商業週刊／小七全家大打咖啡戰 罐裝咖啡王爲何逆着幹？
▲高齡81歲的金車創辦人李添財(右)，罕見與兒子李玉鼎(左)合體出 席金車燒肉店開幕，從他坐鎮全場，不難看出對這次轉型的重視。（圖／商業週刊／攝影駱裕隆）
文／林洧楨
統一超與全家的超商雙雄咖啡大戰打得火熱，臺灣罐裝咖啡龍頭、全臺坐擁47家連鎖伯朗咖啡館的金車集團，卻在短短1個月內，改造伯朗咖啡館北市南京新生店，並開出集團第一家的燒肉店與威士忌酒吧複合式餐廳。
按下一個臺灣造型開關，就能開啓酒吧的木質大門，一進門就能聞到淡淡酒香，從可以桶邊取酒的6大桶威士忌橡木桶飄出；往前再走到吧檯，服務生忙着用自家威士忌做基酒的新調酒給客人嚐鮮；吧檯兩旁的沙發區牆面上，可見用燈光造景勾勒出的宜蘭山脈與水源圖像，企圖連結宜蘭釀酒廠的氛圍。
伯朗咖啡館並非以量取勝的品牌，論店數規模，只有星巴克的10分之1，但贏在有罐裝咖啡王的知名度加持，以及在東北角蓋城堡咖啡館賣海景等行銷力。
這次，伯朗鐵了心全面大轉型。金車總經理李玉鼎證實，預計9月底前，從北部大型店開始，分2階段，全臺約40家、8成的伯朗咖啡館，都要轉型成餐廳，其中部分店面還將改掛旗下啤酒招牌，而且除了已開出的啤酒餐廳、燒肉店、酒吧外，還可能挑戰臺式快炒店、日式串燒店等新店型。
當超商業者忙着加碼拚咖啡商機，爲何金車卻要舍連鎖咖啡店轉型拚餐廳？
李玉鼎坦言，在便利超商賣咖啡與文青咖啡店興起等衝擊下，已讓伯朗咖啡館近年營收成長陷入停滯，而且雖然臺灣咖啡人口仍在成長，但卻有「一天頂多喝1到2杯」、「晚上沒人喝咖啡」2大飲食習慣限制，只賣咖啡，不容易拉高客單價，它們必須做出改變。
金車的想法是，將餐酒帶進咖啡館變餐廳，菜單能保留咖啡品項，客人白天能來喝咖啡，還能吃飯，然後晚上能賣啤酒、威士忌，就算保留咖啡館形態，也會用專業廚房取代調理包，提升餐點品質，「這樣才能互補，從早賣到晚，提高客單價。」李玉鼎說。
李玉鼎女兒、金車餐酒事業店經理李家輔也指出，以南京新生店爲例，過去主賣咖啡，平均客單價不到200元，但轉型燒肉店後，中午平均客單價約400元，晚餐更高達800元，不僅原本的咖啡客源沒流失，還開發出家庭親子與企業包場等新客羣，首月就讓客單價平均成長至少200％，但人力與新設備採購等成本也跟着上升，因此短期內還未實際獲利。
從賣咖啡、賣酒，跨足到餐廳經營的服務業，挑戰其實更加嚴苛。酒促大王瓦特爾行銷總經理林敏榮、日系酒商臺灣三得利（Suntory）企畫總監陳冠銘都異口同聲說：「（金車）開餐廳會更辛苦。」
事實上，三得利是以餐帶酒很成功的酒商代表，曾在日本開出超過100家餐廳併成功帶動酒品銷售。當年，三得利臺灣團隊本來引入此餐廳模式，但短暫經營後，就因爲水土不服收攤，之後酒商在臺灣開餐廳的案例就很少見，頂多是配合活動開設的快閃店。
金色三麥，15年前因精釀啤酒採桶裝銷售，不受傳統通路青睞，只能被迫開店賣酒，但由於隔行如隔山，至今僅能維持1年約開出1店的展店速度。相較之下，金車卻要挑戰3個月內開出約40店，而且是啤酒餐廳、燒肉店等5種以上的店型經營。有業者說：「一不小心，就是賠很久的長期抗戰。」
其實，賣咖啡與開餐廳的邏輯落差很大，過去金車咖啡館賣餐，主要是調理包加熱的簡單料理，採取發號碼牌的半自助服務模式，人手與設備相對簡約；但開餐廳，無論人事、管理及採購的難度與投資都更大，一旦反應不如預期，不僅要回復咖啡館經營有一定的難度，且每一個調整，沒有半年、一年的觀察，都很難判定是否有效，再加上金車的多店型佈局，也讓結果判斷更加難以預測。
但既然要轉，當然就要敢試，這是金車李家「只要有5、6成把握，我們就跳進，邊走邊修改」的一貫戰略。
這次他們擁有的籌碼之一是，金車伯朗咖啡館光在臺北就有超過10個據點屬於自有資產，省了店租壓力，有助於餐酒事業更快轉虧爲盈。
餐飲業者指出，金車包括燒烤、串燒等選擇，其實都是賣原料大於賣廚藝的店型，入門挑戰會相對低一些，而且配合金車大量展店、大量採購的策略，能收到降低成本的效果，仍有機會靠高CP值勝出。以金車燒肉店晚餐含1到2杯酒、約1200元的客單價，已比干杯等同業便宜約1成。
根據iCHEF今年首季發佈的《臺灣餐飲景氣白皮書》，金車轉型主軸的酒吧與餐酒館，全臺家數在去年大幅成長56％，正是去年16類餐廳中成長前5快的類型，而且平均業績成長逾2成，顯然金車闖進的是一個快速成長的市場。
這是金車集團繼10多年前停掉泡麪產線後，再一次的重大轉型佈局。這些餐廳，其實也是金車讓大衆認識其酒業版圖的最好通路，金車佈局啤酒不到1年，已搶下臺灣啤酒約1％市佔率，緊接着在今年暑假，還有桶裝啤酒將進入小七提供杯裝生飲的服務新招。若放大格局，金車劍指的，絕不只是這些餐飲的獲利，而是更大的酒飲版圖。
※本文刊登於《商業週刊》1649期，由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。
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