長城汽車的愚公“心態”

三十年前，魏建軍思考的問題是一家國有體制外的民營企業，如何在汽車這個準壟斷行業裡獲得一席之地；三十年後，魏建軍帶領的是一家機制成熟的民營企業，思考的則是如何在充分內卷的市場環境裡突出重圍。

也許在外人來看，兩個問題有時代的烙印因此不能同日而語，但對於習慣了作爲市場資源的後來者，當慣了草根出身的“手藝人”魏建軍卻堅信，底線和定力永遠會讓長城打開商業走向與趨勢的法門。

6月3日晚長城汽車發佈的公告顯示，5月汽車總銷量9.15萬輛，同比減少9.51%；前5個月累計銷量約46萬輛，同比增加11.42%。原本一家企業彈性的發展是再正常不過的事情。但外界總帶有一種「長城不行了」的聲音質疑長城、詆譭長城。甚至把長城的反思，內部的直播也關聯到一起，讓外界對於長城產生了一種「變也不對，不變也不對」模糊態度。

社交平臺上，有人評論長城是家“笨企業”，總是用愚公的心態對待今天的行業變化，堅守自己的底線。「到底是規模標準還是質量爲標準」或許看待一家企業，我們不能看一家企業的高光時刻，不能看他的震盪期，還要看這樣企業處在怎樣的階段，做出怎樣的對策，最關鍵的在於它究竟是如何識別的未來。

文｜老楊頭

編輯｜李佳琪

圖片來源｜視覺中國

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「魏建軍的低調與H6、H9的“即將”高調」

在長城5月份銷量中，人們絞盡腦汁的在其中找問題、尋漏洞，甚至想站在競爭對手、在別人在規模上漲的背景下，去琢磨出長城不安或是魏建軍的無奈。以至於忽略長城汽車究竟是在怎樣的戰略背景和產品背景下才達成的這一數據。

因爲凡瞭解長城產品結構的人都知道，5月份的銷量是長城在在新款H6、H9還沒有上市的背景下取得大結果；是哈弗品牌在缺乏旗艦產品引導和爆品生命末期的空窗期之下結果；也是長城在經歷1季度繼續擴大質量化經營勢能之後的結果。

一位長城的經銷商朋友對我說，目前公司的產品結構都處在過渡期，從國內市場看很多消費者都在等，在正常水平下，哈弗H6、H9一個月至少至少會給長城帶來大約15000輛的增量。

在缺位「一款冠軍產品」和「一款技術旗艦」完成的成績單，在其他企業恨不得鑼鼓昇天的闡述原因時。魏建軍在講企業經營和產品格局時卻總是顯得侷促和低調。以至於在前不久的直播裡，當對於外界追問H6王冠不在魏建軍的看法。魏建軍不僅沒有提產品臨近換代的原因，更沒有渲染H6關於長城的功績與未來預期。卻只是委婉的表達在無序競爭和惡意競爭下行業的混亂以及長城的無奈，含蓄的說出了那句：“H6還是給市場和用戶留有的那份純真與純潔，四代產品足夠驚豔和驚喜”。

但凡瞭解魏建軍的人都知道，這位只要一談到車就兩眼放光的專家，雷打不動要學好市場優秀製造經驗的管理者，一位講起技術、安全、成本、智能化才神采奕奕、侃侃而談的「汽車手藝人」，如今對國內市場無底線內卷究竟是有多無奈。即便是面對一臺上市10年，月均銷量接近3萬的爆品，也不願給輿論畫餅，講的還是長城的底線和中國汽車該有的體面。

用魏建軍的話講，幹偷工減料的活兒，長城汽車幹不出這種事兒。以至於只有瞭解長城、瞭解魏建軍的人才知道，這大概是他對汽車的虔誠與敬畏，也是魏建軍和長城這家企業的性格底色。對於技術長城，魏建軍希望長城的產品力必須上升到品牌層面去經營和投入，只有這樣才能實現核心能力的提升。

目前，作爲突顯品牌技術實力和市場定位的旗艦產品，哈弗H9根據首發信息可見，新車配備了前中後三把差速鎖和第二代全地形控制系統，其越野能力得到進一步提升；而在5月底剛剛上市H6上，可以看到新產品不僅在產品設計、技術、智能化等方面都做出了全面升級。

其中2.0T版配備了全球唯一的橫置9DCT變速箱和全新Hi4技術，實現從城市家用向兼顧越野的功能與場景化的跨界加持，而在車機互聯上，新一代產品也基於長城智能化體系的做出大幅的優化和改善。

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「別小看高過比亞迪5倍的海外單車利潤」

對於市場與內卷，魏建軍不止一次隱晦的表達今天紅火的市場，其實遠沒有人們看到的那麼美好。

卷產品、價格、技術、卷渠道，捲到最後到底是什麼結果，不僅是長城或許所有企業今天看來都是未知。基於這一判斷，長城更堅定了要走海外路線，這一特點也恰恰解釋了輿論今天在唱衰長城月度規模背景下，資本市場、機構投資者卻給出對長城持續看多的原因。

有人說，這大概還是因爲魏建軍務實，在講企業經營的熱情，不如自己講產品、講技術時那般神采奕奕。

以至於，從去年迴歸主營業務後的長城，人們大體猜得出長城的海外業務起到了幫助，但對於究竟起多大作用，卻都沒有太多感知。因此幾乎沒人知道，相比在輿論眼裡一家獨大拉開和其他企業「盈利」身位的比亞迪，在面對這國內最賺錢企業的身份時，長城卻用一臺車高出比亞迪5倍的利潤，構建起了自己的全球化與商業格局。

根據2023年度長城汽車公佈的財報數據可以看得到，海外531.1億元的整體銷售收入，佔到了長城整體銷售收入比重爲30.66%。但海外利潤的貢獻卻佔了長城整體利潤42.59%。近半數的利潤貢獻，成爲長城把發展海外業務作爲中長期發展戰略的主要原因之一。

我們算一筆張，長城去年海外銷售成本是393億元，佔公司銷售的總成本比重只在27.92%，結合海外市場貢獻的138.2億元總利潤，很容易計算出長城的海外單車的利潤已經達到了4.4萬。

而反觀比亞迪，除了車型溢價有待提升以外，儘管也有着上百億的出口額，其海外市場的銷售成本已經超過了30%，海外單車利潤卻只有0.95萬，僅爲長城單車利潤的1/5左右。如果通俗的解釋，基於現有的產品格局，比亞迪還要把海外的規模再擴大5倍才能趕得上長城當前的海外盈利能力。

而就在長城公佈5月銷量數據的前後，全球最大的財富管理機構瑞銀也發佈了最新的研究報告，報告內瑞銀已經將長城在2024年至2026年的每股收益預期從此前的22%，上調到了33%。

瑞銀預計長城汽車的出口還將保持快速增長，並在未來三年內佔到毛利的50%以上。在標定「買入」的評級下，國內多家投資機構都相繼給出輿論評價長城片面的言論。當外界過度關注長城在面對國內汽車市場價格戰的勢能時，不僅忽視了長城在越野車市場的增長勢頭，另一方面，也是最主要的就在於忽視長城汽車在出口上爲外界持續帶去的「上行驚喜」。

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「結構性轉型才能真正對抗風險」

“民營企業的第一要務是得打通經營的堵點，而不是規模的堵點”。這句話是6年前，一位經濟學家在走訪長城汽車時，給魏建軍提出建議。當時，他向魏建軍做了一個預測並舉了一個例子。

他判斷在汽車的資本化浪潮以及資本驅動下融資、資本驅動造車結束後，汽車市場的消費就會進入到一個增值放緩的大週期。尤其是經濟結構化、人口老齡化的是會結構加劇的背景下，社會必然面對的結果是勞動力成本上升、資源價值降低。

在這種背景下，中國的經濟結構很有可能走20年前韓國的老路。因此他以韓國當時的經濟結構爲例，對魏建軍講起了大宇集團，講起這家曾經韓國的第二，世界20大企業之一，幾乎被當做韓國經濟象徵的企業。爲什麼會因爲財務問題揹負鉅額債務，被迫清算破產的往事。

他對魏建軍說：很多人將大宇的問題歸結於財務槓桿帶來的負面效應。可我們回過頭再看，真正讓這家企業走向危險邊緣的原因是以市佔率爲經營目標導致的企業超速發展。於是打好長期主義的牌，做好規模向質量經營轉變在幾年後長城汽車的一個關鍵標籤。如今人們能聯想的或許正是當年的大宇警醒了魏建軍。

1年前，當長城的規模從10萬波動到6萬，魏建軍用行動向外界證明過長城有扭轉局勢的能力；1年後，當輿論再度質疑長城的規模時，或許長城上上下下都清楚，人們質疑的不是長城的能力，只是希望長城好，希望長城得有有肉眼可見的變化。

的確對於輿論而言，人們願意看到，長城汽車的「鬆弛」，當然這種鬆弛背後代表的是一種短期調整：說幾句狠話，動一動價格，衝一衝規模...和掙扎在生死線上下的新勢力們去近身肉搏，這種能猜到結果「降維打擊」旁觀者自然會覺得很舒服，也喜聞樂見；但作爲一家企業的掌門人，魏建軍始終考慮的則是長城這家企業如何去做好長期的結構調整，儘管外界覺得長期很重要，但似乎總覺得和自己沒關係。

有人說大宇的教訓警醒魏建軍，也讓他對「規模不一定就是效益」有了更多的感悟，而這種感悟提醒魏建軍的是長城只有掌握核心競爭力，才能讓企業做到最好。相反一味追求規模的結果未必是利於長城的結果。

此次，長城深刻貫徹着「不謀一時、不謀一域」的長城汽車森林生態體系，通過品類品牌、新能源產業、科技創新產業、基礎製造實力等多個方面，形成了一個完整的產業生態閉環。以實現在新能源和智能化領域的技術創新，爲企業帶來了核心競爭力，推動長城產品的升級換代。

或許外界今天內部市場的混亂和外部市場的不明朗，但長城卻能得看得清10年甚至是20年以後的機會，儘管在這一過程中要客服很多困難和因素。但逢山開路遇水架橋，發現問題先去解決問題，從技術儲備與生態體系上完善長城在長期主義下的價值與模式，已經成了長城汽車的長遠發展打好的最好基礎。