思想、骨骼到血液：鄭南雁的“開元酒店重構術”

“開元酒店重構術”背後的真正驅動力，是鄭南雁的“品牌先行”理念。開元酒店集團（以下簡稱“開元酒店”）對於鄭南雁而言，更像是一個被旁人看漏眼的寶貝。雖然這家老牌民營高端酒店集團，自上市以來在資本市場上表現平平；酒店規模也未出現跨越式增長；又遭遇疫情的大起大落。但在鄭南雁眼裡，如果將開元比作是一艘大船，它只是看起來有些滄桑，特別是在這兩年狂暴的黑色海浪衝擊下，多少有點受挫。只有經驗豐富的老航海人，纔會一眼看透，這艘船的底層邏輯依舊紮實，潛力尚未全部挖掘，最關鍵的是，儘管遇到了一些風浪，卻始終位於正確航道之上。這艘船所缺乏的，只是一個充滿想象力的船長和一次顛覆式的改革。這恰是讓鄭南雁最興奮的一點。畢竟，這個完美的機會，他等待了十年。如果讓鄭南雁回想過往十年創業生涯最重要轉折時刻，或許不是七天酒店上市，也不是創建鉑濤，更不是錦江併購。而是2012年，自己僅堅持8個月就失敗告終的創業項目——“初見”。這個短命的移動互聯網O20創業項目，早已被淹沒在鄭南雁輝煌戰績和高光時刻光芒之下，但卻真正從根本上改變了他的創業理念。透過“初見”，鄭南雁頭一次近距離洞察新一代用戶消費習慣與潮流，並認識到，中國經濟驅動力開始從資源、資產轉向用戶，未來真正偉大的創業公司，必將是以服務好用戶爲首要準則。企業要想服務好用戶，兩者中間需要一個有效的溝通載體：品牌。品牌最能體現用戶內心喜好，能喚醒用戶的使命感和價值感，是用戶張揚個性的核心符號。品牌纔是未來大消費領域創業公司核心競爭力。這成爲鄭南雁“品牌先行”理念的雛形。此後六七年，鄭南雁以鉑濤爲主陣地，潛心探索“品牌先行”理念，取得不小成績。然而，當他2019年將鉑濤徹底移交給錦江之後，始終還是留有一絲遺憾。如今，開元酒店給了他一個更高的起點。相較於從經濟型酒店起步，講求規模和坪效的鉑濤，以高端酒店爲核心，講求產品品質和用戶體驗的開元酒店，與他倡導的“品牌先行”理念更爲匹配。自去年5月24日正式接手開元酒店至今，將近500多天探索中，鄭南雁依託“品牌先行”理念，從思想、骨骼到血液，通過一系列顛覆式改革，對開元酒店這艘大船進行一次徹底的重構。012012年，鄭南雁重返七天酒店後的某次高管會議上，他拋出這樣一個問題：在全新消費形勢下，以住宿功能爲主導的經濟型連鎖酒店產品會不會過時？幾乎所有高管都給予否定回答。事實上，即便到2022年，酒店行業絕大多數人依然堅信，“住宿功能性”永遠是酒店的第一屬性，無論哪種類型的酒店，這一點永遠不會改變。想要重構開元酒店，鄭南雁首先要在內部徹底顛覆的，正是這一根深蒂固舊思想。十年前，鄭南雁就提出，想要讓酒店行業更好適應用戶快速迭代的新消費習慣，從業者必須跳出產業競爭語境下的競爭邏輯，轉向移動互聯網時代用戶主權語境下的競爭邏輯：酒店不僅僅是用來住的，更是線下消費場景和出行目的地。十年後，中國人均GDP超過一萬美元，持續增長的收入、龐大的人口基數進一步打開了中國多層次、多樣性的消費需求空間。尤其是成長起來的消費主力——Z世代，擁有更爲開放的消費觀，他們熱愛生活，對美、品質、價值的追求愈發強烈，是更有消費慾的一代人。鄭南雁對此有個有趣的提法：小衆共鳴。即大衆消費每次都會經過層層篩選後，更傾向於小衆的、個性化的東西。在酒店行業，舊消費理念下，酒店只是提供旅行的住所，這是工具性的存在；新消費理念下，Z世代們把酒店當成旅遊目的地，尤其是高端酒店。他們推崇能夠投射自身審美能力、符合身份認同的高品質消費空間。“酒店行業應該花更多的時間，研究用戶爲什麼在一個場景裡願意花時間，爲什麼願意把珍貴的時間消耗在線下的空間裡”。鄭南雁認爲，這是酒店能持續增長最核心的東西。正如衣服從功能性轉變爲裝飾性的變革，催生了全新時尚品牌；當酒店從工具變成目的地，也必將催生全新酒店品牌。這裡所說的品牌，並非具象意義上的酒店品牌名稱，而是指能夠喚醒消費者價值感、和消費者產生共鳴的一種思想，是能夠將酒店和用戶連接起來的溝通載體。鄭南雁曾戲言：中國酒店業只有商標，沒有品牌，尤其是中高端品牌。不過，行業存在空白，恰是機遇所在。鄭南雁認爲，開元酒店在“品牌先行”理念上具有先天優勢。一方面，高端酒店向來是開元酒店的核心競爭力；另一方面，開元酒店現有酒店數量和企業規模不大，反而沒有歷史包袱，船小好掉頭。後續一系列事實，也證明了他的判斷。02鄭南雁有一套自己的品牌建構理論，第一步，也是最重要的一步，就是品牌定性與定調。品牌體系猶如開元酒店的全身骨骼，重新對所有品牌定性與定調，猶如企業碎骨重塑，雖疼痛萬分，一旦成功，又將鳳凰涅槃。去年8月16日，開元酒店宣佈對旗下所有酒店品牌全線調整。速度之快，業內始料未及，畢竟此時距離鄭南雁掌舵，僅僅兩個多月。開元酒店自成立以來，相繼拓展出14個酒店品牌，根據其2019年發佈的招股說明書中的類別劃分，可以大致歸納爲：●高端商務酒店品牌：開元名都；●高端度假酒店品牌：開元度假村、開元觀堂、開元芳草地鄉村酒店；●中檔全方位服務酒店品牌：開元大酒店、開元名庭；●中檔精選服務酒店：開元曼居、開元芳草青青房車營地；其他未列入上述類別的酒店品牌包括：方外（奢華類）、開元森泊（度假類）、開元阿緹客（中端類）、開元M酒店（商務聯盟類）、開元美途（城市度假精品類）和開元頤居（精選民宿類）。經過去年8月的一系列調整優化之後，開元酒店將現有品牌體系精簡至6個：開元名都、開元名庭、方外、觀堂、芳草地度假酒店和曼居。開元系酒店品牌大幅收窄，鄭南雁其實早有安排。在他剛剛接手開元酒店之時，就曾公開表示，開元酒店旗下所有品牌，畫像都不夠清晰，不夠有個性，未來只需要保留六七個即可。從調整結果來看，這次洗牌透露出幾個明顯特徵：高端系列基本保留，未來重點發力。保留的6個酒店品牌中，開元名都、方外、觀堂和芳草地度假酒店全部隸屬高端商務/度假系列酒店品牌。鄭南雁分析，高端酒店擁有更大的發展空間，開元酒店的未來將繼續在高端酒店品牌上發力。他同時透露，在縮減既有高端系列品牌的同時，未來還會擇機繼續推出新的高端酒店品牌，以壯大開元系高端酒店品牌陣營。中端、中高端分別押寶曼居和開元名庭，側重規模和現金流。鄭南雁解釋，自己雖然熟悉並擅長中高端酒店，但對於開元酒店來說，高端這一長板纔是第一位的。因此，作爲短板的中端、中高端酒店品牌，接下來的策略是單點打透，也就是將中高端品牌開元名庭、中端品牌曼居重點做大做強，一方面，快速擴充兩大品牌的酒店數量；另一方面，大幅提升開元名庭和曼居的產品品質，以創造充沛資金流，成爲開元酒店的現金奶牛。削減子品牌，聚焦開元酒店母品牌。此番調整中，三個品牌被拿掉了母品牌“開元”前綴，分別是高端系列的觀堂、芳草地度假酒店和中端系列的曼居。鄭南雁認爲，“開元”母品牌背書上述3個子品牌的架構，已經在中長期使子品牌之間產生嚴重的品牌識別、品質差異和價值主張衝突。而且這些子品牌們共用一個母品牌，品牌之間的品質差異會在中長期擾亂消費者對“開元”母品牌的信賴，高端品牌的品牌力會在中長期受到中端品牌的拖累而受損，因此必須拿掉母品牌前綴。此外，6大品牌之外的開元系其他品牌們，未來將逐步獨立發展、融入其他品牌或者分批優化，以確保開元酒店品牌體系的高品質。從結果上來看，鄭南雁對開元系酒店品牌大洗牌後，“開元”母品牌的含金量、價值度得到前所未有強化，走上一個新高度。03品牌大調整剛完畢，3個月後，鄭南雁又搞出大動作。去年12月30日，鄭南雁突然官宣，將成立一家新集團公司——德朧DELONIX，旗下有兩家核心企業，開元酒店和百達屋。百達屋是鄭南雁離開鉑濤後打造的一家新創業公司，專注於多元化線下空間體驗，旗下有多個高端酒店及住宿品牌，包括瑰寶酒店、巴塞羅酒店及度假村、穆拉酒店，除了酒店外，還有劇本殺體驗館和機場休息廳。從表面上看，德朧的成立，是爲鄭南雁的百達屋與開元酒店融合，創造一個更合適契機。然而，事實的真相沒那麼簡單。縱觀鄭南雁的創業史，德朧的成立與當年鉑濤的成立，似有異曲同工之妙。2013年，鄭南雁嘗試在七天酒店內部落地“品牌先行”理念，核心措施之一，是要批量打造新中高端酒店品牌。沒想到遭遇七天酒店集團所有高管集體反對。鄭南雁敏銳意識到，想要依靠經濟連鎖型酒店出身的管理團隊去創建、運營中高端酒店品牌，很可能是一條不歸路。但是徹底脫離七天酒店的支撐，“品牌先行”理念又將失去重要支撐。於是，他提出一個新想法，創建一個酒店品牌衆創平臺。這個衆創平臺依託七天酒店成立，但獨立於後者實際業務之外。平臺負責尋找、創建、孵化新中高端酒店品牌，七天酒店從資源、資金、人力等各方面予以支持。爲了進一步明確衆創平臺、七天酒店、新中高端品牌之間的利益關係，鄭南雁提出了“6（新成立集團公司持股60%）+2（集團公司高管持股20%）+2（新品牌創業團隊持股20%）”的創始股權結構。如此以來，三方相互支撐，又互不干擾，各取所需。2013年9月，鄭南雁將這個品牌衆創平臺升級，這就是現在的鉑濤。從這個角度分析，鄭南雁大概率是參照了當年經驗，通過新建一個母公司平臺——德朧，以忠實執行“品牌先行”理念的百達屋爲主力（畢竟鄭南雁將百達屋定位爲生活方式實驗室，主要承擔品牌和產品研發的功能），有計劃、有步驟、有力度地展開對開元酒店的顛覆性改革，推動兩大集團逐步融合的同時，創建多個能與消費者形成價值共鳴的品牌，再以品牌爲驅動去搭建跨品類的線下體驗空間體系，最終實現“品牌先行”理念的平穩落地。鄭南雁曾表示，德朧的成立，是基於“內部破局的深度思考”和“加速融合發展的自我變革”的考慮，這間接印證了上述判斷。從實際效果看，德朧成立之後，有三個明顯的變化：其一，開元酒店與百達屋的融合提速，鄭南雁對前者掌控力進一步增強，開元酒店改革走向深水區。其二，品牌拓展突破開元體系限制，形成6（開元系）+3（百達屋系）的九大新品牌，併爲引入更多新品牌留出充足空間，特別是餐飲、文娛、機場休息廳等線下消費場景的品牌。其三，開元酒店的規模、效率和經營數據得到有效提升，去年德朧旗下酒店規模增長40%，平均出租率等關鍵數據獲得上升。鄭南雁這一招雖老，卻依舊奏效。黑貓白貓，抓住耗子，就是好貓。更值得注意的是，德朧的成立，還讓開元酒店在一個關鍵環節上實現突破，那就是：會員體系。04如果說，品牌理念是酒店集團的思想、品牌體系是酒店集團的骨骼，那麼會員就是酒店集團的血液。作爲一家老牌酒店集團，會員體系一直是開元酒店的軟肋。截止去年，開元酒店商祺會會員數量突破1600萬。雖然在高端酒店集團中，商祺會會員數量不算少，但放眼整個酒店行業，真不算多。以華住酒店爲例，截止2021年，華住集團會員數量達到1.93億，今年已經突破2億大關。“搭建和運營會員體系的強悍能力”是開元酒店創始人陳妙林選中鄭南雁的一大主要原因。在陳妙林以往的規劃中，5年，1億會員，才能讓開元酒店成爲國內名副其實的高端酒店第一品牌。這意味着，鄭南雁必須在接下來的5年，爲開元吸引超過8000萬會員。舊有方法論下，這是一個不可能完成的任務。於是，今年5月，鄭南雁的新方法論出爐，德朧正式發佈全新會員體系——百達星系。百達星系會員體系看似無比神秘，創新主要集中在三點：破除會員體系“金本位”。百達星系的基礎邏輯從用戶“在酒店花了多少錢”改變爲“在酒店花了多少時間”。傳統酒店會員卡的申辦、積分、權益等，都是建立在消費者在酒店持續花錢的基礎之上。百達星系邏輯下，用戶在酒店及相關線下消費場景花費的時間越久，等級、積分和權益越高。在鄭南雁看來，時間就是生命，如果一個用戶能夠把自己的生命都“浪費”在你這裡，還會在乎花多少錢麼？這纔是會員體系真正的價值。會員核心權益保障。會員體系核心價值一般體現在兩方面，獨有權益和長久價值。傳統酒店會員體系下，用戶總擔心會員權益名不副實以及會員身份過期。百達星系則針對會員提出五項核心權益，包括APP最優價格、會員等級永久有效、積分（時光值）永不作廢、超長預訂保留至入住當日24時和跨品牌通兌的住10晚兌一晚。尤其是會員等級永久有效、積分（時光值）永不作廢這樣看似微小的改革，在用戶端博得大批擁躉。以“時間爲標尺”的百達星系，發佈之初，一度刷屏朋友圈、微博和知乎，#哪一刻你覺得時間很值錢的#話題甚至還登上熱搜。強化會員體系的大數據和系統支撐力。會員體系的底層邏輯其實是大數據和IT系統支撐能力，這是開元酒店的弱項，卻是技術出身的鄭南雁的強項。他曾經表示，IT技術有兩個作用，一個是要讓相同的東西快速複製，一個是讓不同的東西被有效管理。尤其是後者，德朧未來會保有大量不同的酒店品牌、內容IP、線下消費空間等，它們彼此之間的鏈接、管理以及它們與用戶之間的高效溝通與互動，無一不是高度依賴大數據和IT系統能力。不難發現，會員體系是鄭南雁“品牌先行”理念的基礎，是他重構開元酒店的底氣，成立德朧的資本。

05覆盤開元酒店過去這500天，從思想改革、品牌清洗、德朧成立到百達星系發佈，鄭南雁基本做到了讓“品牌先行”理念，步步爲營地逐步滲透開元酒店的每個環節，推動其在思想、骨骼和血液上的重構，而且獲得了相對良好的改革效果。是否可以說，鄭南雁的“開元酒店重構術”成功了？至少現在，我們還不能得出完全準確的結論。鄭南雁想要讓“品牌先行”理念走向更深一層，面臨的阻力和壓力依舊很大。於外，疫情造成的經濟大環境波動還在持續；於內，伴隨着改革的深入，遭遇到的反對和阻力將更加激烈。還有人提問，德朧未來是否有機會能夠超越華住，成爲酒店行業新的霸主？我們來看一組數據，截至上半年：華住集團經營8176家酒店，擁有773898間在營客房，旗下30個酒店及公寓品牌，覆蓋從豪華到經濟型多個檔次的市場，華住會會員突破2億。德朧管理和簽約的酒店超過1000家，客房總數超過160000間，旗下9大品牌，覆蓋中高端、高端酒店市場，百達星系會員達0.2億人。從體量來看，德朧和華住集團完全不在一個量級，前者也很難在中短期內，在上述數據維度對後者形成競爭壓力。不過，這個問題，我們可以換個角度思考。華住92%以上的門店是中端和經濟型酒店，而德朧以高端酒店爲主，中端和高端的玩法向來不一樣，在全球僅擁有34家酒店的安縵集團目前估值達30億美元。中國經濟連鎖型酒店已經相當成熟，華住、錦江、首旅如家等，在全球範圍內都名列前茅。但是在高端酒店方面，中國至今沒有一家能夠進入全球頂尖行列，頭部依然被海外巨頭牢牢壟斷。沒有，代表着空白，也代表着機會，更代表着無限潛力。其實，鄭南雁十年前就給出了答案。“隨着社會經濟的進一步發展，經濟連鎖型酒店的市場價值會越來越低，生存空間將備受擠壓，競爭力也會日漸衰退……”企業經營是創造力和優化力的結合，一個靠持續優化來產生價值的企業，最終必然不如依靠創造力來產生價值的企業。顯然，鄭南雁希望自己打造一家擁有創造力的企業。只不過，和百達星系推崇的目標一致，他和這個賽道，現在最需要的，也是時間。