防疫禁出口暴紅 揭密全球額溫槍代工王
豪展董事長莊明輝表示，當年客戶拒絕了當家產品紅外線額溫槍，看競爭對手額溫槍大賣，馬上主動聯繫「一定要幫我趕出（貨）來！」(攝影者．郭涵羚)
當產品多元化成爲趨勢，卻有一家公司，產品寧可少、不要多，靠着聚焦、深耕，成爲全球最大額溫槍代工廠，並在這波疫情中被看見。
它是豪展，曾經歷股票掛牌就連虧3年的低迷，其後拿下德國百靈（Braun）大單，近5年毛利率大增10個百分點。它依靠的，是打深一口井策略，只鑽研3大產品線，並打破「創新=砸錢」的迷思。
近期繼口罩後，同屬防疫物資的額溫槍也被政府納入暫停出口的清單。就在政策拍板隔天，豪展股價直奔漲停。事實上，COVID-19（通稱武漢肺炎）爆發以來，它的股價大漲近5成，這家創立24年的老牌醫材廠，終於受到資本市場青睞。
攤開它的歷年財報，進步幅度其實比股價還驚人。身處堪稱「紅海」的體溫計市場，豪展的毛利率竟從2014年的20％，到去年一舉站上30％；反觀同業泰博、熱映，5年來毛利率不是近乎持平，就是微幅下滑。
穩健的基本面，讓它成爲這波「防疫概念股」裡，少數財務跟股價兼備的公司。不過，把時間回撥到2011年，卻完全不是現在這個樣子。
那年，豪展挾着全球第二大耳溫槍代工廠之姿，風光上櫃。但也在同一年開始，公司陷入連續3年虧損。
從虧損中認清優勢
深耕少量產品，專心做代工
青黃不接，是形容當年最貼切的一句話。一方面，2007年就投入開發的額溫槍，還在等待客戶認證、尚未開花結果；但另一方面，豪展在中國的自有品牌康莊，卻不斷侵蝕公司獲利。
「我們的business model（商業模式）有問題，」董事長莊明輝說，當年品牌虧損的最大症結在於容許客戶放帳，意即客戶拿貨不用先付款，而是等到至少30天后再結帳。偏偏當時許多客戶是體質不佳的中小型經銷商，「業務爲了要衝業績，（放帳時間）就拉到90天、120天，最後爛帳一堆！」
從康莊創立到2017年淡出品牌經營，累計虧損超過新臺幣1億元，這讓當年還在等待訂單活水的豪展，公司股價一度跌破票面價。
這堂課，讓它體認到經營品牌需要的行銷資源調度能力，並非擅長產品開發、製程改善的自己見長的。於是，他們選擇專注設計代工，聚焦三大產品：額溫槍、血壓計、吸鼻器，併力求差異化。也正是因爲這個策略，豪展得以專心搶大廠訂單，逐步走出低谷。
在額溫槍、血壓計市場，由於產品成熟，因此有許多它的競爭對手選擇另闢戰場，如血糖機、熱敷墊、空氣監測器，但它多年來卻專注前述三戰場。
「餅大不大最關鍵，」莊明輝指出，豪展的策略是在同一個領域裡，不斷出招，把一口井鑿深，而不是見異思遷，任意跨入看似新穎，但其實需求不大的產品。
這個在紅海中深化的策略，迎來德國百靈的訂單。
2014年，它打進德國百靈的供應鏈，成爲其額溫槍產品的唯一代工廠。這筆大單不僅讓它轉虧爲盈，營收擴大一倍，毛利率更從2013年的1.75％，一路攀升至去年的30.8％。
自主專利迎來百靈
挑戰正負只能差0.1度的難度
爲什麼百靈會青睞它呢？
關鍵，是一項能改善額溫槍「測不穩」的技術。
「因爲我們有一個專利叫『定距量測』，」莊明輝一邊說，坐他身旁的總經理紀強一邊做示範。只見額溫槍一靠近到前額的2.5公分範圍內，立刻「嗶」的一聲，自動在熒幕上顯示溫度。
負責開發該技術、主掌研發部門的歐陽興解釋，由於額溫槍是量測「表面」溫度，因此當槍體拿得近或遠，都會影響量測結果，額溫槍「不穩」的說法也由此而來。「你沒辦法要求消費者在對的位置量，唯一能做的，就是控制機器的測量距離。」
定距量測專利在2007年完成開發後，陸續在美國、歐盟、中國註冊專利，是臺灣最早完成佈局的業者。因此，當2011年百靈有意進軍額溫槍領域時，爲了加速市場化時間，便選擇委託豪展設計代工。
只是，有專利只是取得敲門磚，明年成立第100年的百靈，對於供應商的挑剔，光從認證時間便可見一斑。莊明輝回憶，從送樣品到正式出貨，豪展前後被「磨」了3年之久，「醫療的東西，誰都不願意做白老鼠。」
百靈在當時還沒有「額溫槍」這個產品別，爲了延續自身在耳溫槍市場的龍頭地位，他們對於豪展不僅謹慎，甚至一度懷疑。
譬如，對於測量溫度的技術選擇，雙方就曾僵持不下。豪展端給百靈的解決方案，是當時較新、成本也較低的直接測溫法；但百靈青睞的，是傳統的間接測溫法，「他不相信我們，就是要用他們的設計，」豪展研發部主管歐陽興說，其後豪展妥協。
爲了確保額溫槍的穩定性，百靈要求豪展交出的產品，必須對同一人重複測溫時，每次的溫度誤差得落在正負0.1度間，較一般標準的正負0.2度嚴格1倍。
此外，百靈從德國派到臺灣的檢測人員，還會刻意把槍頭的感應器弄髒，測試額溫槍是否仍能量測。
當年，豪展祭出8人團隊，幾乎是1/3的研發人力在服務百靈，就這樣見招拆招熬過1000多日子，終於在2014年正式對百靈出貨。距離它開發出定距量測技術，已經7年。
7年的佈局、磨合換來百靈這個第一大客戶，營收佔比超過2成。另一家不願曝光的德國百年品牌，去年也跟隨百靈步伐，委託豪展代工額溫槍。
聚焦策略，讓它專注這三大領域產品的專利。
截至去年，它共擁有65個專利數，並有36項申請中，數量高於多數同業。然而觀察它的研發費用，佔營收僅3％至4％，沒有比同業高，爲什麼砸較少錢，卻有較豐厚的專利？
莊明輝信奉的是：創新不是靠砸錢，也不是全靠研發人員，而是全員參與，「創新，應該是全公司的腦力激盪。」
豪展營造「全員創新」的做法是從10年前起，每1年到2年舉辦內部的創意大賽。將研發、業務、採購、甚至行政人員打散，分成4組到5組，給予至少半年時間醞釀創意。每次優勝的作品，除了有獎金鼓勵，還會發展成產品推廣給客戶。
像豪展第二大明星產品「搭載鯊魚夾臂套的血壓計」，就是來自一位女性產品經理的創意。「她其實是把女孩子髮夾的樣子，拿來應用到血壓計的臂套上，」總經理紀強說，目前除了百靈，包括一家德國龍頭品牌、另一家日本前三大醫療大廠，亦有下單這項產品。
這個全員創意競賽，參與者衆，但選拔卻很嚴格。除了要有技術的可行性外，還有符合兩大要素：一，必須是公司原本產品的差異化、二，團隊所開發的創意，必須是「消費者每天都會用」的功能，這也是研發部門發想創意的2大指導原則。
譬如，曾有員工提出在血壓計裡，加入檢測一氧化氮的功能，藉以預知血管是否硬化。雖然出發點很好，但每天都量測一氧化氮，很難看出差異，一般都是半年測一次。由於沒有達到「消費者每天都會用」的標準，最終放棄開發。
海川投資研究總監鄭威宏分析，豪展的產品項目相對少，卻能拿出一定數量的專利，而且能說服客戶接受，代表這種從內部激發、跨部門的設計開發（ODM）能力，不僅創新力充沛，也較能接地氣，「研發大家都會做，但他們就是可以找到商業化的出路。」
專注，是過去5年來，豪展反敗爲勝的關鍵字。
莊明輝認爲，同樣一個產品，有人做到大賺、也有人慘賠，差別就在於一家公司的實力。對於他而言，深化實力的不二法門就是專注，「市場就算變成紅海，只要你有實力，一樣可以賺錢！」
商業週刊1687期
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