移動遊戲如何在各國市場取得成功？

經驗之一：真正擁抱當地市場面向全球發佈遊戲時，在每個目標市場，至少聘請一支研發團隊，並要求他們專注於本地市場，且必須招募當地員工，因爲只有他們才真正瞭解當地市場，有能力爲遊戲在當地取得成功做好準備。進入北美市場，在歐洲行之有效的方法未必能直接使用；在亞洲，日本公司的做法未必適用於韓國市場。不同市場在遊戲設計、開發、市場推廣、分銷、定價策略等方面均有差異經驗之二：在新市場對遊戲做必要改變讓一款遊戲進入新市場，我們所需要做的不僅僅是語言翻譯或遊戲畫面更換。要想真正讓一款遊戲在新市場做出成功，你必須授權當地團隊，允許他們對遊戲內容做出必要的更改。這纔是真正意義上的“當地語系化”。這意味着你需要將所有內容都擺在檯面上。舉個例子：中國玩家習慣於在熒幕內看到含滑鼠、鍵盤和大量資訊的介面，在其他市場受歡迎的極簡使用者介面在中國就必須做出調整。與此同時，你還需要充分考慮其他市場的使用者使用哪些設備，並基於此對遊戲做出優化，確保其在不同使用者設備上流暢運行。另外，如果當地團隊認爲有必要添加內容，包括新角色、新關卡，或調整遊戲平衡性，都應予以考慮。Gumi遊戲《勇者前線》就充滿體現了這套哲學。在日本，Gumi爲日本玩家開發《勇者前線》；而在其他國家，Gumi給了當地合作公司高度自主權，讓他們研發該遊戲的不同版本。某些團隊更改了遊戲平衡性、角色、設置、使用者介面，甚至遊戲名稱.效果很棒。《勇者前線》在日本是款大作，但實際上，該遊戲的海外收入超過在本土市場的收入。經驗之三：遊戲創作者和管理層需要懂得妥協，並具備團隊精神要想讓一款在特定市場被證明成功的遊戲在其他市場煥發光彩，遊戲開發者需要更多地考慮新使用者羣體的需求，適當讓步，接受當地合作團隊對原始遊戲體驗的修改。在某些遊戲公司，開發者不願意接受讓其他開發者、設計師修改他們的遊戲。例如，Halfbrick就反對《水果忍者》中國代理商樂逗在該遊戲中文版本中添加糉子。這是Halfbrick的自由，卻不符合「着眼全球，立足當地」的原則另一方面，公司決策制定者應適當放權，賦予各區域分支機搆一定的權力。基於對當地市場的瞭解，工作室總監應有權對遊戲設計做出決策。在亞洲公司，這是一種「非典型」的管理方式──絕大多數公司都堅持分階層的管理結構，但Redmer認爲，擺脫這種心態大有裨益。經驗之四：走出自己的舒適區遊戲進入國外市場，尋找一家協力廠商合作公司是符合邏輯的常見做法——如Halfbrick與樂逗的合作。但除此之外，遊戲公司也應考慮對不同市場的當地團隊投入更多資源和支持，併爲他們提供更多自主權，讓他們確信遊戲製作方認同他們對遊戲做出修改。