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日本建材王首位臺籍總經理水電行之子「繞路」衝出營收新高

驪住集團臺灣總經理郭家豪（圖左）。(攝影者．駱裕隆)

【文●林洧楨】

在地銷售名列前茅的熱銷品，一打國際戰卻不敵異國文化差異，英雄變狗熊，怎麼辦？

日本最大建材集團驪住（LIXIL）就有類似困擾。它是日本磁磚市佔率第一，年營收超過新臺幣三千億元。

突破落地困境，營收連三跳

但它的產品一出海，卻是強龍難敵地頭蛇，去年該集團日本營收年成長率○．五％，海外市場營收年成長率卻衰退逾四％，包含歐洲、中東、非洲、美國與亞太地區都表現不佳，導致由盈轉虧。

唯獨臺灣表現亮眼。去年衛浴市場同業臺廠和成、凱撒都陷入衰退，照理外商會衝擊更大，但臺灣驪住卻創下連三年營收雙位數成長的新高紀錄，年成長率合計破五成，搶下衛浴市場約一成市佔率；且在臺通路四年擴大近八倍，達一百五十六家，成爲該集團海外市場中罕見的資優生。

到底這家日商在臺灣做了什麼？「我們最大的挑戰，就是產品在地化。」受到臺灣驪住董事長巖根聰太郎力挺，三年前成爲該集團首位臺籍臺灣總經理的郭家豪說。

以臺灣爲例，諸如日規馬桶採用木地板螺絲爲標配，無法在臺灣水泥地上使用；日本整體衛浴習慣馬桶間、浴室間分離，但臺灣人習慣浴室裡有馬桶等。產品堅持日本設計，不夠接地氣，正是該集團海外發展卡關一大主因，也讓該公司的臺灣營收規模長年落後，不到和成的十分之一。

身爲臺灣水電行之子的郭家豪，帶隊推動逆轉，「方法可能是最重要的，有時候不能太直接，你要迂迴一點，繞點路才能成功。」他說。

郭家豪印象最深刻的一場本土化戰爭，是爭取整體式衛浴能否增加一個有馬桶的選項。

這個聽起來再簡單不過的需求，是由成軍僅四年的房市新兵、潤鴻建設董事長鄭志隆提出的，雖然是規模不到百戶、同業不會重視的中小型訂單，但郭家豪卻認爲，身爲落後者，有機會，就要努力爭取，積少成多，纔有可能後來居上。

因此他專程帶着鄭志隆到日本母公司與設計部門面對面提案討論，日本工匠們因爲無法理解臺灣文化，認爲將浴室與廁所綁在一起做，可能增加漏水風險。不管臺灣客戶提出任何變通方案，都被認爲不尊重日本設計而被拒絕。

鄭志隆一度氣到想換家公司，「因爲所有要求都被拒絕，所以兩邊臉都很臭。」

郭家豪眼見到手訂單幾乎要飛了，卻沒有放棄。爲了翻轉市場，他繞道找新路，用「比較」與「潛力」這兩招，說服母公司。

他先動員臺灣人力鎖定小宅產品，翻找同業整體衛浴設計案。因爲隨着房子越設計越小，就算是日本，也應該會有浴室加裝馬桶的變通設計案出現。結果，終於在部分小型飯店裡找到實際案例，讓日本母廠參考。

避開價格死路，改拚高效率

但這還不夠，因爲臺灣市場過小，直接訴求臺灣需求，就要跨國企業砸錢開模，根本不划算。因此郭家豪說服日本公司：服務檯灣，能做的不只臺灣生意，其實是亞洲華人市場的實驗基地，若賣得動，代表中國、香港、新加坡，甚至華人很多的馬來西亞等市場都潛藏類似商機。

磨合將近一年，郭家豪靠着既有市場先例，又有數個市場商機可期，說動日本設計部門決定爲臺灣做出新產品。

「他（郭家豪）不是回去問日本，說不行就不行了，他是知道可能推不動，但還是會去反映、繼續試的人。」鄭志隆說。

他透露，按照傳統建商採購邏輯，買這類建材一定是先問價格貴多少？如果回答驪住整體衛浴比傳統衛浴貴超過五倍，生意肯定就飛了。

但它的解法是，避開價差倍數的死路，繞到總體工程面的賽道拚輸贏，以「整體衛浴總計只增加總成本不到一％」另闢生路。

接着，再強調效率，當前嚴重缺工下，傳統衛浴會用到最多工種師傅，施工期動輒三、四十天起跳，才能完成。但驪住整體衛浴最少兩位師傅、最慢兩天就能安裝，還能有效解決單層排水的法規問題，以及幾乎不會有漏水的優勢，用更高的施工效率、更低的售後爭議等來說服客人。

「缺工跟單層排水的新法規，是建商更願意嘗試用驪住整體衛浴的重要原因。」信義代銷協理林哲甫分析。

也就這樣，臺灣驪住團隊透過臺、日雙方面的努力，開始壯大。但改革也並非總能說動日本原廠支持，如上述馬桶的木地板螺絲標配，曾一度改不動，對此，他們由臺灣分公司自行出資，就地採購水泥螺絲給客人，同時附上別用木地板螺絲的警語，避免誤用。

各國不同文化的消費障礙，雖然複雜難解，但這團隊讓我們看到的是，山不轉，路轉，只要願意花時間找路、繞路，就有機會成功突圍。

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