦言，很多經營者看到變化，但內心存在「改了會不會更糟」的疑問，「一般企業的可改變彈性不大，經營者很多事情看得到，做不到。」
就像ＩＢＭ前執行長葛斯納在《誰說大象不會跳舞》一書寫道：「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代，他們似乎忘了什麼是競爭，以及什麼是顧客需求，什麼是現金流量，他們就像活在大大的保護傘之內，而我唯一要做的事就是告訴他們，外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」
ＩＢＭ後來在葛斯納改造之下，一個接近垂死邊緣的企業，重新成爲業界的霸主。
發明第一臺數位相機的柯達，就是未因應市場變化，今年初宣佈破產，雖然一九九八年，柯達就深感傳統膠捲業務萎縮之痛，但柯達的決策者們，由於擔心膠捲銷量受到影響，一直未敢大力發展數位業務，最後慘遭市場淘汰的命運。
發現市場變化，企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導，「多數企業自我感覺良好，但經營者必須正視市場變化這個事實，察覺變化後，下一步就要找出是企業內在的問題，或結構性市場的變化。」李吉仁分析…【全文請見今週刊821期 】 (尊重智慧財產權，如需轉載請註明資料來源：今週刊 http://www.businesstoday.com.tw 謝謝！)
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