八年一夢新零售，結果贏家是山姆｜深氪
在行業熱潮下，你會順勢而爲，還是逆流而上？
陳志宇決定“逆”新零售大潮而動。當時正是新零售如火如荼的2017年，但陳志宇決定離開阿里巴巴，加入沃爾瑪中國，負責山姆會員店的電商業務。
擺在他面前的交叉路，彼時仍在迷霧中：大家都同意，零售的未來要線上線下全渠道覆蓋，但問題是，傳統線下玩家和互聯網公司，誰能最先到達？
當時，實體商超是悲慘的、亟待改造的落後份子，代表先進生產力的電商巨頭們則爭相投資線下，制定了野心勃勃的外部入股和內部孵化計劃。但陳志宇卻認爲，“徒有模式，想短期達到足夠規模很難。如果一個有相當規模的企業，有決心從內部革新，成功機會更大。”他無疑是少數派。
8年過去，線下究竟是誰的天下，時間給出了答案。
新零售在退。盒馬創始人侯毅退休，這個8年時間、嘗試了十幾種業態的新零售標杆項目在賣身傳聞中等待結局；大潤發超市換帥，阿里召回了派出的高管林小海，歐尚原高管沈輝接任，這是個阿里佔股72%、並表了3年多的業務。
京東和美團的新零售業務也改頭換面，京東7fresh一度停止擴張，如今門店只有64家，和當年喊出5年開出1000家的目標相距甚遠；美團小象如今只做線上，早就不再開店。
舊零售在進。沃爾瑪旗下的山姆會員店大獲全勝：2018-2022年，沃爾瑪中國290億人民幣的大盤增長中，有超60%都是山姆貢獻的。有零售界人士推測，山姆過去3年的銷售複合增長率不低於30%，2023年銷售額超過800億。單個用戶人均年貢獻1.4萬元，是淘寶的1.6倍，拼多多的近5倍。
從人人都在談論盒馬，到人人都在談論山姆，不過幾年光景。
它們當然是可比較的：截至去年底，盒馬擁有超360家門店（包含盒馬鮮生店、盒馬奧萊以及X會員店），銷售額逼近600億元，但仍在虧損；而山姆在中國擁有47家門店，去年銷售額保守估計超過800億，單靠會員費創造的利潤就超過了10億。
但某種意義上又難以比較。不止一位山姆員工向36氪表示，在內部，他們會學習盒馬、京東如何做數字化和線上履約，也會定向挖互聯網的人，但回到“商品”這個零售業最核心的地帶，他們根本看不上新零售。山姆真正忌憚的對手只有Costco，另一個“舊零售”玩家。
一位京東7fresh員工也感嘆，新零售公司充滿創新精神，但走到現在很可惜。“他們總是在追求數據、講故事，向集團證明自己來求生存，卻忽略了零售的本質。”
而所謂“零售的本質”，藏在一個業界共同的好奇之中：爲什麼八年新零售喧囂過去，最終贏的卻是“舊零售”代表山姆？
“會員”是什麼？
在“會員”成爲業界顯學之前——過去幾年，電商、新零售公司們紛紛上線了形態各異的“會員”業務——山姆會員店也熬過了屬於自己的漫長黑夜。
2004年前後，沃爾瑪高層們對山姆在中國的拓店計劃按下了暫停鍵。理由是，沒有足夠多的會員支撐。
從1996年跟隨沃爾瑪進入中國開始，8年時間，山姆僅開出了可憐的4家店，還關了1家。同期沃爾瑪大賣場的數量則超過了百家。
山姆中國曆年開店數量即進駐城市數量，製圖：36氪
對當時的中國人來說，山姆就像一個外來物種般奇怪：“爲什麼需要先交一筆會員費，才能夠進場購物？”
與山姆同年進入中國的會員店鼻祖普爾斯馬特，因經營不善於2005年正式破產倒閉。這讓山姆警醒。
一位零售老人對36氪回憶，普爾斯馬特的倒閉直接讓沃爾瑪管理層死心，山姆中國的擴張計劃徹底暫停，而且一停就是6年。按照山姆當時的測算，2000年，中國城市中中產階層家庭佔比只有4%，相比於美國當時的55%，有天壤之別。
這種情況下，急於擴張就等於送死。這期間，不斷有山姆會員店丟盔卸甲，向大賣場轉型。
當時，沃爾瑪內部最大膽的想法是直接放棄山姆中國的業務，專注做大賣場。但這一建議被沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的長子，也是前沃爾瑪董事會主席羅伯遜·沃爾頓否掉，他想再給山姆一點時間。
羅伯遜·沃爾頓認爲，山姆的經營管理沒有太大問題，短時間內看不到真正的對手，而且他看好中國的消費潛力，暫時的“休養生息”未嘗不可。
一個背景是，進入2010年，此前十數年風生水起、絕冠中國零售業的沃爾瑪受到電商痛擊，進入最動盪、最黑暗的時期。5年間，沃爾瑪中國換了3任CEO。
大賣場業務艱難，山姆卻隨着前2012年屈臣氏高管文安德（Andrew Miles）的到來漸入佳境，迎來了關鍵轉折。
這位來自英國、頗具紳士品格的高管，執掌山姆中國帥印迄今超過11年。“老闆變了一個又一個，但他是定海神針一般的存在。”一位前沃爾瑪中層人士對36氪評價。
文安德被選中，是因爲他有帶領零售企業擴張的能力。2003年到2008年，擔任屈臣氏亞洲首席執行官的他，讓屈臣氏的門店數量實現了從400到1500的驚人跨越。
一加入山姆，文安德便開始制定山姆的擴張計劃，但他發現一個棘手的問題——山姆員工對“會員店”的理解不清晰，思維深受沃爾瑪大賣場的影響。“2010年前的山姆，就像是會員制和普通商超的混合體，總是渴求從銷售中獲得利潤。”他曾在接受媒體採訪時多次強調。
從銷售中獲利有何不可？這源於會員店與普通商超的本質差別。翻閱會員店標杆Costco的財報就能發現，2023年其銷售毛利率10%，低於普通商超的15-25%；淨利潤58億美金，其中73%是會籍收入。
換言之，會員店掙錢的關鍵是會員費。
這也成爲山姆內部管理最核心的指標。一位山姆門店經理告訴36氪，影響他每年年終獎的指標，一是會籍利潤（即會籍收入減去拉新成本），二是營業利潤，但前者的權重遠高於後者。
如何讓新會員甘願付費，讓老會員甘願續費，就成了山姆經營的終極目標。圍繞這個目標，文安德施行了兩項重要的運營改革。
文安德將第一刀砍向了SKU——將山姆近10000的SKU削減了一半。這既是爲會員“嚴選”商品，也是出於商業上的考慮。
全球範圍看，Costco的SKU常年都保持在4000左右，這讓其貨架上的商品被選中的機會升高，以保持高庫存週轉率，從而跟供應商談判，將商品的價格壓到最低。
一位山姆前員工對36氪透露，“當時，這一舉措在內部受到巨大的反對，因爲很多人對會員制模式在中國依然缺乏信心”。
事實上，直到2015年，山姆上海的門店距離盈虧平衡線仍相當遙遠，不少內部員工也認爲，這家店距離倒閉關店不遠了。但文安德堅持這麼做。
可如何才能讓山姆真正賺到錢？文安德的第二刀揮向了會員費。
入華前20年，山姆會員費一直是150元，但到2016年，文安德決定將其上漲到260元，並保持至今。這在當時爲山姆帶來了巨大的輿論危機。此後一個多月，山姆客服直接被投訴電話打爆，線下門店每天都圍滿討要說法的顧客。
對此，文安德對內給出了理由，“如果有人不接受這個數字，那就不是我們的目標用戶。”
回過頭看，那是一個“消費升級”主導的時代，漲價是正確的選擇。它更大的意義是幫山姆篩選出了一批“精準”的用戶：有一定支付能力、追求生活品質的城市中產。到今天，山姆的用戶規模和幾大電商平臺相差了百倍之多，但單個用戶貢獻的銷售額卻高居榜首。
當然，縮減SKU、漲會員費這些“表面”的運營動作，還遠不足以解釋山姆的成功。
某種程度上說，它們不是原因，而是結果。
山姆中國與三大電商平臺用戶畫像、用戶數以及arpu值對比，來源：公開信息及財報
“好商品”是什麼？
如果你在零售圈子裡詢問山姆哪裡最厲害，會聽到驚人一致的答案：商品做得好。
這無比值得深究，因爲每個零售玩家都堅稱自己重視商品，在衆口一辭的“要做好商品”中，山姆的過人之處究竟何在？
不止一位山姆內部人士向36氪確認，山姆成功的關鍵之一，是商品的“新奇特”戰略。而推動這個戰略的關鍵人，是2017年上任的山姆首席採購官（Chief Merchandise Officer）張青。
一位山姆前員工告訴36氪，山姆中國只有不多的幾個品類依託全球供應鏈，比如干貨，大部分還是更能適應本地消費者需求的本土供應鏈，這意味着從零開始開發商品。在山姆內部，商品部門也是信息保密程度最高、話語權最高的部門。
一位供應商曾向張青保證，六個月內能帶來翻倍的銷量和利潤，但商品與供給其他零售渠道的無異。張青因此拒絕了對方不撤場的請求。“如果在山姆的商品和外面的渠道一模一樣，會員爲什麼要付費來購物？”
在內部，山姆把會員進店必買的爆品稱爲“英雄單品”。他們信奉，如果新商品成功率太高，說明沒有冒險，也就無法制造出讓會員流連忘返的“英雄單品”。從迪拜進口的700元超大分量巧克力、小青檸果汁、曲奇餅乾禮盒、彩虹薯片等等，都是這個清單中的商品。
山姆部分爆款產品清單 製圖：36氪
“山姆很多東西都是獨家，他們會主動找很多創新的商品來做，所以山姆的採購會更偏研發型採購。”一位前山姆中層人士稱，“當外部供應鏈某個環節利潤太厚，山姆也會選擇去開發自有品牌。” 首席採購官張青在媒體前做自我介紹也會強調，“我更喜歡被稱作‘商品官’，我們是做商品的。”
爲保證選品不受干擾，山姆的採購也更傾向與供應商的研發團隊打交道，而不是銷售。“如果一家供應商，上來就安排銷售團隊跟你講銷量、利潤、返點、扣點，那大概率它會被pass。”張青補充稱。
她還在許多場合事無鉅細地談及，他們爲何要做糖度11度的草莓，重量超過12克出肉率超過90%的大棗，在規定天數里長到規定長度的小青菜，有着生煎和小云吞“鮮”味的鮮肉月餅……如今，這些印着Memer's Mark標誌、總數超過700種、銷售貢獻了40%的自有品牌商品，最大程度上體現了山姆嚴苛、獨特的商品觀。
山姆做商品的另一條核心原則是，做相同價格帶內品質最優，或相同品質下單價最低的商品。
以麻薯這一單品爲例，很多商超採用的是現場烤制（從原材料做起）的傳統烘焙方式，但山姆堅持冷凍烘焙，即先製作出冷凍麻薯包半成品，再將其解凍以及後續工藝，最終制作成品。這種工藝的最大優點是，能保證口感的穩定，但價格往往能做到常溫烘焙的一半。
與多位潛在供應商持續數月的談判後，山姆最終選擇了國內冷凍烘焙行業龍頭立高食品作爲麻薯的供應商。一位知情人士透露，當時山姆對配方提出了很高的要求，“必須是純天然植物油、更高純度的麻薯粉和乳粉，最關鍵的，不能提產品價格。”最終立高食品接受了山姆的要求。
在“上億銷售額爆品”的誘惑下，很少有供應商會在與山姆的談判中佔到上風，因爲一旦與山姆達成合作，就獲得了供應鏈能力的強大背書，以及從四面涌來的合作對象。
2022年，山姆光從立高採購的冷凍烘焙產品就達到了7億元，在立高所有KA渠道中，山姆佔到了70-80%的營收。因爲與山姆合作的成功，立高也得以拓展了盒馬、海底撈等新客戶。
以山姆另一爆款瑞士捲爲例，雖然單片價價相差不多，但山姆瑞士捲選擇了動物奶油，並確保預拌粉中不添加香精；多數品牌則選擇植物奶油，並在配料中添加了植脂末（可替代奶粉添加在食品中）和山梨酸鉀等各類防腐劑和添加劑。
同款瑞士捲，山姆、某頭部商超的不同配方 製圖：36氪
業內人士曾透露過，如果其他廠商採用與山姆相同的原料並保有利潤，售價至少要調高20-30%。
總結下來，山姆通過三種方式完成了對商品品質和價格的打造：其一，通過買斷、獨家經銷的方式保證獨家供應；其二，通過自有品牌獨家定製，生產獨家產品；其三，針對標品，藉助精選SKU的採購規模優勢，做到價格低於市場均價。
盒馬在商品上的核心策略其實與山姆有着相似性。在官方的表述中，盒馬一直堅稱要做差異化供應鏈，走“中高端選品+標準化生鮮”的路線，並曾在一段時間將“新奇特”作爲重要的商品策略推行。
當年盒馬引以爲傲的新奇特產品“荊芥”就是很好的例子。這一產自河南鄭州的蔬菜，曾被上架多家盒馬門店，但作爲一個河南人愛吃，其他區域並無多少認知的商品，註定了它是一種小衆而高價的產品，無法成爲大衆爆品。
“零售的本質是人貨場，這個從來沒變過。新零售只是對人和場進行了一輪換代，但如果你的貨跟不上，還是不行。”一位在盒馬和山姆都工作過的人士如此評價。
至此，山姆重新迴歸到了會員店的本質——通過在別處買不到的、質優價平的“好商品”持續吸引會員，從而帶動會員收入的增長。
電商渠道的意外勝者
託舉山姆的另一股巨大力量，是電商渠道的爆發。
盒馬最初對生意模型的完美設想，是用線上訂單來擴大銷售規模，支撐門店更早盈利。但這需要線上訂單的量足夠大（一位盒馬前員工稱，內部認定的臨界點是“日均3000單”），否則就是門店也虧，線上也虧。
而山姆做線上的思路完全不同。它最初只是門店生意的補充，卻意外地長到一個龐大體量。
剛過去的2023年第四季度，山姆中國線上訂單的佔比已經超過了50%。而據行業推測，去年山姆線上年銷售額已逼近了400億元，遠超過叮咚買菜220億元、樸樸超市260億元、美團買菜不到300億的規模。
這意味着在“自營生鮮即時達”這個大小公司前赴後繼、燒錢甚巨的殘酷競賽中，山姆成了最後的贏家。
回過頭看，一切又順理成章。山姆線上客單價高，可以覆蓋即時配送高昂的成本；獲客成本卻不高，因爲跟線下共享一批會員，且忠誠、堅持復購——那些曾經無盡困擾其他玩家的難題，都被山姆完美化解了。
事實上，很長一段時間內，山姆對於將用戶導入線上都十分謹慎，線上購物的體驗也很差。
一位前山姆電商團隊的員工依稀記得，自己2021年入職時，山姆app點進搜索框，根本搜不到東西。“整個界面全是內容，幾乎沒有商品，這讓用戶怎麼下單？”
2020年，沃爾瑪新任掌門人朱曉靜上任。戰略出身的她，開始全力推進全渠道變革。疫情的爆發，讓這個戰略更加緊迫。
但怎麼做電商，山姆也是摸着石頭過河。當時一個重大分歧是，線上究竟要全搬線下4000多SKU，還是隻挑選其中1000多個SKU？山姆中國總裁文安德堅持線上只做1000個爆款SKU，同時保護好線下的體驗感。最後，山姆內部尊重了文安德的建議。
山姆前後有兩任負責電商業務的高管，均來自阿里。一位是本文開頭提到的陳志宇，他從零到一搭建了山姆的前置倉體系；一位是李達明，他主導優化了用戶一側的電商體驗。
2021年前後，山姆的電商團隊達到6、70人規模，他們絕大部分都來自於阿里、盒馬、叮咚買菜等互聯網公司。山姆爲這些人開出了高於山姆職級體系的薪水，他們則爲山姆帶來了罕見的加班文化，兩者都招致一些老員工的不滿。
但高層的決心是堅定的。2021年整個下半年，新組建的電商團隊都在優化山姆app的用戶體驗，從商品結構，到搜索邏輯，再到履約鏈路，全部換了個遍。
幾乎不做打折促銷的山姆，也在這一年破天荒參加了雙11，理由是“如果用戶在其他電商平臺完成了‘囤貨’動作，就會減少在山姆的囤貨。”
疫情也深度重塑了人們的消費心理和消費習慣，城市中產家庭更愛囤貨，線上消費，並把更多預算放在“剛需”的吃喝用度上。2021年底，山姆線上銷售佔比和GMV開始極速增加。嚐到甜頭的山姆中國高層，順勢將線上業務提到更高的戰略級——2023年，成爲山姆的“全渠道之年”。
如今，遍佈中國 23個城市的47家門店和前置倉配送網絡，構成了山姆生意的版圖。和門店相比，線上業務被認爲是它抵擋會員店巨頭Costco更難跨越的護城河。
至此，山姆中國完成了兩場難度頗高的變革：把“商品”的長板做得足夠長，再把“電商”的短板悄悄補上。
它終於等來了一飛沖天的機會，但新老對手們也在此時現身。
假敵人和真對手
盒馬創始人侯毅毫不諱言，如果有一家零售商值得盒馬學習，那就是山姆。他們的策略是一邊學，一邊在營銷上貼着打。
這是場轟動零售圈的“價格戰”。起因是去年8月，盒馬推了一款99元的榴蓮千層蛋糕，上海一家山姆門店很快把同款產品從128元下調到98.9元，盒馬繼續降到89元，山姆又調到比盒馬低1元，最終盒馬價格降到79，這家山姆門店降到85元。
山姆的跟進動作很快被盒馬敏銳捕捉，它們趁勢高舉高打，在13個城市推出了聲勢浩大的“移山價”活動，從商品到宣傳，矛頭直至山姆。
一位山姆內部員工告訴36氪，這次價格戰其實並非總部意志，而是上海的一位山姆店總臨時決定的，“因爲上海地區競爭太大，衝昏了頭”。降價進行了不到一週，就被上層嚴厲叫停，這位店總也因此事在年底被勸退。
山姆店總的確享有一定區間內（如需要合乎毛利要求）所轄門店的調價權，“但他忘了山姆是會員模式，動態促銷就是犯了山姆的大忌。”上述員工向36氪解釋稱。當然，被盒馬抓住把柄大做文章，讓這個“錯誤”更不可原諒。
沃爾瑪中國區CEO朱曉靜曾公開解釋過“山姆爲什麼不做促銷”，“因爲每一個促銷都會加重商業模式的複雜性，每個商品模式的複雜性都會加大成本，而成本最終會轉嫁給會員。”
山姆總裁文安德也談到過會員店的“紀律性”究竟爲何物，“我們不太關注門店的設計、華麗的貨架、燈光以及複雜的促銷模式，我們更在乎一個穩定的價格體系。”
還有許多細節能體現山姆與盒馬們對零售的迥異理解。
一位在盒馬和山姆都工作過的門店經理向36氪舉例，面對生鮮品最常見的“損耗”問題，盒馬的解決方式是“根據損耗的佔比決定打幾折”，而山姆選擇把損耗直接計入成本，但堅決不打折。“打折說明這個商品不怎麼好，我不能把這種商品賣給會員”。
另一位山姆前員工稱，當時內部測算過盒馬“移山價”主推的商品，價格、成本一拉，結論是“肯定虧錢”。引流品不賺錢在互聯網世界當然可以被容忍，但山姆不會這樣做，他們的原則是，即使利薄一點，也必須保證有利潤。
對於下行的消費環境和“卷價格”的競爭態勢，新舊零售也做出了不同的選擇。
2023年，山姆投入10億，長期下調了銷量最好的十幾款商品的價格。爆款產品洗衣留香珠（常規款），從89元調整到了79元；山姆復購率最高的商品之一Member’s Mark蛋黃酥，則從49.8元降至42.8元。據36氪瞭解，今年這項投入規模還將加大，但山姆商品的基礎盤並沒有改變。
盒馬則大刀闊斧地開始戰略轉型。盒馬首席商品官趙家鈺2022年底在供應商大會上曾提到，注重性價比的用戶越來越多了，就連最喜新厭舊的年輕人也不例外：“他們不再願意用高溢價去體驗新奇特，而是用低價去體驗新品。”盒馬隨後宣佈轉型折扣店，把商品和供應鏈重做一遍，這無疑難度極大、事關生死（侯毅語）。
定義對手某種程度上也是定義自己。不止一位山姆員工向36氪表示，在內部，它們會學習盒馬如何做數字化和線上履約。但回到商品層面，山姆真正看重、忌憚的對手只有一個，那就是Costco。
自Costco入華起，山姆就成立了一個類似“競對小組”的組織，主要工作內容就是全方位跟蹤Costco的門店運營，包括商品、供應鏈、會籍、服務、銷售數據等等。這一小組由8-10人組成，一般以門店爲中心，分爲總部職能組和門店經營組兩部分。
按照會員店的行業規範，一家新店開業之前，所有的商品價格都被嚴格保密，直到開業當天的凌晨4點纔會被揭曉。爲了刺探Costco深圳龍華店的促銷力度，山姆競對小組使出了渾身解數，從供應商到內部員工，幾乎打聽個遍。
當他們發現Costco打算繼續依靠茅臺、Burberry、新秀麗箱包等傳統爆品招攬會籍之時，迅速將這一情況彙報上層。幾天後，人們驚訝的發現，山姆深圳的兩家門店也上線了新秀麗拉桿箱，並直接將價格從1180元打到了769元。
爲了分散掉Costco龍華店的客流，山姆更是從半個月前，就把廣告鋪滿了深圳地鐵紅山站，這是離Costco門店最近的地鐵站。一位深圳市民告訴36氪，山姆進深圳28年，還從未見過如此場面，“有早年間電商巨頭大戰雙11的影子”。
Costco深圳店開業第一週，Costco中國大陸區總經理章曙蘊以及隨行人員便頻繁出現在山姆深圳門店中，“拍商品、拍價格，轉了一圈又一圈。” 因爲舉止過於高調，甚至被山姆門店員工多次制止。
這種敵我試探，像極了山姆會員店成立之初的場景。
山姆·沃爾頓在自傳《富甲美國》中回憶，爲了管理好門店，他曾長時間在聖地亞哥馬裡諾大街上一家很大的普爾斯馬特會員店轉悠，並隨身帶着小錄音機——就像平常那樣——記錄對手對價格和銷售的想法。雖然最後被店員逮住，但他收穫了想要的信息。
“我不想讓我們的競爭對手太舒服，覺得他們能夠預見我們將要採取的舉措，”山姆·沃爾頓說，“不斷的變化是必要的，以免人們太過安逸從而不思進取。”
截至目前，入華28年的山姆在中國擁有47家門店，而入華5年的Costco只有6家門店，但後者在全球範圍內的巨大影響力，還是讓山姆警惕。山姆中國這幾年的進擊姿態，Costco入華是巨大的刺激因子。
山姆上海員工林兮至今還記得，2019年Costco閔行首店開業的萬人空巷，“山姆耕耘中國28年，可能都沒有過這種場面。” 一位零售人士在評價“山姆近年開店速度”時說，“它不想讓外界嘲笑，自己在中國做了這麼久，到頭來還需要Costco去幫助開拓市場。”
但至少從眼下看，鮎魚的Costco到來並沒有影響到山姆的業績。一位山姆員工告訴36氪，自Costco閔行店開出後，山姆上海門店的開卡數幾乎每年都在增加，“Costco每開一家店，山姆的相近門店的營業額跟會籍數就會平均增長25%”。
“Costco 作爲會員店王者在全球更大、更強，但因爲山姆在中國28年的耕耘，對中國消費者更瞭解，Costco進入中國才3年，短期內撼動不了它。”一位零售行業人士對36氪評價。
零售是什麼？
在沃爾瑪中國大賣場生意最慘淡的那段日子，一度傳出要賣身的傳聞。
一位知情人士告訴36氪，當時的收購方想把山姆納入討論，但被沃爾瑪果斷拒絕。談判破裂不久，山姆等來了疫情紅利。
2018-2022的4年間，沃爾瑪中國大盤增長290億人民幣中，有超60%都是山姆貢獻的。到2022年，在中國市場上，山姆會員店與沃爾瑪大賣場的營收比例已經到了1.65：1。
這是一個驚人的事實：如同一家公司的兩代產品，沃爾瑪大賣場和山姆會員店在中國的成功相隔了20年之久。在創新活躍的中國商業界，沉寂十數年後再次翻紅，可能比獨領風騷幾年更具挑戰。
1983年，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓在聖地亞哥見到“會員店”的發明者索爾·普賴斯，兩位零售大師攜妻子共進了一頓家庭晚餐。不久後，第一家山姆會員店在美國中南部的俄克拉荷馬城開業。“我有了一個機會再次從頭創建一個公司。”老山姆在回憶錄中說。
這家公司的靈魂和氣質，當然可以追溯到創始人山姆·沃爾頓。他至少有三個習慣迄今還還深深刻在沃爾瑪人身上：一是頻繁地、大量地巡店；二是製造一種文化，充分調動人的激情；三是作風樸素、生活節儉。
“那時候我總是在檢視商店，現在還是這樣。我們看過了世界各地的商店，通過這種方式得到了一些很棒的點子。”山姆·沃爾頓在回憶錄中寫道。他的三個兒子和一個女兒，都曾有周遊全國的家庭旅行中，爸爸抽空巡視商店的記憶，“商店是我們生活中的一部分”。
沃爾瑪全球CEO董明倫（Doug McMillon）幾年前到訪中國，有人發現他穿着一雙造型獨特的鞋，表面上看是皮鞋，鞋底卻是運動鞋的橡膠底，他解釋這是特意定製的，“既能出席一些商務的場合，又能在店裡走上幾萬步”。
山姆CEO文安德也經常操一口普通話，在門店裡詢問對山姆商品和服務的建議。一次有會員告訴他某個商品“包裝這麼大，保質期卻不長了”，所以不該再賣。這個意見隨即被採納。
在美國，沃爾瑪“週六晨會”（Saturday Morning Meeting）制度傳承至今，因爲老山姆堅信“要想在零售業
成功，就必須在週六工作”。一位他的老部下如此評價：他知道要讓氣氛什麼時候嚴肅，什麼時候活躍。有時會議很民主，有時又非常獨裁。不過他召開會議總是基於這三個目的：交流信息，解決問題，團結隊伍。
週六晨會的一個重要環節是幾百上千人一起高喊“沃爾瑪口號”（Walmart Cheers）。在中國，公司上下也都十分熟悉這句口號（和山姆的口號）。
一位沃爾瑪員工向36氪回憶了初入職時七分尷尬、三分震撼的時刻。在珠海國際會展中心最大的展館，3000多人的沃爾瑪年會早上7點開始。沃爾瑪和山姆各個大區的員工代表依次入場，邊走邊喊各自的口號。“鑼鼓喧天，看誰聲音最大，氣勢最猛。高管也一起喊。”起初他不適應，後來理解了這是強運營公司的必需。
“節儉的首富”更是一個經美國媒體大肆渲染過的、人盡皆知的故事。山姆·沃爾頓的創業生涯始於美國經濟開始復甦的上世紀五六十年代，但他成長於大蕭條時代，“從孩童時期就瞭解每一元錢的價值”。他本人開一輛敞篷小貨車捕鳥和獵犬，在鎮子裡的理髮店理髮，並在管理公司上厲行節儉。
三代傳承之後，這個傳統亦沒有消失。一位前沃爾瑪中國中層員工告訴36氪，沃爾瑪總部的高管即使家有豪車，也只敢開實惠的日本車或者美國福特車上班。曾有空降的高管背奢侈品包參加內部會議，“雖沒有被批評，但也顯得格格不入”。在深圳福田印力大廈，沃爾瑪中國CEO和高管們也沒有自己的專屬辦公室。
“沃爾瑪公司每浪費一塊錢，就是讓我們顧客多花一塊錢。而每次我們幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領先了一步。”
這是老山姆的箴言，也是零售業的真理。尤其在今天。
2018年3月末的一天，沃爾瑪全球CEO董明倫在清華大學發表了一篇環保主題的演講，並接受了媒體的採訪。比起環保，提問者顯然更關心這位零售業的關鍵先生如何看待中國如火如荼的新零售創業。某種程度上，他是絕佳的“舊零售”代言人。
對話並沒有期待中火光四濺。董明倫只在羅列了沃爾瑪的許多“技術創新”後謙遜地表示，“我覺得對零售業資深人士而言，新概念層出不窮，但零售業歸根結底是價格、商品和體驗三大要素，萬變不離其宗。”
回過頭看，這是一個別有深意的回答。
互聯網資金充沛、大踏步跨界的時代結束了。一家深刻理解“蕭條”、埋頭幹好一件事的公司，或許更能與這個時代共舞。