500萬豪賭線下展會,是原地挖坑還是快速起飛?

本文來自微信公衆號:Becomewiser,作者:WiseWong,題圖來自:視覺中國

2024年年初,CEO聽取他人的建議投資500萬舉辦了一場線下展會,預期開拓一種新的營收方式。以爲能夠原地起飛,殊不知挖下的坑卻越陷越深。

公司的主營業務是爲國資大客戶提供產品和服務,也由於依賴大客戶使得營收變得異常脆弱。一旦某個大客戶不再續約,營收很可能腰斬。相比之下,由中小客戶組成的營收會更加穩健。

疫情和經濟下行帶來的壓力,讓品牌方更關注銷量,不改變成本結構的銷量。因此,公司想通過投資MCN和直播電商,補全自己的銷售能力,也建聯更多的商家。

讓商業邏輯閉環,也讓營收變得健康。

但自然孵化主播,連接品牌的時間成本很高,於是替代時間成本的變成了資本,讓資本加速商業的落地。這一次,我們的載體是直播電商線下展會。

聘請頭部達人、主播、明星,以達人、明星吸引C端人流,帶貨主播鏈接B端品牌,獲取好的貨盤和機制,並以展銷能力、主播帶貨能力證明銷售能力。

以此里程碑事件轉化銷售服務,後續進一步提高其他服務的滲透。

但爲什麼會萌生這個想法呢?

CEO的合作伙伴裡有一位失信人,稱其爲B。因爲欠CEO的錢,被要求其付出資源孵化業務進行變現還債。

11月上旬,他向CEO畫了一個餅:保本、低風險、來錢快,且能夠完善商業模式的線下展會。

B要求作爲負責人,並承諾提供390萬的收入。而做一場展會的“成本”大概350萬,疊加其他場地招商和直播的收益,公司是穩賺不賠的。

但優秀的獵人總是以獵物出現,他一步步地實施着空手套白狼的計劃:

權力獲取,作爲負責人,單線掌控所有供應商,完美隔斷上下游打造信息差。

引薦展會全包方,報價350萬,成本約150萬,淨利潤200萬。

砸100萬推廣門票,包銷10萬張,但要求我們以35元供貨,他60元售出,淨利潤150萬。

低價拿地,通過承諾及負責人角色,用40萬包下1000平場地,按市場價1800元/平售出,淨利潤140萬。

B的利潤:200+150-40+140=450萬

公司的利潤:-350+350+40=40萬

這才叫資源整合:創造一個蛋糕,錢是老闆出的,事是別人做的,但他是賺得最多的。

承諾是否履行不重要,因爲他沒有任何投入。圈不圈得到450萬也沒關係,圈多少都是賺的。他已經是失信人,所有風險對他來說都不是風險。

至於說公司是不是穩賺不賠,好像也不關他的事,他的錢已經揣進兜裡了。

這個時候,我作爲輔助隊員開始介入了,第一步就是營收測算,看投資回報率是否如期,其次也爲了定價。

我和Kenneth選擇了高成本和低收入進行測算。

1. 成本分析

成本的部分相對簡單,B引薦的供應商報價350萬,我藉助已有關係、官方渠道瞭解到其中存在150萬的“空間”。

在老闆看來,沒有相關經驗,再考慮到綜合的風險。在不包含達人邀約的情況下,決策額外預留150萬作爲備用金,並使用500萬作爲落地成本極值。

如果最高成本還能打平,那肯定能賺錢。

2. 收入分析

展會的主要收入來源,包括門票、場地、直播。

門票部分

我並不相信動動嘴皮子的人能夠售出10萬張門票,同期的同行最多也就是賣8萬張。此時達人的邀約成本也出來了,大概140萬。

低收入按照30%左右作爲上限,最高要定1975元/平,結合競品,大概得出了1800元/平。

招商部分

若完成全部的招商,並且扣除20%的提成,收入531萬。

直播部分

先聘請了流量達人,而帶貨主播狀況不明朗。銷售能力沒有保障,於是剝離直播收入。

3. 測量結論

測量出極限值,那無非是情況最差會怎麼樣?

門票和招商如果達成30%,且已有40萬場地收入。整體收入300萬,減去640萬成本,缺口340萬。

已知落地350萬虛高150萬,擠出水分缺口只剩下190萬。控制好風險不動用150萬備用金,缺口剩下40萬。

只要招商、門票、直播比預想的表現得更好,那就能盈利。初步判斷,營收測算沒問題,那就啓動風險評估吧。

第1次提出這個想法是11月18日,CEO預期在年前舉辦這一次線下直播展會,貼合春節前夕的年貨市場聚集人流。

收集信息,根據上線時間倒推關鍵節點:

1. 場館檔期:1月17日~1月21日,倒計時60天

年前唯一符合面積、天數需求的展期。

2. 報批、招商截止:12月27日,倒計時46天

報批需要提供品牌落位圖,所以也是招商截止日。

3. 場館鎖檔:12月20日,倒計時32天

超過時間簽訂合同及付款,展館不再支持預定場地。

落實到核心問題:

1. 有錢嗎?至少500萬。

2. 能落地嗎?60天做一個大型展會。

3. 能招滿250個商家嗎?不到30個工作日。

我當時說:資金、招商沒問題,其他的我來搞定。但每個人都說沒問題。

回過頭來才發現我忽略了人性。穩賺不賠的生意,借都要借出500萬。失信人想要撈錢,箭在弦上也不可能反對。而招商負責人在我們都說好的情況,也不會說不行。

你的上級從來不需要你say no。

距離展會52天,B作爲最高負責人仍未完成與場館的簽約,他利用負責人權限打造的信息差導致了項目推進緩慢。

而居間方的能力永遠不是他自己,而是別人。

當他邏輯鏈崩塌、能力不足,除了@人什麼都做不了,項目也出現巨大的卡點。

距離展會49天,我被任命救火,拿過了負責人的角色。但這種內耗,讓時間節奏更緊張了。

基於供應商報價的服務項,對任務進行重新歸類並再次枚舉。然後從關鍵時間線和階段制定優先級,讓團隊優先解決重要且緊急的問題。

到了負責人部分,達人、票務,並非我所長,所以基本是單線對接CEO,我更多是進度追蹤並獲取事後知情權。

負責人又組成了作戰指揮部,最小的4人結構讓會議時間變得更容易協調,決策也能夠更敏捷。

今天早上在硬廣裡看到的這句話,和當時的處境蠻像的。我們在每個階段都有機會能夠停止,但貪婪讓我們陷入了深淵。

1. 選擇諮詢服務外行緊急辦展

在任務拆解過後,最緊急的事情是場館預定和報批。但要花多少錢,準備什麼材料,去什麼部門報備我們都不知道。

選擇MVP,讓全包供應商先對諮詢服務報價,解決當前問題,再二次磋商後續的合作。

最終,我們也接受了諮詢服務的60萬報價。在預估的營收裡,60萬支出佔比不到10%。價值決定投入,精力應該關注另外90%了。

2. 沒有帶貨主播,降級明星達人

帶貨主播是商業模型的核心,也決定招商政策的走向,我們希望讓品牌商家越過封賬的企業級關卡,再在很短的時間調動人力、物力參加展會,需要很強的魚餌。

但帶貨的主播也依賴品類,訴求好的品牌、價格、機制。招商未啓動,都是空談。此時,距離招商截止27天,我們決策先找無法提供銷售能力的流量達人。

以流量達人作爲背書,積累品牌和貨盤給到帶貨主播,並以帶貨主播與品牌進行二次談判。

3. 外包策劃設計,成本再次增加

企業已有的策劃與設計團隊能力不對口,自身也有繁重的工作,又只能選擇外部合作了。

爲了搶時間,又繼續再次寄希望用資本解決問題。

Anyway,12月5日深夜,招商方案輸出了!

4. 爲了招而招的招商,商業模式崩盤

但距離招商截止24天,卻要招250家品牌。

真的不停下麼?其實終止,比解決問題更重要。

恰逢年關,品牌方新一年的預算提報前,不太可能調撥資金。這種前提下,商務去談和負責人談是完全兩個概念。前者自下而上層層審批,後者自上而下,談成直接走流程。

於是所有負責人,全員變身商務,但決策層陷入了戰術的勤奮是最致命的。

即使如此,一週過去僅僅招商20%。這個時候,還有選擇權:延期。但由於390萬“固定收入”的誘惑,決定繼續往前。

爲了保障落地,決定主動砸盤:免費參展,交個朋友。這也讓我們喪失了商家選擇權,產品定位亂了。

招來的B端商家,到底是希望達人選品、企業合作,還是賣給C端用戶呢?商家比例失衡、落位先到先得,無法篩選商家、統一規劃區域,最後C端用戶買的不爽,B端商家賣的不爽。

沒有時間談判好的機制,邀約帶貨主播的希望也被磨滅了,商業模式崩盤了。

5. 0推廣的展會,0收入的票務

在我拒絕全包後,導致B無法居間獲取前置收入,所以也不可能推廣票務。

離展會20天,CEO決定讓步,提供100萬前置費用讓他負責推廣。

離展會7天,我們發現推廣費用被挪用了,我們沒有任何推廣。

原來失信人一直聽話的原因只有2個:還沒走投無路、還不是最高收益點。

想要脫離依賴大客戶的收入的我們,又被狠狠上了一課。

拋開血本無歸,好像挺成功的。

1. 辦成了展會,還篩選出了一支鐵軍

60天、0經驗、不到20名內部執行人員,辦成了一次15000平米、250個參展商的展會,同行業半年起步。在企業中最稀缺的是能夠跨行業、跨領域去解決問題的人。篩選出了這羣人,就有了中堅力量。

2. 24天招滿了250個品牌方

接近50%都是頭部、知名的品牌,例如奔馳、愛馬仕、索尼、王老吉、週六福等等,我覺得大家挺牛的。

3. 承諾的明星藝人、達人主播如期到場

15個抖音粉絲超過500萬~100萬的明星達人真的來了,包括商家最在意的陳意禮。

4. 我們1個月轉化了160萬的服務合同

長線轉化不是空談,其次也建聯了1000+的品牌負責人,他們都是企業未來的合作機會、發展的種子。

成功和失敗,只是兩個角度。

1. 不該有僥倖心理

不管是否有用,應該更堅決、極致地反對,因爲我是唯一能夠保持理性且沒有利益掛鉤的角色。忌諱的是當斷不斷,理性反對又半推半就。

2. 永遠不能低估人性

人性不是理性,人性是不可爲而爲之。創業也好,合作也好。如果缺少對人性的洞察,只會被牽着鼻子走。

事後我有想過,如果我不讓B的邏輯鏈崩塌,是不是這次展會就會成功呢?那他就有錢去還債,就不會挪用資金,票務能夠推廣,商業模式又能順利運作了。

好像我幫助企業挽回損失的行爲,反而加重了企業的負擔。什麼才叫做大局觀呢?好在後面得知他的缺口是450萬的十倍還不止,也讓我鬆了一口氣。

但如果當時的我是你,沒有開天眼,你會選擇旁觀還是救火呢?

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