房企穿越週期安全觀：轉型的力量

中新經緯9月6日電 從改革開放初期的萌芽，到上世紀90年代末的井噴式發展，再到21世紀初的黃金十年，房地產行業一路高歌猛進，成爲了中國經濟增長的重要引擎。在那段堪稱輝煌的歲月裡，無數房企搶灘登陸、擴大版圖。

而近年來，過度擴張、盲目投資、高槓杆運營等問題，在市場繁榮時容易被掩蓋，但當市場一旦轉冷，便如冰山一角般浮現出來，成爲企業難以承受之重。

往下追溯，除了市場環境的變化外，先前房企衰敗更深層次的原因在於企業自身治理的問題。一些企業缺乏長遠規劃，只顧眼前利益，忽視了風險管理的重要性。比如它們過度依賴高槓杆，一味通過借債來擴張規模，卻忽視了自身的償債能力。那麼當市場變得更加理性，激進的理念便很難適應了。

如今，隨着城鎮化進程的放緩和人口增長趨勢的變化，房地產市場需求縮減已成爲不爭的事實。這即便是對於在過去幾輪行業波瀾中都倖存下來的企業來說，也都是一次更大的考驗。如何在這場考驗中再次握住生機，甚至實現突破，成爲了每個房企都必須面對的問題。而這場考驗，也將成爲房地產行業與業內企業轉型的新起點，透視其間產生的劇變與應變之法，正向貫穿的，便是穿越週期之道。

鏡鑑

有一句話說：沒有成功的企業，只有時代的企業。通過時代考驗的企業有哪些特質？肯定有一個會是擁抱變化。在企業持續變革與發展的歷程中，能夠提煉出促成它們成功轉變的方法論；再細看那些應變之法，也是有邏輯可循的。

週期性危機大洗牌，在美國、日本等房地產市場都曾出現過。2008年美國的次貸危機，對中國房地產市場都造成了較大沖擊，更遑論對於當時美國房企的影響了。當時，美國房地產市場成交量大幅下降，房價普遍下跌，開發商面臨巨大的銷售壓力和資金回籠難題，大部分公司因此陷入困境，甚至破產倒閉。

即使霍頓房屋作爲當時美國四大房地產公司之一，也未能倖免。這一年，霍頓公司的收入銳減70%；到2009年，流動現金僅爲總資產的2.3%，債務違約風險急劇上升，公司無法獲取新的貸款，訂單數量和收入又大幅下滑，整個公司都陷入了巨大危機。

能持續成長的公司都是主動出擊的。霍頓首先選的方向就是優化債務結構，它通過降價促銷等方式快速出清庫存，以回籠資金應對債務壓力，緩解了公司的現金流緊張狀況；並且積極回購公司債券，提高償債能力，顯著降低了公司的融資成本，提升了市場對公司的信心。

財務安全是公司穩健發展的基礎。一系列轉型措施，爲霍頓及時補充了現金流，有效緩解了公司的財務壓力和市場困境，引領其繼續在房地產市場行穩致遠。

投射到中國市場，彼時彼刻的霍頓房屋與今時今日以財務安全著稱的龍湖集團，已然對映成一段互文，照射出時代的影子——8月23日，在披露2024年中期業績報告後，龍湖集團管理層表示：“在這個週期下選擇優先優化我們的債務結構。”

達成這個轉換，要求既要把債務規模降下來，又要把債務的週期拉長。這也是龍湖一直在做的事情。對此，龍湖一是堅持用全航道的正向現金流去降負債總額，二是用長週期經營性物業貸款去替換3-5年的信用債融資。

報告顯示，今年3月8日，龍湖集團提前兌付了總規模爲46.1億元的商業資產支持專項計劃(CMBS)；6月28日，提前兌付26.5億元的CMBS債券，並在同一天提前贖回6.2億美元的美金債。今年以來，龍湖已歸還到期信用債107億元，年內到期信用債僅剩10億元。公司管理層也透露，目前資金已經提前備好；2027年前沒有到期的境外債券，下半年集團仍將繼續有序推進提前償還明年到期的債務。

日本市場上，國內房企可以將三井不動產作爲穿越週期的參考樣本。得益於日本20世紀70年代的住房短缺和行業景氣，以租賃起家的三井不動產，早期靠着寫字樓租賃實現了銷售額的快速增長，躋身日本房地產業龍頭企業之一。之後，租賃利潤帶來的穩定現金流，也成功帶領三井穿越了20世紀90年代初日本房地產泡沫破滅的週期和1997年亞洲金融危機帶來的困境。

但在2003年，三井不動產仍明確提出要進行業務模式轉型，降低槓桿率。反映在執行上，三井不動產繼續加強租賃業務，並將發展管理業務作爲新利潤增長點，推動了營業收入的穩步上升。

三井的探索，開闢了一條新路；這條路，印證了在波動週期，經營性業務可以支撐房企穿越週期。

轉型與反哺

無獨有偶，當下在中國，有愈加多的房企在成爲證明經營性業務韌性的樣本。

據Wind數據統計，截至7月中旬，在已發佈中期業績預告或業績快報的73家涉房企業中，有46家房企預計上半年出現虧損，出現虧損的房企數佔總數的比例約爲63%。單從地產開發業務來看的話，盈利更是整體下滑，實現盈利的企業也鳳毛麟角。

這一定程度上說明，過分依賴地產開發業務帶來盈利的思路，在當下市場發展的新階段是行不通的了，房地產企業與整個行業，迫切需要轉型。

那麼，該怎麼轉？往哪兒轉？從各房企半年報的表現來看，龍湖集團、華潤置地、新城控股、招商蛇口等存在一定的相似之處：它們同屬少部分還在盈利的房企行列，它們均聚焦轉型、重視培育成熟的多航道、多業務。

過去，華潤置地的主要業務結構是“3+1”：“3”指以住宅、公建爲主的開發銷售業務，以購物中心、寫字樓和酒店爲主的經營性不動產業務，以及以萬象生活爲核心的輕資產管理業務；“1”則圍繞城市建設與運營、長租公寓、康養、影業等業態爲主的生態圈要素型業務。

到今年中期，報告顯示，華潤置地已經形成了“一輕兩重”的資產管理架構，“一輕”指上市公司華潤萬象生活，“兩重”分別是華潤有巢住房租賃REIT和華潤商業REIT。管理層表示：“今年從核心數據來看，華潤置地的第二增長曲線已經形成。”

招商蛇口則形成了“開發業務+資產運營+城市服務”的業務結構，上半年，公司資產運營業務實現收入36億元，同比增長15%；所管理的長租公寓、產業園、集中商業、酒店項目均實現穩健增長。

“住宅+商業”雙輪驅動戰略之下，商業地產作爲新城控股發展的第二增長曲線，對公司整體業績貢獻率不斷走高，並帶來了長期且穩定的現金流。半年報數據顯示，期內，新城控股商業運營總收入漲幅錄得19.44%，達62.12億元，已完成全年目標的一半。

再看龍湖，近年來，依靠提前佈局的“內生驅動力”，龍湖也實踐出了破局的方向。相比較地產開發，2024年上半年，龍湖的運營及服務兩大業務板塊爲集團帶來了較大的利潤貢獻，上半年利潤佔比已提升至80%以上，也讓集團上半年的核心利潤達到47.5億元；四個經營性業務航道，依然以正向的經營性現金流爲壓降負債提供活水。

在此之上，龍湖管理層表示希望通過經營性業務，在收入和利潤結構間實現“第二個轉換”。根據規劃，龍湖希望在2028年時完成經營性收入佔比過半，屆時將完成業務收入結構的轉換，至此，龍湖也將正式完成新舊動能的轉換。

摩根士丹利因此在研報《向擁有更強大資產負債表的房東進軍》中認爲，龍湖上半年業績符合預期，資產負債表穩健，經常性收入強勁，使公司能夠很好地應對房地產銷售和商場運營方面的挑戰，並抓住市場復甦的機會。

標普也給出了積極的預測：從2024年-2026年，龍湖集團運營和服務業務的收入將以每年10%-15%的速度增長。在債務再融資方面，標普估計龍湖在未來12個月仍有空間通過抵押購物中心籌集人民幣160億-180億元，同時相信龍湖將繼續積極管理其負債。

在事物發展的規律中，沒有什麼是能做到一直向前發展的。由此延伸，當下存在的行業或企業，也不可能會有一個或一家能夠自始至終一直處於增長高位。事物發展存在週期，企業也難免遭遇陣痛，這些都是不爭的事實。

如此，對於現在的房地產以及之內的企業而言，最重要的問題就不再是眼前短期的利潤，而是在較低的負債水平疊加高經營性收入有望助力房企穿越週期，正在一步步被證實的當下，如何理解，並堅定地、實在地打造足以劍指長期的根基。(中新經緯APP)