經濟日報社論／新新併重啟金融改革契機

新新並重啓金融改革契機。 聯合報系資料照

臺新金控（2887）、新光金控（2888）日前分別召開臨時股東會並通過合併案，臺新金將爲存續公司，一旦取得金管會等主管機關覈准，完成合並程序，合併後的臺新新光金控將成爲臺灣第四大金控公司，規模逼近第三大的中信金控。屆時這不僅是我國金融史上首樁合意的金控合併案，市場也將重新洗牌並改變競爭態勢，甚至催生新一輪的金控整並風潮，重啓金融改革契機。

我國過去推動過多次金融改革。第一次金改於2001年啓動，主要目標是在二年內將金融機構壞帳比率降到5%以下，銀行資本充足率提高到8%以上，重點在於打銷呆帳、改善金融機構體質及重建金融體系，但這次改革付出不小代價。第二次金改是在2004年提出，爲了擴大金控規模、提升國際競爭力及建構與國際接軌的金融環境，要求「限期限量」完成金融機構整並，這次改革卻引發更多爭議及弊端，最後以失敗告終。

有過二次金改失利的前車之鑑，接下來政府推動金改的步伐顯得蹣跚，直到2018年，時任行政院長賴清德推出「金融發展行動方案」，要將臺灣打造爲前瞻、具競爭性金融市場，至此第三次金改展露雛形。在這項方案中，銀行業部分仍希望「擴大金融機構規模」，顯示針對銀行過多的老問題，金融機構整並始終是推動金改的重心之一，只是至今進展有限。

千里之行，始於足下。其實，大方向很明確，推動金改不必一定要祭出宏大方案或喊出震天價響的口號。過去數月之以來，新新並露出曙光，金管會主委彭金隆先前的務實說法值得肯定，即任何一件能增強競爭力、符合法令，並能兼顧股東權益及市場穩定的併購，他都持支持態度。同時，金管會不會爲支持而支持、爲合併而合併，還是要看個案對市場影響，就法令依據對個案進行檢視。

在醞釀多時的金控合併案成形之際，首先，我們期待金管會看待任何個案都要充分尊重市場機能，避免重蹈覆轍，並藉此機會逐案檢討乃至修改相關法令，釐清及建立更爲完善的遊戲規則，才能化解爭議，讓所有的市場參與者都有明確的範例可資遵循，並放手在透明化的基礎上各憑本事競爭，或可激勵更多良性的合併案浮現，也唯有如此的金融監理才能真正做到「以法律人、以理服人」。

再者，金控整並目的是爲了擴大經濟規模、提升經營效率及國際競爭力，也就是透過合併，互補業務，發揮綜效，從而做強、做大，而非只是紙面上資產等統計數字加總排行的遊戲。切記合併只是方法或手段，要做出一加一大於二的合併效益，有賴領導者的經營專業、智慧及耐心。各方都要有明確的認知，金融整並需要時間，一旦金管會爲新新並開了綠燈，那也只是漫長曆程的開端，而非一場戰役的決勝，單是「三年不裁員」的員工權益照顧承諾，對取得經營綜效就是一大難題，遑論還有財務穩健性、與異議股東和董事協商等問題待解。

最後，還是要提醒，在企業合併過程中，組織文化的融合及形塑一直都是攸關成敗的關鍵。新光金及臺新金雖說系出同門，或稱「雙方有相近的企業DNA和文化傳承」，但兄弟各自登山也努力了22年纔有今時的會合格局，從過去大大小小的爭議，顯見二家金控不論在經營精神、管理性格、組織階層及員工規範上都存在着不小差異，未來如何深化內部溝通及建立企業文化共識，恐怕纔是更大挑戰。