大陸珍奶一年千家暴力式展店 臺廠靠這招拚突圍

角由6個人創立，核心是王耀輝及王麗玉，他們是夫妻創業成功的範例。六角創辦人兼董事長王耀輝（前排中間）、共同創辦人王麗玉（前排右1）。(攝影者．駱裕隆)

面對中國企業的價格戰，除了流血殺價，還有什麼招能抗衡？

臺灣手搖飲品牌日出茶太，將價值鏈全面革新的戰法，值得參考。

二○○五年成立的日出茶太（Chatime），是上櫃公司六角旗下手搖飲品牌，去年該品牌營收佔六角總營收五二％。在臺灣，你或許很少看過它，但在全球，它門市數高達一千五百家，在中國以外市場，它的門市數最多，比五十嵐海外品牌KOI還多。

相較五十嵐靠直營店征戰全球市場，日出茶太靠全球代理、加盟模式，在全球市場征戰，他們會先在一個國家、區域找一個代理商，並由該代理商負責開加盟店。

它是臺灣珍奶進軍海外的先驅之一，如今卻面臨中國珍奶品牌的強力威脅。

市調發現與年輕客漸行漸遠

它店型、菜單、包裝全改變

近年中國珍奶品牌起，並積極向海外擴展，最知名的就是蜜雪冰城、喜茶和霸王茶姬。

六角國際共同創辦人兼董事長王耀輝回憶，二○一八年，是他們首次與中國珍奶「交戰」，那年就發現，中國珍奶的威脅遠比想像中的大。

他解釋，中國業者的戰法是不顧一切大舉展店，印尼的日出茶太門市，還曾經被五、六家蜜雪冰城門市「團團包圍」。

「我們在印尼花了十年纔開四百多家店，蜜雪冰城才一年就開了一千多家店，」他感嘆說道。

「這種就是不講理、暴力式的展店！」六角國際共同創辦人兼執行副總經理王麗玉說，中國業者的思維是，市佔率先搶先贏，有問題日後再說，儘管同個品牌的兩家門市隔着街打對臺，也在所不惜。

不久疫情爆發，橫衝直撞的中國業者也被迫停下腳步，這給了六角喘息空間，沉下心思考：如何強化既有競爭優勢？

他們採取破釜沉舟的方式，從品牌、產品、供應鏈，做全面的價值鏈改造。

首先，他們在澳洲、加拿大、印尼、英國四個主要市場，做了四份針對消費者認知的市調，發現二十年前日出茶太的消費客羣是高中、大學生，如今變成了上班族。

「這個調查敲醒我們，原來我們離年輕人這麼遠了！」王麗玉說。

品牌老化同時，中國珍奶品牌擅用抖音、小紅書等社羣媒體，鎖定年輕族羣強力行銷，使他們的劣勢更加明顯。

因此，從去年下半年開始，日出茶太開始着手重塑品牌。

他們做法是，首先推動新一代店型，原本視覺識別以深紫色爲主，現改爲淺紫色，並搭配數位點餐機，讓門市形象更符合年輕人偏好。

其次，爲了貼近年輕消費者喜歡打卡的需求，他們重新調整菜單，從過去偏重奶茶類，改爲擴大果汁、冰淇淋爲基底的飲品比重，讓飲品外觀更加繽紛。

最後，設計新的包裝文宣，加入joy（歡樂）等字眼，爲品牌增添歡愉的氣氛。

這三個改變，目的是找回流失的年輕客羣，進而提高單店營收。已改裝爲新一代店型的門市，其營收比改裝前平均提高了二七％。

花七個多月植入危機感

做短鏈革命提高代理商利潤

但，看似簡單的改變，推動時卻面臨代理商的強大阻力。

有些代理商不解，好不容易從疫情中脫困，總部竟要求花錢改裝門市；也有代理商埋怨，他們奶茶類商品賣得不錯，爲何要增加果汁類品項？

日出茶太要怎麼說服世界各地的代理商？秘訣是「擒賊先擒王」。

他們找了門市數逾百家的國家代理商，先說服這些關鍵代理商，請他們起帶頭示範作用。

開會時，王耀輝、王麗玉展示之前做的市調報告，向代理商們示警：「年輕族羣都跑去喝中國珍奶了，再不做改變，我們會徹底失去年輕人！」

他們花了七個多月時間，將「危機感」深植在大型代理商心中，他們開始動，小型代理商也跟進。

甚至，爲了提高代理商的利潤，他們還進行一場「短鏈革命」。

早在疫情前，日出茶太就建議臺灣的供應商到東南亞設廠，但意願不高，直到疫情爆發，他們決定破釜沉舟重整供應鏈，積極在東南亞各國尋找供應商。

王耀輝解釋，東協之間的國家進出口免關稅；而縮短供應鏈，亦可節省運費。

只不過，這個過程付出很大的成本。在疫情期間，六角的人馬不停蹄出國拜訪供應商，有人一年下來，回國被隔離接近一百天，「我們在這段時間『陣亡』（指離職）很多人才，犧牲很大，但這一步非走不可，」王麗玉強調。

日出茶太原本九成的原料來自臺灣，現降至六成，這個改變讓他們的主要市場——東南亞的代理商省下約一二％的關稅、七％的運費。不僅鞏固其忠誠度，也提振其花錢投資品牌的意願。

爲了更貼近市場，六角今年還做組織調整，在新加坡增設亞太營運總部，以利聘用熟識東南亞市場的人才，且新設全球品牌執行長一職，負責開拓市場，並強化與代理商的聯繫。

國際部員工年薪上看四百萬

高管扛20公斤原料以身作則

日出茶太的優勢，是成熟的代理商模式，他們能和大多數的代理商保持良好關係，真正核心關鍵，是該公司的靈魂「國際營運部」。

王耀輝說，該部門約三十名員工，平均年齡僅三十歲，但年薪高達一百五十萬元到一百八十萬元；再加上員工認股權證的價值，則年薪上看四百多萬元，不僅遠高於餐飲業水準，甚至比肩電子業。

然而，高薪背後，是要付出極大苦力。

一年當中，國際營運部員工可能有兩百多天在海外奔波，爲了留才，六角除了給予豐厚待遇，選才時會偏好年輕、且相對沒有家庭包袱的人。

光靠高薪還不夠，爲了塑造代理商、供應商一有狀況，總部立即伸出援手的企業文化，王麗玉強調，領導人必須以身示範。有次代理商臨時短缺一個關鍵原料，恐導致門市缺少幾項明星商品，她立刻當起「人肉快遞」，親自背二十多公斤原料，第一時間趕赴現場。

六角能否在中國珍奶大軍壓境下殺出血路，還需要時間驗證，但它面臨的挑戰提醒我們，競爭是一個動態的過程，你必須隨時關注對手與關係人，預判下一步怎麼走。

王耀輝說，他有一個「黃金三角」理論，即代理、加盟模式要能成功，必須做到「消費者喜歡你、代理商賺到錢，總部能獲利」，三個角缺一個，這個模式就會崩塌。而要做到前兩個，就必須不斷的投資品牌，滾動良性循環。

「我們每年將獲利的二○％到二五％拿出來投資品牌，當然有股東不滿，我都告訴他們，這條辛苦的路不好走，但能走到終點，就會是長期的贏家，」王耀輝說。

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商業週刊1910期