汽車“靈魂論”可休矣：合作不是一錘子買賣
智能電動汽車的風向正在從電動化吹向智能化。
今年以來，新能源汽車銷量最高但智駕體驗被吐槽幾乎沒有的比亞迪，加大了對汽車智能化人才的招聘力度，並簽下了與英偉達的智駕芯片合作。同時，近10家車企表示，將在今年量產城市高階智駕產品與方案。
無論是電動一哥的加速補課，還是車企們的蜂擁而上，這一切預示着，智能電動汽車競賽即將走過電動化的上半場，轉入下半場的智能化角逐。
但在新的智能化考題面前，車企一邊馬不停蹄，一邊又不得不直面這些問題：要投入多少資源？要如何完成技術與產品的統一體驗？應不應該自研？智能化轉型路上，車企們該選擇怎樣的合作伙伴？
01
智能難題：舊瓶難裝新酒
所有準備進入智能電動車下半場的企業，都需要重新回答一個問題：消費者到底需要什麼樣的智能汽車？
過去兩年，車企和消費者對汽車智能化的理解在B端和C端顯然出現了分裂，一面是各大整車廠在硬件尤其是智駕硬件性能上瘋狂內卷，硬件刷新速度直追消費電子；但另一面，消費者沉迷於冰箱、沙發、大彩電，舒適度拉滿的座椅、好用的大屏車機從一批又一批消費者的錢包裡掏出真金白銀。
需求與供給的錯配令整車廠在智能化上的投資難獲回報，但消費者面對整車廠堆上車的硬件也同樣痛苦，因爲這些硬件在佔用成本的同時，並未帶來功能體驗的明顯提升。
從消費者的視角來看，汽車的智能化往往需要滿足三點：功能好用、性價比高、可持續迭代。
功能好用指的是車機操作邏輯優秀，體驗流暢，智駕系統表現好，能力邊界清晰；性價比高指的是能用相對較低的價格實現體驗相同或相近的功能；可持續迭代則是智能汽車的常用常新。
上述三點看似基礎，但要做到遠沒有想象中那麼容易。
首先，功能好用對大多數車企就是不低的門檻。拿車機舉例，汽車行業此前鮮少出現令人稱讚的車機體驗，傳統車企的車機流暢度比肩早年的山寨平板，不僅卡頓，而且毛病不少，某德系品牌電動車在上市兩年後，還需要去4S店更新車機來修復bug。
其次，在性價比上，車企爲了滿足當下的性能需求併爲之後預留迭代空間，目前智能汽車的硬件也基本處於超配狀態。
以自動駕駛芯片來看，目前大多數豪華車型選擇在車上搭載2-4顆Orin芯片作爲計算平臺，但在目前，這些車型在智駕體驗上和搭載2顆TDA4芯片的平價車型並沒有拉開鴻溝般的差距，但二者智駕方案的成本卻可能相差20倍。
最後，可持續迭代也同樣考驗車企對智能化系統的理解，這裡所說的可持續迭代並不單指OTA的能力，還包括每代系統的體驗優化，缺少系統開發經驗的車企經常出現拿着供應商的方案OTA，結果不斷負優化的情況。
更要命的是，即便知道這些問題存在，車企一時半會兒也應對不及。
用百度集團副總裁、智能汽車事業部總經理儲瑞鬆的話說：“汽車的智能化系統是一個以硬件爲載體、由算法軟件驅動的大規模動態系統。這一系統的複雜度對比車企熟悉的以金屬件爲主的系統呈指數級增長。”
這就導致過去爲車企提供技術支持的供應鏈，難以在智能化系統上發揮作用。甚至在面對這套智能化系統時，傳統的汽車供應鏈存在天然的短板。
在軟硬件的開發能力上，過去的汽車半導體供應商大多面向功能相對單一的ECU、MCU，供應模式也是一錘子買賣的“黑盒”模式，複雜系統的開發和迭代能力相對較弱。
而智能化系統則以中央集成式的電子電氣架構爲基礎，對硬件算力和軟件複雜度的要求大幅提升。
在與整車廠協同方面，傳統汽車供應鏈採用多層級“分封制”。假設整車廠想進行功能的迭代，通常需要先將需求傳達給博世等Tier 1，博世則需要和上游瑞薩、意法半導體等Tier 2進行二輪溝通，再由Tier 2來判斷需要採購哪些新的零部件，並將需求分發給Tier N。
在過去，只有時隔兩年以上的車型中期改款，才能走完這樣一套流程，但面對智能汽車動輒按月、按周迭代的功能和系統，傳統的汽車供應鏈已經無法適應終端需求變化的節奏。
在這種情況下，留給車企的還有兩條路可選，一條是走向垂直整合，以超強的研發能力覆蓋智能化系統的全部核心領域，這條路上的佼佼者是特斯拉。但問題在於，特斯拉畢竟是特例。
另一條路則是與能力強悍的新興供應商合作，藉助它們的力量打開“黑盒”，通過協同研發另闢蹊徑。
供需錯配的汽車供應鏈帶來了新的機遇，如百度等既具備整合能力，又擁有強悍研發能力的新興供應商由此登上歷史舞臺。
02
車企之困：銷量靈魂二選一？
2017年，百度正式成立智能駕駛事業羣組，將自動駕駛、輔助駕駛與車聯網業務整合到一起，以此更好地嵌入汽車工業。兩年後，華爲也成立智能汽車解決方案BU，立志做智能汽車增量零部件供應商。
科技公司相繼入場的背景，是“軟件定義汽車”的趨勢已然席捲行業。消費者對車輛的消費從硬件擴展到軟件，軟件在一輛車上的價值越來越高；汽車上原本衆多獨立運行的軟件，也開始被整合成更大也更復雜的軟件系統。
要論對複雜軟件系統的長期開發與維護經驗，沒有人能勝過大型科技公司。
百度的搜索引擎，或者華爲的操作系統，騰訊的即時通訊，阿里的雲計算，都均有十年以上開發積累，與千萬乃至上億級的用戶規模。軟件定義汽車態勢下，科技公司在理論上無疑是車企的最佳拍檔。
因此，百度華爲在先後亮明汽車智能化供應商的身份後，接連收穫了車企的戰略合作。但隨後的進程表明，科技公司出身的新興智能化供應商與車企合作，不僅技術實力重要，邊界感也同樣重要。
2022年初，第一批問界M5開始出現在華爲原本賣電子產品的店面。相比於它的前身賽力斯SF5，問界M5是賽力斯與華爲深度合作的產物：
華爲車BU不僅投入大量人才資源，在短時間內爲M5打造了鴻蒙智能座艙，還介入了車輛的外觀設計與產品定義，並且開放了銷售渠道資源，幫助問界在一年內打造了近千家線下門店。
在華爲的飽和式助攻下，問界品牌在登陸市場第一年就收穫了相對不錯的銷量。但伴隨銷量一起增長的，還有行業與公衆面對問界“含華量”越來越高的疑惑：問界到底姓賽力斯，還是姓華爲？
這種疑惑最終在今年3月被引爆——“AITO問界”在宣傳口徑上變成了“HUAWEI 問界”，輿論一時誤認爲， 華爲還是下場造車了。
儘管任正非加急簽發“華爲不造車，有效期延長五年”的公告，“HUAWEI問界”相關宣傳物料也被連夜撤下，卻難掩華爲汽車智能化零部件業務受阻的尷尬。
就連餘承東本人日前也在電動汽車百人會論壇上無奈表示，採用HI（Huawei Inside）模式與華爲車BU合作的車企，“現在基本只剩一個長安的阿維塔了。”
這樣的局面，與華爲車BU非常規的大包大攬模式不無關係。
一方面，作爲一家2B和2C業務雙強的公司，華爲相比傳統供應商有顯著的優勢：它有能力直接觸達、洞察終端消費者，並用技術對消費者的需求變化進行及時響應，幫助產品、功能持續優化。
但另一方面，華爲車BU出於現實的種種考慮，又越過了智能化供應商的純粹身份，在終端品牌強勢露出。儘管其初衷是幫助合作伙伴多賣車，但華爲巨大的光環也會在車企心中不斷投下陰影：
智能化與品牌力很可能會是未來汽車的附加值最高的兩大環節，如果一家供應商同時掌握了兩者，那麼一家車企的靈魂，還能剩下幾分？
03
範式升級：誰當車企背後的掃地僧
華爲的遭遇反應出，在智能汽車時代，智能化供應商要走的是一個高難度平衡木：一方面能更好地對終端消費者的體驗負責，另一方面也要尊重車企的主導權。
簡而言之，對消費者要能“簡單可依賴”，面對車企則要能“強大可信賴”，這顯然是一種新的供應商範式。
進一步地，這種新的供應商範式，要滿足的是“既要又要還要”的多維要求：
既要有全面、深厚的技術能力，能夠將智能化兩大領域智能座艙、智能駕駛打通、做透，爲智能化體驗提供足夠堅實的技術底座；
又要有用戶洞察的工具與能力，從而更好輔助車企將技術優勢轉化爲良好的用戶體驗；
還要有多層級、可定製的產品與解決方案，從而滿足多樣化、差異化的訴求；
更要有謙和的態度，抑制在合作中代替車企站到舞臺中間的衝動。
能同時滿足這些要求的供應商，可謂可遇不可求。但一些對汽車智能化投入多年、同時深刻體會了用戶與車企訴求的企業，認爲這一範式將是供應商們的必由之路，比如百度。
在過去數年，百度在智能終端、車聯網、自動駕駛、地圖領域的多年積累基礎上進一步研發，爲智能汽車打造了四大關鍵底層技術：智慧的路（車路協同技術）、智能的雲（汽車專屬雲服務）、實時的圖（市場份額第一的高精地圖）、聰明的車（L4與L2+級自動駕駛雙輪驅動的智駕技術）。
2021年下半年，百度正式組建智能汽車事業部，亮出了當時國內供應商唯一的智駕、智艙、智圖全棧佈局。其產品解決方案已經在31個汽車品牌的134個車型上實現量產，累計搭載超700萬輛。
面對車企對新型供應商的殷切需求，今年4月16日，百度發佈了智能駕駛開放白皮書。面向車企，百度進行了全新的升級，開放四項核心能力：
開放產品體驗的定義。具體一點就是將底層能力進行封裝，以接口的形式提供給車企調用，直接與用戶產生關係的上層應用與交互，將由車企自行定義，讓不同品牌構築自己專屬的調性和體驗。
開放智駕產品自主進化力。向車企提供智駕數據閉環雲以及相應工具鏈，幫助車企打造自身的數據閉環，從而使車企在智能駕駛上能夠轉動“車型上市-數據收集、處理-模型優化、驗證、部署-智駕體驗提升”的飛輪。
開放產品全週期OTA服務。持續協助車企進行車型的OTA，一方面改進車輛既有的智能化能力，另一方面（在允許條件下）導入新的智能化功能，讓用戶能夠實在地感受到智能汽車越用越聰明的特點。
開放團隊共創和成長。與合作車企共同成立產品委員會，爲車企相關團隊提供技術支持與培訓。
在全新的開放方案下，車企可以根據自己的品牌定位、目標人羣來定義和實現相符的人機交互界面、智能駕駛風格，甚至可以參與到智駕車控的技術實現。
與此同時，百度向車企提供數據閉環雲和相應工具鏈，車企在掌握之後可以自主進行數據驅動的智駕體驗提升，助力車企擁有更多可控權，贏得智能化競速賽。
之所以選擇高度開放，是百度看到了車企未被滿足的需求中蘊含的市場機會，因而提供儘量靈活的方案，予車企以自由。這種自由包括軟件自由，也包括硬件自由。
比如智駕產品中，在軟件端，車企與百度合作時不僅可以對上層交互進行充分定製，也可以通過在百度提供的近50種產品標定參數方案中自由選擇搭配，從而爲用戶提供不同的智駕駕駛風格；
在硬件端，由於百度自研了大量中間件，幫助實現了軟硬解耦，車企在智駕芯片、傳感器、控制模塊的選型將不會侷限於特定廠商，會更加自由。
不難看出，百度的智能駕駛的開放，其實是針對整車廠智能化轉型痛點的有的放矢，誰先解決這些痛點，誰就能引領新型整零關係。
對比傳統供應商，百度主打一個“陪伴與成長”——不僅面向車企量產需求，也面向用戶長期的使用體驗提升，告別了傳統供應商的一錘子買賣；不僅輸出產品，也持續輸出經驗與方法論，做到授人以魚的同時也授人以漁。
對比強勢供應商，百度則扮演“懂終端但不碰終端”的角色——百度會在技術研發時引入終端用戶評審，目的是以終端體驗更好地指導研發；但與車企合作時，百度不做方案捆綁，不輕易觸碰靠近用戶的層級，尊重車企對汽車產品的主導權、定義權。
不可辯駁的是，這一定位選擇註定了會是一門週期漫長、資產較重的生意，會持續地考驗供應商的技術研發與運營實力。但同時，這其實也是對一種全新生態位的搶佔，將迎來一片挑戰與機遇並存的藍海：
智能化轉型浪潮中，太多車企需要背後站着一位實力強勁又不慕功名的“掃地僧”。