社區團購退潮之後，何去何從？

專家評析

傳統社區便利店的老闆起早貪黑幹了幾十年，終於快熬到退休了。但他可能從來沒想到，自己這點賺辛苦錢的小買賣有一天會被互聯網巨頭盯上。

從2020年下半年起，社區團購的戰場上一片硝煙瀰漫，至今未分出勝負。

本文將重點回答以下問題：

1.社區團購幾個最大的玩家是誰？各自的優劣勢是什麼？

2.幾大互聯網企業的打法有什麼不一樣？

3.傳統商超孵化的興盛優選，憑什麼3年內拿到300億元融資？

4.爲什麼騰訊看似不在戰局卻又無處不在？

5.社區團購的三大核心命題是什麼？戰爭會近期結束還是長期拉鋸？

橙心優選：起了個大早，趕了個晚集

互聯網企業習慣了速戰速決，早期社區團購競爭的焦點集中在前端獲客上，左手補用戶，右手補團長，試圖通過高額補貼佔領市場來快速終結戰役。典型代表如滴滴孵化的橙心優選。

先行者興盛優選2019年交出的100億 GMV（成交總額）成績單驗證了社區團購的可行性和想象力，於

擡頭望，是幾萬億元的大買賣；低頭做，是數不清的投入和細節。是橙心優選在2020年4月被快速孵化出來，成爲第一個下場參戰的互聯網巨頭代表。

橙心優選從去年6月正式運營起就一路瘋狂撒錢：開的新店沒人來？撒錢。同樣的黃瓜，隔壁賣7.99元，我賣2.99元。店裡的夥計抱怨提成太少想跳槽？撒錢。隔壁給100元，我給你128元。

橙心優選依靠高補貼快速攻城略地，僅成立5個月就宣佈日單量突破280萬單、2020年年底突破1000萬單。然而橙心優選的劣勢在於不具備實體零售和生鮮經營經驗。

自流量打法被監管卡死、內部鬥爭不斷、母公司滴滴停止輸血後，根基不穩的橙心優選最終還是起了個大早趕了個晚集，於今年7月底進行戰略收縮，暫時退出了第一梯隊的競爭。

阿里、美團、拼多多： 巨頭的打法有何不同

在監管把低價引流打法卡死後，各平臺被迫轉變前端運營思路，靠精細化來做大單量：用戶運營拼體驗，團長運營拼規矩。

目前從單量和開城數來看，跑在最前面的是美團優選和多多買菜。單量上，美團優選5月日單量已突破3000萬，暫時領跑行業。開城數上二者也較爲接近，據天風證券研究所統計，截至2021年8月6日，美團優選和多多買菜分別入駐339個和314個城市。

雖然美團優選和多多買菜的體量相近，但二者的基因畢竟不同。美團從團購起家，在外賣、酒旅、出行等本地生活領域耕耘多年，不僅擅長攻城略地，在散客和小店商家的精細化運營上也頗有心得。

拼多多早期靠社交裂變和極致性價比異軍突起，僅用5年就超越淘系成爲中國活躍用戶數最多的綜合電商，極擅長快速進攻，不僅沉澱了大量下沉市場用戶，也積累了豐富的大店商家服務經驗。

二者的區別在 SKU和團長管理上體現得淋漓盡致。

從 SKU來看，美團優選像零售商，只做散客買賣，多多買菜則有點批發商的味兒。

首先是 SKU總量，多多買菜比美團優選少了200個左右。

在 SKU結構上，美團優選已經上線了數碼家電、服飾玩具等非食飲品類（佔比高達32%），多多買菜則仍聚焦在酒飲零食、蔬果肉蛋等食飲品類（佔比高達88%）。

社區零售這門生意，就是一個“拙人”的生意，沒有捷徑，微薄的淨利潤率都是靠魔鬼般的細節堆出來的。

在 SKU價格上，雖然二者都以低價商品爲主，但多多買菜同時還採用了“大件衝單”策略，高單價商品多爲賣給小商戶的量販裝。

美團優選和多多買菜在 SKU上的差別，主要是因爲前者遵循的是用戶邏輯，以用戶體驗爲中心；後者則遵循的是商戶邏輯，品類少但量大。因爲從 C端用戶視角來看，不論是新客還是老客，如果價格上沒有明顯差異，能吸引他下單的因素無非三點：一站式買全、新鮮感、穩定的服務品質。

SKU滿足的是一站式購物和新鮮感，而穩定的服務品質則主要靠團長的規範化管理。

這一點上，美團優選比較像行事穩妥的大管家，多多買菜則像急性子的江湖大哥。

爲什麼這麼說呢？我們先看二者在團長激勵上的差異，以兩家7月公佈的激勵政策爲例。美團優選的團長必須在分享次數、下單人數、成交金額這三項上同時滿足一定條件，才能拿到獎勵，這保證了團長能完成一系列規定動作。

這背後的邏輯是這樣的：想拿到更多佣金是不是？不用你苦思冥想各種招兒，你就按我說的辦，每天多分享幾次購物鏈接，積極吆喝、熱情服務，想辦法讓用戶多下單、多花錢。

美團看結果但也注重過程，有三頁考察標準，而急性子的多多買菜重點考察單量及復購。

根據天風證券研究所測算，在不考慮拉新獎勵的情況下，多多買菜的獎勵上限明顯高於美團。比如同樣是帶來200人下單、1080元交易額，美團優選的團長只能拿158元，但多多買菜的團長卻能拿到316元。

而在拉新上，美團優選的補貼力度大大超過多多買菜。邀請30個新用戶，美團優選獎勵高達390元，多多買菜只有57元。另外，美團優選拉新獎勵金額其實一直在漲，一路從5元/人漲到10元/人，最近又漲到15元/人。

社區團購賽道的核心競爭力集中在三大板塊：流量—倉配—供應鏈。商品豐富度、價格、履約速度和準度、售後體驗等問題不完全取決於前端運營，更考驗中後端的倉配和供應鏈管理。越往後延伸，骨頭越是難啃。

在社區團購這條賽道上，矇頭狂奔的互聯網企業除了美團和拼多多外，重新調整策略後的阿里也開始加速追趕，於今年3月1日成立專注社區團購業務的 MMC事業羣，旗下的盒馬集市4月起重新加速開城。截至8月6日，相比美團優選、多多買菜入駐城市數339個、314個，盒馬集市入駐城市數達121個，仍在奮力直追。

盒馬集市雖然在數量上暫時落後，但盒馬集市的優勢在於成熟的生鮮供應鏈和物流體系，履約更快、服務更穩定。

據申萬宏源證券統計，盒馬集市憑藉內部協同優勢，目前在不少地區已實現從中心倉到自提點的兩級倉配模式，而競爭對手普遍還處在從中心倉到網格倉再到自提點的三級倉配階段。

更直觀一點就是，如果一個用戶今天在盒馬集市下單，第二天早上10點就能去店裡取貨，而競爭者普遍要到下午4點。

商業競爭有時如同考試做卷子，必須在有限時間內努力拿到最高分。“優等生”的策略永遠是先用最短的時間把簡單題刷完，保證基礎分都拿到後再啃難題，太難的索性直接放棄。在以快取勝的互聯網行業，優等生代表美團優選、多多買菜、盒馬集市各有自己擅長的考試科目。

但商業競爭畢竟不是考試做卷子。截至目前，一心求快的互聯網企業仍在全員虧損。而互聯網企業入局之前，埋頭啃難題的“差生”興盛優選已在湖南部分地區實現了2%3%的贏利。它做對了什麼呢？

興盛優選：傳統商超孵化出的超級獨角獸

興盛優選由全國連鎖便利超市芙蓉興盛孵化。

芙蓉興盛是一家總部位於長沙的傳統零售企業，官網顯示，其目前在全國16個省份的80多個地級市、400多個縣級市擁有1.7萬餘家社區便利店。

興盛優選在確立“預售+自提+次日達”的模式前，經歷過四次迭代。

2015年6月，興盛團隊經過長期籌備的“門店自配送”模式開始試運營：基於芙蓉興盛現有門店，消費者網上下單，門店老闆送貨上門，僅收取一定送貨費，運營一個月下單者寥寥無幾，1.0版本宣告失敗。

休整一個月後，“網倉配送”的 2.0版本很快上線：以生鮮爲主，自建倉庫囤貨、組配送團隊、買配送設備，通過補貼獲客引流，最後虧了2000萬元。

2016年1月，興盛又開啓了 3.0版本的“配送站”模式：在菜市場設立40平方米左右的配送站，通過加盟方式吸引菜市場商戶爲其供貨，當配送站存貨賣完後可直接從菜市場補貨。

7個月後，由於缺乏流量、運營成本高企，興盛不得不解散了300多人的團隊，只留下兩位聯合創始人。

2016年8月，延續至今的“預售+自提+次日達”模式上線：仍主打蔬果肉蛋等高頻剛需品，預售商品對門店現有商品形成補充，在不影響店長主業的情況下有效幫助門店引流，店長還可以多得一份佣金，門店積極性大大提高。

模式跑通後，2017年10月，興盛優選上線“阿必達”訂貨平臺，專門解決門店和上游供應商之間的訂貨問題，藉此實現了平臺當日晚上11點截單，晚上1點前供應商將商品送達興盛優選倉庫分揀（部分供應商甚至12點），次日上午11點前將商品全部送達團長手中。

新模式被複制推行到62家門店，訂單從每天2000單漲到2萬單。隨着訂單量的攀升，興盛優選在湖南部分農村地區已經實現了2%3%的盈利。

在羣狼環伺中，興盛優選的優勢在哪裡呢？

首先，在大本營湖南，興盛優選有兩個最大籌碼：一是自建的物流體系，二是在合作伙伴及消費者中的好口碑。

自建物流體系雖然能保證消費者的購物體驗，但細節繁多，是個耗時又耗錢的重活。興盛優選在湖南精耕幾十年，口碑很好，擅長的是以血緣和地緣等熟人關係爲基礎的商業規則，鏈條上的合作伙伴與消費者在與興盛優選的長期博弈中積累了寶貴的信任與感情，難被短期利益打散。

這兩個優勢在村鎮級的下沉市場尤爲明顯。在中國廣大村鎮地區，購物渠道單一且品類有限，物流也慢，如海鮮等很多商品是小店老闆做不了的。興盛優選的商品不僅對小店現有商品形成了很好的補充，而且第二天就能送到，門店老闆和消費者都願意合作和光顧，也因此在下沉市場收穫了巨量的忠實用戶。

其次，長線來看，興盛優選在資金、物流、門店經營方面也有潛在優勢。目前興盛優選已確認的融資高達47億美元。在多筆融資中，擁有強大自建物流體系的京東、精耕數字化零售多年的騰訊也是其重要投資方。

另外值得一提的是，騰訊同時也是美團、拼多多、京東的投資方，據新浪港股統計，截至2020年11月14日，騰訊在各家佔股分別爲12.18%、16.9%、17.9%。但騰訊是出了名的不愛干涉被投企業的日常經營和自主決策，因此在社區團購這場比賽中，幾家騰訊系的企業主要還得靠自己的真本事吃飯。

但是，目前興盛優選也面臨着不少難題。

近憂是出省後的水土不服。興盛優選在外省一沒足夠的人脈，二沒成熟可控的物流體系，難以快速複製在湖南的成功。

遠慮是組織力問題。一是如何大量招到和留住能開疆守土的中基層管理人員；二是如何減少規模變大必然出現的刷單和貪腐問題。

長期命題是產業鏈改造

7月以來，隨着同程生活、食享會等老玩家的退出，逐漸退潮的是社區團購，但從中迭代出來的則是社區電商，這將是一場長期拉鋸戰。

因爲雖然各平臺生鮮品類的佔比在下降，但核心還是定位在居住型社區場景。要做好社區電商，不賣生鮮是活不下去的，夫妻店和傳統連鎖便利店輕而易舉就把它們消滅了。社區電商與傳統小店相比（私

健康的商業競爭不應該是非此即彼的零和博弈，而應該是你好我好大家好的無限遊戲。人經營的菜店、水果店、雜貨店等），商品選擇更豐富；與傳統生鮮電商相比，由於將店鋪、設備、全職店員、送貨上門等大額固定成本轉變成了可變成本（外包給了團長和用戶），降低了客單價，極大拓展了潛在用戶空間。而與傳統綜合電商相比，社區電商時效更快。因此是最可能紮根下沉市場的電商模型。

從綜合監管政策及各家掌舵人最近的公開表態來看，各頭部平臺更大的企圖是參與農產品產業鏈的改造。這條路在中國纔剛剛起步，產業鏈中後端的物流、供應鏈提效保質都是又重又繁瑣的慢活。

就拿中端的物流來說。目前大部分社區電商平臺採用的基本是“共享倉—中心倉—網格倉—自提點”的四級倉配模式。

以興盛優選爲例，供應商的貨物會最先到達共享倉，在共享倉進行分撥整理後，先用載重1618噸的大貨車送到省級中心倉後，再將貨物用載重 1.86噸的貨車送到市級中心倉，然後將貨物配送到縣級網格倉。網格倉進行分揀之後，送到村鎮或城市社區的自提點。

網格倉的規模一般較小，由當地的貨車司機出錢搭建。網格倉相當於外包給了貨車司機，其更上游的中心倉和共享倉是由興盛優選租用的倉庫，穿梭於各倉庫到自提點之間的貨車則由第三方車隊組成，供應商還需要在貨物流通中承擔部分費用。

給一家社區電商平臺供長三角地區的貨容易，但給多家平臺供全國的貨可就複雜多了。供需雙方的基數一變大，物流難度也會增長。因此在離供應商最近的共享倉環節，大部分平臺選擇了外包給大型物流企業，將自建物流體系的重心放在了中心倉。

據國內較大的獨立第三方倉配企業髮網物流介紹：共享倉要解決的是供應商的貨物存儲和調撥問題。對於供應商來說，只要涉及給多家社區電商供貨，就得分別將貨物存儲到不同平臺的倉庫。

而且物流層面沒法做到一倉發全國，供應商需要具備一天多次發貨的能力，這對於供應商的運輸成本、庫存成本、供應鏈計劃精準性和靈敏度的要求是非常高的。而對於平臺來說，以前沒有物流能力但有供貨能力的供應商，有了共享倉也可以爲平臺提供優質的產品，可以合作更多的優質供應商。

中心倉解決的是零售訂單的集中處理。髮網物流認爲中心倉物流的門檻在於是否具備100萬件日單的處理能力，據其介紹，社區電商的前端發展非常迅猛，大廠從0到100萬件基本在13個月內，這對物流服務的考驗是非常大的，業內能做到的服務商並不多。

首先調度能力上，如何柔性調配人員、車輛滿足波峰波谷需求的同時做到成本最優？其次在團隊上，能否快速搭建第一個月從0件到50萬件、第二個月從50萬件到100萬件的處理能力的團隊，去匹配平臺的高訂單增長？

上述這些倉配問題看起來已經很難了，但實際要解決的問題只會更復雜：

首先是儲存、分揀問題。

紙巾這種標品還好說，不僅外包裝大小很統一，而且還耐儲存，可以藉助機器分揀來提高效率，也不用花錢買專門的冷藏設備。但生鮮是非標品，出廠的時候包裝大小不一，不同種類的蔬菜和水果，儲存需要的冷藏條件也不一樣，既需要人工重新包裝和分揀，在多級分撥和配送過程中還得配備不同大小、不同溫度的冷藏設備，人工、設備、損耗都是一筆大開支。

其次是質檢、人員管理問題。

社區電商是一個從業人員背景高度複雜的行業，管理難度極大。供貨商、貨車司機、倉管、倉庫裡分揀商品的工人、私人小店店主……大家掙的都是辛苦錢，斤斤計較有時也是迫不得已。

到倉庫的貨爛了怎麼辦？誰賠？

幾百斤的貨沒按時寄走，新到的那幾百斤貨沒地兒放了怎麼辦？

新入駐的城市沒現成倉庫，怎麼選到性價比最高的地方蓋？平時出入庫怎麼管才能不丟貨、按時發？

穩定的貨車司機上哪兒找？

貨車司機是很獨立的羣體，組織性、紀律性不太強。司機睡過頭了、出車禍了、走錯路了，或者就是在你這兒幹得不開心不給你送了，怎麼辦？不僅自己不送，還攛掇其他司機也不給你送，怎麼辦？人家認識多少年了，關係可比你近多了。

倉庫內的分揀員，怎麼讓他們快速上手？幹不動了怎麼激勵？

團長抱怨佣金越來越難拿怎麼辦？店裡堆不下了怎麼辦？被別的平臺搶跑了怎麼辦？

用戶一直投訴怎麼辦？退回的貨怎麼處理？

在湖南積累了多年好口碑的興盛優選，也照樣逃不掉這些問題。處理這些瑣事，別說趾高氣揚、大企業光環行不通，有時連彬彬有禮都不管用，這裡是異常真實的江湖。行走江湖，靠的是接地氣，不是端神氣。而監管的意思也很明確，不要欺負老實人，而且要帶着更多兄弟一起幹、吃飽飯，以及誰都別一口吃成個大胖子。

擡頭望，是幾萬億元的大買賣；低頭做，是數不清的投入和細節。

結語

互聯網巨頭參與社區電商，並不是爲了搶賣菜生意而選擇下沉市場，而是必須攻下下沉市場，所以選擇了從高頻加剛需的賣菜切入。

健康的商業競爭不應該是非此即彼的零和博弈，而應該是你好我好大家好的無限遊戲。監管介入之下，互聯網企業和傳統企業再次回到了差不多的起跑線，社區電商行業將重新從拼資本、拼補貼，迴歸到拼執行、拼技術、拼創新的有序競爭。

聰明人有時習慣了走捷徑，總想着幹大事兒，對拙事容易缺乏耐心。但社區零售這門生意，就是一個“拙人”的生意，沒有捷徑，微薄的淨利潤率都是靠魔鬼般的細節堆出來的。

未來，誰更能把握好“精”和“拙”的平衡，誰就能長久把這門生意幹好。