華爲的全球化戰略

作者：長江商學院院長項兵

在2006財年中，華爲技術有限公司（簡稱“華爲”）的銷售收入首次超過100億美元（110億美元），其中，65%的收入來自海外市場。在接下來的2007財年，華爲再次超越了自己，實現合同銷售額160億美元，同比增長45%，海外市場銷售額達到了115億美元，成爲華爲的主要銷售收入來源。目前，華爲已經初步成長爲一個全球化公司。華爲的產品與解決方案已經應用於全球100多個國家和地區，在海外設立了20個地區部，100多個分支機構；在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所和31個培訓中心。

華爲所在的通信設備產業競爭激烈，行業領導地位長期被愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國公司佔據，這無形中加大了華爲參與主流行業競爭的難度。華爲的業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等衆多領域，它幾乎要在每一個細分市場領域內與不同優勢的跨國公司展開正面競爭。然而，在這些領域，華爲擁有許多專利和知識產權，已初步具備面向未來轉型發展的先發優勢，能夠爲客戶提供一攬子通信解決方案和服務。

任正非是華爲的創始人，是“中國最具影響力的商界領袖” 。一直以來，華爲被看作是中國本土企業自主創新和全球化運營的最佳典範。任正非在華爲所取得的成就，使其成爲衆多中國本土企業家所效仿的對象。特別是在實現公司全球化運營方面，“華爲模式”不僅成爲中國企業學習的樣板，也是許多華爲全球競爭對手所重點研究的內容。

本案例分析了華爲的全球化戰略內容。我們的研究表明，任正非有關中國企業全球化運營方面的一些創新性認知，使其超越了“中學爲體、西學爲用”的傳統思維方式束縛；在看似“獨立自主”發展模式背後，任正非的全球視野使華爲構建起“以全球應對全球”的競爭格局。思維上的超越，讓華爲在進入21世紀之後快速發展成爲一傢俱備全球競爭力的通信設備供應商與服務商。

華爲的早年曆史（1988－1997）

任正非1982年從部隊轉業來到深圳，6年後在那裡與朋友創建了華爲公司，經營小型程控交換機、火災報警器、氣浮儀開發生產及相關的工程承包諮詢。華爲最初主要代銷香港產HAX交換機。當任正非發現華爲依靠貿易模式不能真正與跨國公司競爭，他開始將精力集中於研發與核心技術。

華爲抵制了“市場換技術”的誘惑，任正非認爲：

外國人到中國是爲賺錢來的，他們不會把核心技術交給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握的。

華爲在1992年研製出一臺小型交換機。在1994年11月，C&C08大型萬門程控交換機誕生，並在首屆中國國際電信設備展覽會上取得較大成功。那一年，華爲的銷售收入超過了億元。

上個世紀90年代是中國電信業的10年黃金髮展期，政府主導下的電信業基礎設施投資帶動了國內電信行業的整體發展。在與跨國公司競爭過程中，華爲採取了“農村包圍城市”的策略。華爲在國內每一個省、直轄市和自治區都建立省級市場市場辦事處和工程服務體系；在每一個地區、市、縣都設立客戶經理，他們幾乎覆蓋了中國各運營商的所有相關部門，像計劃部門、運營維護部門、總工辦和項目建設相關科室，都隨時可以看到華爲市場或技術人員的身影。

隨着C&C08程控交換機在1995年大規模商用，華爲成爲中國農村通信市場主流設備供應商。公司員工達到1800人，年銷售收入14億元，在中國電子百強企業中位列第26位。1998年，華爲的銷售收入較1995年又增長了6倍達到89億元。華爲基本實現了“農村包圍城市、最終奪取城市”的戰略目標——華爲的核心產品已經進入中國所有發達省份和主要城市。在傳統交換機市場，華爲超越西門子和朗訊，與上海貝爾並稱爲國內最大兩家供應商，市場份額達到22%。在接入網市場，華爲國內市場份額超過50%。智能網、接入服務器等產品國內市場份額超過30%。以SDH爲核心的光網絡產品市場份額爲10%。1998年8月，華爲全套GSM設備通過信息產業部第二階段測試，開始向移動通信領域擴展。

爲建立起自己的研發體系，華爲每年都從中國的重點大學招攬優秀人才。從上個世紀90年代中期開始，每年大約有3000名畢業生加盟華爲。在經過嚴格的篩選後被華爲錄用，一名新畢業的大學生第一年的綜合收入可高達10萬元。當時，華爲員工的平均年齡爲27歲，超過95%具有大學本科以上學歷，70%擁有碩士及以上學歷，公司擁有數千名博士，並在1996年建立起博士後流動站。

任正非堅持企業人力資本增值一定要大於財務資本增值的“知識資本化”原則，建立長期激勵機制。華爲根據員工的才能、責任、貢獻、工作態度和風險承諾等方面情況，由公司的各級人力資源委員會評定後給定配股額度，以虛擬受限股、期權、MBO等方式，讓員工可以擁有公司股份。

任正非從一開始就是華爲的真正領導者與管理者，他將個人的烙印與秉性深深地注入了華爲，而這種“人治”情況在中國企業中並不奇怪。任正非1944年出生於貴州安順，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重慶建築工程學院後入伍成爲一名工程兵，14年後以副團級身份轉業來到深圳。在創業不久，任正非提出了華爲發展目標是成爲世界級通信設備製造商，他將此看作是一種使命感和信念。任正非說：

我們若不樹立一個企業發展的目標和導向，就建立不起客戶對我們的信賴，也建立不起員工的遠大奮鬥目標和腳踏實地的精神⋯⋯華爲若不想消亡，就一定要有世界級的概念。

儘管實現這一目標並不容易，但任正非認爲，所有要完成的事情都有困難，找藉口、光喊困難而不去努力克服的人絕不是一個稱職的管理者。任正非將美國麥克阿瑟將軍要求西點軍人始終堅持的三大信念“責任、榮譽、國家”修改爲“責任、榮譽、事業、國家”，以此作爲華爲新員工必須永遠牢記的誓言。任正非所加入的“事業”概念，就是“成爲世界級企業”的追求。

任正非對毛澤東有着深厚情感，他曾是部隊“學習毛主席著作標兵”。在上個世紀90年代，任正非在華爲表現出很多模仿毛澤東的思想、言論甚至是表現方式 。我們從當時任正非在華爲內部刊發的一些文章名稱中可見一斑。例如1995年12月26日在市場部整訓大會上發表的《目前的形勢與我們的任務》，1998年的《華爲的紅旗究竟能打多久》、《希望寄託在你們身上》等。

改造華爲（1998－2000）

華爲在1998年成爲中國最大通信設備製造商，任正非意識到，公司規模的快速膨脹與發展是空前的危機和壓力。任正非始終牢記華爲的發展目標，他認爲當時的華爲“取得產品技術突破後，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優勢。”任正非說，“現在是有機會也抓不住，最多在中國非主流市場上打了一個小勝仗。”

任正非一直希望瞭解世界大公司是如何管理的。從1992年開始先後到美國、歐洲、日本等國家，走訪了法國阿爾卡特、德國西門子等行業領先跨國公司。任正非是一位善於觀察和學習的管理者，這些海外訪問，給了他很多觸動。在1997年聖誕節前後訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普等4家公司後，任正非深思熟慮與權衡之後對華爲提出的一系列改造計劃。

我們的研究表明，這些改造奠定了華爲全球運營的根基。而任正非的這些改造並非基於“獨立自主”或“中國式的”，而是建立在全球視野基礎上所勾勒出的“整合全球資源爲我所用”的未來發展戰略。

改造管理

任正非重點考慮的一個問題是改造華爲內部管理，其內容幾乎涵蓋了方方面面。他甚至強調，（幹部）“要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒有這種精神的幹部都要下崗。”

一部起草3年的《華爲基本法》在1998年正式實施，這是中國第一部總結企業戰略、價值觀和經營管理原則的“企業憲法”和制度體系。任正非開始尋找建立世界級企業的制度保證，他希望通過學習《華爲基本法》這種方式，能夠將存在於自己大腦之中的價值觀有效“移植”到新的管理者大腦之中。任正非曾指出：

一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們十分關心並研究這個問題，也就是推動華爲前進的主要動力是什麼，怎麼使這些動力長期穩定運行，而又不斷的自我優化。這個一同努力的源是企業的核心價值觀，這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判的能力。

在《華爲的紅旗到底能打多久》的文章中，任正非進一步指出：我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴於技術、人才和資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理。我們起草基本法，就是要管理構建起一個平臺和一個框架，使技術、人才和資金髮揮出最大的潛能。

與許多中國製造企業關注規模經濟效益不同，任正非堅信“大規模不能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的”。在《我們向美國人民學習什麼》的文章中，任正非指出：

企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志爲轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，纔有生存的基礎。

任正非希望華爲的未來發展能夠超越對單一競爭要素——技術、人才和資本——的依賴，而且不以盲目的低成本製造爲立命之本。他希望華爲能夠成爲一個富有戰鬥力的商業機構，進而才能成爲世界級企業。在向自己的目標努力的過程中，《華爲基本法》確立了宏觀管理的架構，任正非“通過一系列的子法對其進行描述，然後引進非常多的管理方法和管理手段使管理目標能夠真正實現。”不過，任正非反對在管理問題上故步自封，他對跨國公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明確地指出：我堅決反對搞中國版的管理、華爲特色的管理。所謂管理創新，在現階段就是要去消化西方成熟的管理。

任正非較爲欣賞IBM公司，他會經常提及郭士納領導IBM公司在20世紀90年代的轉型，並對IBM的管理能力讚賞有加：

IBM是一個具有80多年悠久歷史的公司，而華爲還處在一個學生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸着石頭過河，但我們不希望掉到河裡去。我們應該看到IBM已經站在相當高的高度，它的座標是世界級的，所以IBM指出我們的問題，我們一定要理解。

華爲在1998年鎖定IBM爲自己通向世界級企業道路上的學習榜樣和戰略合作伙伴。華爲首先確定業務模式由電信設備製造商向電信整體解決方案提供商和服務商轉型，以充分發揮華爲產品線齊全的整體優勢。這樣也可以借鑑IBM自1993年以來業務模式轉型過程中的知識和經驗。接下來，大約50位IBM管理諮詢顧問進駐華爲。在前後5年時間內，華爲爲此投入約5000萬美元改造內部管理與業務流程。華爲還組建了一個300人的管理工程部，以配合IBM顧問的工作。

改造流程

華爲與IBM的合作項目——“IT策略與規劃”（IT S & P）在1998年8月正式啓動。項目的主要內容與核心目的是規劃和設計華爲未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，由集成產品開發（IPD） 、集成供應鏈（ISC）、IT系統重整、財務四統一（財務制度和賬目統一、編碼統一、流程統一和監控統一）等8個項目。

在依靠低成本製造取得一定市場地位後華爲意識到，產品成本不僅僅體現在製造成本層面。IBM顧問團隊在1999年的調研報告中指出，華爲的供應鏈管理水平與領先跨國公司相比存在很大差距：1）華爲的訂單及時交貨率只有50%，行業領先跨國公司的平均水平爲94%；2）華爲的庫存週轉率只有3.6次/年，跨國公司平均爲9.4次/年；3）華爲的訂單履行週期長達20~25天，跨國公司平均水平約爲10天。IBM顧問指出，華爲的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率，存在很大提升空間。

華爲供應鏈管理效率的低下反映了中國製造企業的“通病”。儘管中國企業十分關注降低製造成本，但注意力卻只集中在製造環節本身，而很少關注製造環節以外的成本與效率的問題，導致綜合運營成本經常處於失控狀態。

事實上，我們強調“鏈條對鏈條的競爭”理論的重要性，不僅僅是提示中國企業能夠關注如何提升產業鏈控制力，更爲重要的是提高“端對端的整合力”，即從原料採購到客戶管理等各產業價值鏈環節中，中國企業該如何依靠自身的獨特競爭優勢來整合原材料、製造、渠道、品牌等資源。

華爲在2000年引入IBM集成供應鏈管理（Integrated Supply Chain Management） ，對公司的組織結構進行了調整，成立了統一的供應鏈管理部，它包括生產製造、採購、客戶服務和全球物流。

IPD在華爲的實施很快引起了很大爭議，也一度導致華爲的市場反映速度明顯放慢。任正非要求，“要先僵化、後優化、再固話，推進集成產品開發的實施。”最終，任正非強大的推動力和個人魅力讓這個艱鉅的流程變革項目不斷推進實施，他始終相信，用最教條主義的方法來推進這次變革也許不是最完善的，但的確在華爲是最有效的。任正非堅信：只有先將IBM的東西系統性地吸收進來，才能真正搞明白哪些適合華爲，也才能夠看清楚華爲存在哪些需要改進的問題，再從整個企業環境角度將變革持續不斷地推動下去。

當華爲的業務流程變革在任正非的堅定推動下最終得到實施後，公司發生了許多明顯的變化。如果說這種變化最初表現在華爲內部的動盪，那麼在2000年之後華爲積極拓展全球業務時期，它對提升華爲在產業價值鏈的上游（供應商）和下游（客戶）的管理能力方面所表現出的全球對接性，則相對隱性了許多。或許，這種流程變革就像是一種行業的“世界語言”，當你掌握它的時候並不覺得有多麼重要；而如果你不掌握它，則只能用一種原始的方式溝通。許多中國製造企業大多爲跨國公司從事OEM生產，在任正非看來就是一種最簡單的產業分工方式。

改造企業文化

在流程變革最艱難的1999－2000年間，IBM管理顧問對華爲管理存在的問題做出了階段性總結：華爲沒有時間把事情一次性做好，卻有足夠的時間將事情一做再做。華爲公司等級森嚴，缺乏溝通文化，導致試圖通過各種組織調整和會議來解決問題。很快，任正非意識到，華爲過去賴以成功的企業文化中的某些因素現在變成了管理變革的阻礙。

任正非認爲，管理變革的困難真正出現在“體用之爭”層面。華爲引入IBM的管理方法被看作是純粹西方的現代管理理念，但公司內部的思維方式仍然是“中國式”的，或者說是“過去的華爲式”的。這種“中學爲體、西學爲用”思維方式在員工層面形成了“體用割裂”的行爲方式，這種看起來不符合規範的行爲習慣解決起來非常困難。

不過，任正非同樣反對“全盤西化”，他認爲這是從一個極端走向另一個極端，與“中學爲體、西學爲用”一樣，都不是也不可能是國際化的正確選擇。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理論”，這即使他哲學思維的體現，也是華爲文化變革方向的概述：

灰色就是黑與白、是與非之間的地帶；灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎上變革，在穩定的基礎上創新，在堅持原則和適度靈活中處理企業中各種矛盾和悖論。

華爲在2002年初對總監級以上的高級管理者進行了爲期幾天的封閉培訓，邀請北京大學哲學系和中國社會科學院的8名學者講授東方文化與哲學思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學思想。任正非希望藉此開拓高層的視野，重塑他們的思維模式，爲管理變革的深入推進打下思想基礎。

任正非相信，日本、韓國等亞洲企業走向世界級的過程中，都曾經歷過企業文化變革的痛苦歷程，也曾經爲跨越文化障礙交過高昂學費。因此，只有建立符合世界級企業需要的企業文化，華爲的業務流程變革才能真正取得成功。

在選擇自己的企業文化問題上，任正非強調東方智慧固然重要，但要實現華爲的國際化，必須實現“道術合一”；華爲要超越“體用之爭”，把企業文化融入到制度纔是企業文化傳承的最佳方式。而這種企業文化與制度的融合過程本身就需要一種新的催化劑——人的職業化。

2000年起任正非有意識的減少表面“運動量”並逐漸淡出人們的視野，他不再像過去一樣注重以“搞運動”的方式調動員工的工作熱情，更多時候，他會談論集成產品開發、集成供應鏈管理爲重點的管理變革的意義和具體內容。“公司正在做的一切工作都是在稀釋文化和情感的影響。”

任正非說：與國際對手間的巨大差距，如果不首先建立起與國際接軌的流程化組織和職業化的員工隊伍的話，則不可能在高端的產品及市場領域與競爭對手抗衡，更無法實施收購兼併策略，因爲一羣青紗帳裡走出來的“農民”絕不可能去運營國際化的現代企業，也無從去消化買回家來的“西式大餐”。

我們要的是成功，不是口號，有人說華爲運行得平平靜靜，沒什麼新聞，是不是沒戲了。我們說這叫“靜水潛流”。表面很平靜的水流，下面的誰可能很深很急。我們現在一步步地改革，就是爲了讓你們的心情也平靜下來，隨着潮流慢慢走。華爲現在很平靜，說明公司已經逐漸規範化了。

華爲藉助一系列手段，如任職資格制度、5級雙通道職業發展路線等，來推動員工職業化水平。最終，華爲的員工職業化與管理變革成爲一個方向上的兩條線。職業化的人與管理創新之間的“排斥反應”大幅度減少。

爲了實現世界級企業發展目標，華爲對公司“外交”文化也做出了修正。在《華爲的紅旗到底能打多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的戰略構想：

和平與發展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲更大的共同利益。

所以他們願意給我們提供一些機會。這種廣泛對等的合作，使我們的優勢很快得到提升，可以迅速推出很多新的產品，使我們能在很短時間提供和外國公司一樣的服務。

實現全球運營（2000年以後）

1996－2000年是華爲實現全球運營的探索階段。任正非始終牢記華爲的目標，在2000年他提出，華爲要成爲世界級企業，海外市場收入要在5年之內超過總收入的50%。這個目標在最初的2年內收效甚微，但從2003年開始，華爲海外市場增長明顯。到2005年，華爲海外市場收入達到48億美元，佔公司全年總收入82億美元的58.5%。

在2001年“歡送海外將士出征大會”上題爲《雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋》的講話中，任正非說：

華爲正面臨着一種機會與危機⋯⋯我們經歷了10年的積累，以客戶化的解決方案爲先導的產品體系有了較大的進步，有希望搏擊世界舞臺，在這個舞臺上檢驗自己。只要勇於自我批判，敢於向自己開炮，不掩蓋產品及管理上存在的問題，我們就有希望保持業界的先進地位，就有希望向世界提供服務。我們不盡快使這些產品全球覆蓋，其實就是投資的浪費，機會的喪失；隨着我們的管理逐步國際化，IPD、ISC、財務四統一、IT、任職資格、虛擬利潤方法、述職報告制度⋯⋯的推行，華爲將面臨內部組織越來越開放，允許越來越多的優秀人才，加入我們的隊伍。這些優秀人才，將一同與我們奔向戰鬥的前方，我們的隊伍向太陽。

2001年之後，華爲將是否願意主動投身海外市場作爲選拔和晉升幹部的一個重要標準。在薪酬和福利待遇方面，華爲也向海外市場人員傾斜，他們的獎金可以是國內人員的3－5倍，津貼會根據地區差別從50美元/天至2000美元/天不等。在一些危險地區，如伊拉克、阿富汗，員工年津貼可能達到幾十萬元。華爲鼓勵員工家屬到海外探親，每年報銷3次往返機票。如果家屬願意，還可以在海外陪同。對於那些在海外市場待滿3年的員工，可一次性獲得15萬元的安家費。

在歐洲市場的拓展

在2000年，華爲STM64光傳輸系統成功應用於德國PFALZKOM本地網和BERLICOM城域網。2001年開始，以10G SDH光網絡產品進入德國爲起點，通過與當地著名代理商合作，華爲產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。2003年的銷售額約爲3000萬美元，2004年達到5000萬美元。

華爲承認，在歐洲市場的拓展是把自己送進了學校，任正非將此看作爲“把華爲送上海外市場去磨練”，他指出：

我們的遊擊作風還未褪盡，而國際化的管理風格尚未建立，員工的職業化水平還很低，我們還完全不具備在國際市場上馳騁的能力，我們的帆船一駛出大洋，就發現了問題。我們遠不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson⋯⋯那樣有國際工作經驗。我們在國外更應向競爭對手學習，把他們作爲我們的老師。

這段“痛苦的進化過程”更多情況下被看作是對思維方式的挑戰，這不僅僅指東西方之間的思維差別，還包括華爲一直致力於打造的“以客戶爲導向”的思維方式。任正非強調超越“體用之爭”，這是一個系統地學習全球化商業規則、語言，甚至思維方式的過程。

華爲在21世紀初的幾年內持續優化自己的管理，這包括建立起執行管理團隊（Execute Management Team）、針對全球50大運營商建立一對一的全球系統部、整合產品線以提供更爲完整的解決方案⋯⋯華爲2005年起還在歐美主流商業雜誌上投放廣告，如《Economist》、《Business Week》、《Total Telecom》、《CRN》、《IT Week》等。華爲通過商業廣告推廣自己的理念——“技術恆變，溝通永存”，廣告語爲“We hear you.”，據瞭解，華爲的管理層會拿出70%的時間來傾聽全球客戶的“聲音”。

華爲最終在2005年12月26日成爲英國電信公司的設備供應商。在成爲英國電信“21世紀網絡”的供應商後，華爲在歐洲市場的名聲得到大幅提升、路透社、法新社等歐洲主流媒體稱，華爲已經迅速崛起，加入到世界級電信設備供應商行列。

華爲還在2005年11月與全球最大移動通信運營商沃達豐集團（Vodafone）簽訂了全球採購框架協議。在2006年2月的西班牙巴塞羅那3GSM全球大會上，華爲與沃達豐聯合宣佈，在未來5年內爲沃達豐運營的21個國家提供定製手機。

“全球合資”戰略

美國是任正非認定的真正意義上的全球主流市場。1999年，華爲在美國的通訊走廊達拉斯開設了一個研究所，專門針對美國市場開發產品。2002年6月4日，華爲在美國德克薩斯州成立全資子公司Future Wei，向當地企業銷售寬帶和數據產品。就像它在西歐市場一樣，華爲在美國市場的競爭力首先體現在性價比上。華爲芯片以前直接進口需要200美元一片，而自己設計、到美國加工生產，只要10多美元。

思科在2002年開始對美國市場中的華爲數據產品進行全面圍剿。2003年1月22日，思科向美國德克薩斯州州馬歇爾鎮聯邦法院起訴華爲侵犯其知識產權，指控華爲在專利、版權、不正當競爭、商業秘密等方面的21項罪名。

儘管華爲聘請律師積極應訴，但思科訴訟華爲案的進程卻很富有戲劇性。

2003年3月20日，華爲與美國3Com公司宣佈成立一家全球性合資公司——華爲3Com通信技術有限公司（簡稱H3C），3Com投資1.6億美元獲得合資公司49%股權。根據協議，在中國和日本市場將以合資公司的品牌銷售數據產品，其他市場則以3Com品牌銷售。

一些觀點認爲，與3Com成立合資公司是華爲危機處理的一種權宜之計。不過，更爲準確的時間表是早在2002年，華爲與3Com就已商議成立合資公司一事。與華爲的合資被是3Com重回高端市場的重要戰略行動。3Com公司總裁布魯斯•克勒夫林認爲，與華爲的合作使他對滿足高端企業網用戶需求充滿信心，華爲的價格合理、性能卓越的產品以及訓練有素的設備安裝和技術維修隊伍也使他相信將會幫助3Com 重新贏得用戶的信任。

任正非也相信，與3Com建立全球合資公司對華爲具有同樣的戰略價值，他指出：

3Com的馳名品牌及其全球性經銷渠道，對合資公司是直接和長遠的貢獻合資公司將大大加快華爲新興企業網絡業務的全球化進程，這將允許我們在世界幾乎每一個主要國家銷售我們開發的產品。

華爲在2004年8月與德國西門子公司組建了另一家全球性合資公司，專注於TD-SCDMA技術及產品的開發、生產、銷售和服務。合資公司取代了思科成爲西門子數據產品的製造商，但這曾一度引起3Com公司總裁布魯斯的不悅。因爲按照華爲-3Com的協議，中國和日本以外的全球市場應該交給3Com來運作。

華爲說服3Com的方法是：“華爲-3Com合資公司每賺100美元中就有3Com的49美元，這100沒有如果通過西門子則更容易賺到，爲什麼非要你們自己去做呢？”很快，通過西門子渠道的銷售量超過了3Com，2004年華爲歐洲市場數據產品銷售額突破了1億美元。

在2006年2月，華爲與電訊巨頭北電網絡（Nortel）宣佈成立合資公司，由北電持有多數股份，總部設在渥太華。合資公司的主要業務是面向全球市場開發超級寬帶接入解決方案。北電網絡擁有百年曆史，在北美市場擁有較大影響力，與Verizon、Qwest等北美大型電信運營商保持着良好合作關係。2001年網絡泡沫破滅後一直處於簡單調整期，2004年曾假賬問題險被紐約證券交易所摘牌。華爲在2005年的銷售收入已達到82億美元，與北電網絡差距不大，且保持了良好的贏利性。華爲希望，與北電網絡的全球合資能夠幫助其在北美市場獲得更大增長機會。

在完成一系列全球合資後佈局後，華爲對比了花費4年時間、數億元資金打通英國電信認證體系的收益。思科總裁錢伯斯將華爲視作“第四代競爭對手”，華爲則看到，“培養一個貴族需要三代時間”。在實現公司全球化運營方面，華爲希望新的增長點會來自於這些全球合資公司，而且會有效化解華爲自身在這些領域內的風險。

現在，華爲建立起了一個對多、多對多的全球合資體系，任正非期望能夠以全球視野把握好合資公司短期與長期利益的平衡，在合適的時候能夠完成“金蟬脫殼”。

華爲在2005年11月以2800萬美元的價格將合資公司2%股權轉讓給3Com公司，後者以51%股份獲得合資公司控制權。華爲所得到的承諾是，原來由3Com負責的20多個國家，包括北美市場將全部開放給華爲。2006年11月，華爲將在合資公司中的49%股權以8.8億美元出售給3Com。3Com關閉了美國本土路由器和交換機研發隊伍，將相關研發任務外包給華爲，自身專注於原“華爲-3Com”合資公司的運營。

華爲的全球架構

截至2007年，華爲72%的銷售額都來自海外市場。華爲的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，以及35個全球前50強的運營商；在海外市場設立了20個地區部，100多個分支機構；在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發戰略。

華爲產品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心網（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、網絡（FTTx, xDSL, 光網絡, 路由器和LAN Switch）、電信增值業務（IN, mobile data service, BOSS）和終端（UMTS/CDMA）等領域。

華爲加入了83個國際標準組織，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等。在過去的幾年裡，在光纖傳輸、接入網絡、下一代網絡、IP QoS和安全領域，華爲已經提交了800多篇提案。在過去的4年裡，華爲也已經成爲3GPP和3GPP2的積極參與者，並在核心網絡、業務應用和無線接入領域提出了1500多項提案。

華爲擔任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。

華爲連續6年蟬聯中國企業專利申請數量第一，連續3年中國發明專利申請數量第一。截至2008年6月底，華爲累計申請專利30,569件，包括中國專利申請22719件、國際專利申請4362件、國外專利申請3488件。

（作者系長江商學院院長）