佳世達量產1小時就交碳足跡報告 還讓400供應商動起來

分持產品碳足跡證書的佳世達永續長林旺賜（左）、熱銷投影機的供應鏈總經理吳榮華（右），在董事長陳其宏（中）帶領下，從過去購併西門子失敗泥淖中再起，翻身成爲臺灣減碳模範生。(攝影・楊文財)

2023年，氣溫持續創紀錄的夏天，佳世達董事長陳其宏在龜山總部的大會議室接受商周專訪。「天氣好熱，」他一出現就說，「專家說這可能是自12萬年前的間冰期以來，最熱的一個月了。」會如此關心氣候變遷，是因爲，他從17年前開始接下明基電通董事長李焜耀親自指派給他的碳足跡任務，留下的影響。

佳世達去年營收約2千4百億，規模在電子組裝業中雖然僅是中型，但，它在綠色減碳方面的許多作爲卻是名列前茅。包含，它能做到很少同業做得到的「產品正式量產後1小時，就交出碳足跡報告」，同時，更從10幾年前就開始陸續拿到全球第1張的液晶顯示器、電視機、投影機等產品的碳足跡證書。該公司並也是商周首屆碳競爭力100強企業。

但讓人意外的是，這間公司的減碳大業，卻是從10幾年前，集團風雨飄搖之際開始。

明基（佳世達前身）過去以BenQ的品牌經營多年，但2005年購併西門子，隔年宣佈失利，且短短4個季度內，產生數百億的帳面虧損，公司市值也幾乎腰斬。

當時，爲了重整「再出發」，亟須尋求一個重新凝聚內部共識、強化長程發展的大目標。「多數人可能記得，蘋果在2007年推出了第一支iPhone手機，」陳其宏說，「但可能很少注意到，早在2006年蘋果就開始針對旗下產品標示碳足跡。」

而當時蘋果的作爲，雖然走得非常前面，產業界很少人正視，但李焜耀認爲，這將是大勢之所趨，而且，有機會用這種「大義」來提振士氣，因此積極的開始減碳，並指定懂產品、也懂技術的陳其宏來負責規畫。「跟蘋果這種大咖比起來，我們確實不是最大的……，但是在環保、節能減碳這一塊， 我們能不能是亦步亦趨的第2家公司呢？」陳其宏回憶。

就這樣，雖然2007年9月，明基正式將品牌（明基BenQ）與代工（佳世達）分家，但是節能減碳的基因已從此深植，整個集團開始動起來。

2009年，佳世達就拿到全球第1張液晶顯示器的碳足跡證書。時至今日，明基佳世達集團的產品，甚至可以在產品正式量產後1小時，就交出碳足跡報告。相較過往，單一產品要出碳足跡報告，至少需時2至6個月。

節能減碳立意很好，但，當時明基不僅虧損，連人員都快保不住，「那時我是研發部門的主管，老實講，公司裡頭的工程師只剩兩種人，一種是跑不了的、另一種是還有滿腔熱血決定與公司共存亡的。」佳世達供應鏈總經理吳榮華說得坦白，當時，留下來的兩種人恰好都有一種特質讓這件事能落地：認命。

逆境中，更應該在某一塊地方建立領先地位，這是當時員工的共識，也是成事關鍵。

因此「碳足跡平臺」就變成能夠滿足國際大客戶需求，以及提升企業形象的重要任務。吳榮華表示，甚至到後來，公司爲此成立了一個跨10個部門的專門委員會，從各部門支援總共超過百名人力，並直接對董事會負責。

吳榮華他們攤開物料清單（BOM，Bill of Material）表，上面看得到的零件，包含從原料、製造、運輸、使用一直到廢棄，整個生命週期，逐一進行碳足跡清查。整個平臺從建構到完成，足足用了3年。

吳榮華說，先不去算零組件料號有多少個，光是佳世達的合格供應商就有1千2百家，這要真的去落實盤查，難度之高可以想像，確實是大工程。

能讓員工願意去做這些事的關鍵有兩個，「一個是業績、另一個是理想，」吳榮華直言，大家都知道公司狀況不好，能夠提升業績是首要目標。至於理想，工程師需要舞臺也需要成就感，能把公司變成減碳領先者，「那也是一種成就感的來源。」

「但想要改變，只靠喊口號、建目標當然不夠，」佳世達永續長林旺賜說，減碳相關的作爲，一路演進到現在，它爲了落實ESG，去年開始也推出高階主管淨零KPI指標與薪酬連結的做法。

ESG，現在變成該公司所有主管們在本業經營成績外的第2張成績單。影響所及，現在連進會議室開會，一旦發現冷氣太冷，就會立刻要求調整。更進一步，他們連去國外參展的攤位裝潢，也都得達到淨零碳排、可回收利用的要求。

但對於佳世達而言，只有自己做好還不夠，更大的難關，在供應商。這從一張該公司24吋液晶監視器的碳足跡圖表就能看出來。

要做一臺顯示器，原料的碳排放佔比爲近4成5，僅次於產品實際使用時產生的碳排；至於其他製造、運輸、廢棄回收所產生的碳排佔比，合計起來還不到4％。因此，要將減碳做好，勢必得將重點放到上游供應鏈。

自己家裡的事情好解決，供應鏈管理可就是大工程。尤其，佳世達推減碳推得早，當時很多人根本沒這概念。

他們讓供應商願意配合的重點是：共利。

「2007年時，佳世達真的是我們遇到第一個要求供應商配合永續、減碳的客戶。」佳世達供應商龍生工業執行長黃清益直言，一件事情要從無到有真的很難，當時，自家員工也是叫苦連天，爲了配合減碳的大工程，甚至常常從傍晚5點加班到晚上10點。

不過，短暫的煎熬是有回報的，這間1969年成立的老牌塑膠射出廠，也受益於佳世達的手把手教學，包括廠房改太陽能屋頂藉以省電、工廠內部廢熱回收給員工宿舍燒熱水，甚至，工廠設備機器也升級，原本的射出採用油壓機，最後改成全電設備，耗電量只有原本的35％。黃清益說，透過這樣的改造，龍生的競爭力更強、客戶也更多。

至於上游供應商們的這些改變，都是佳世達一一派出自己的團隊當顧問、去到供應商的工廠實地訪察，討論過後再給出改善建議。

但陳其宏也很直白的說，關鍵時刻，如果供應商不願配合，還是隻能拿出採購權來談判，「我們的零組件供應商也很少是單一來源，因此可以多方比較，逐步汰換減碳績效差的配合廠商。」

一位不願具名的中國電子組裝業者表示，一般來說，電子產品生命週期短，每年推出衆多新機種，很多公司的ESG、減碳都是做做紙上文章應付了事，像佳世達這樣10年前就能落實在供應商身上的，很罕見。

去年12月，佳世達也更進一步號召了市值合計超過1兆美元的400家供應商，舉辦減碳大會，要在2030年讓供應鏈減碳2成，並開設工作坊，初期從減碳目標設定、溫室氣體盤查，到產品碳足跡計算、溫室氣體盤查驗證等，佳世達都會分享經驗，協助供應商減碳。

回顧佳世達一路從自己、到帶着供應商做減碳，林旺賜說，其實中心思想說來簡單，就是「管理可以先做、做可以累積經驗、經驗可以再傳授」，即使目標看起來很宏大，但開始做了，就有希望。這也是爲什麼，這間公司可以17年來，從購併失利、營運風雨飄搖，搖身一變成爲永續模範生。

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商業週刊 1870期