蘋果的“秘密武器”：喬布斯的管理變革，30年後依舊帶來增長動力

1997年喬布斯重返蘋果後，迅速在公司內部留下了深刻的印記。他首先着手讓蘋果重新走上盈利的道路，然後他轉向了公司的組織結構。

近30年過去了，這一變革依然在發揮着作用，並且成爲蘋果（AAPL.O）股票異常增長背後一個未被充分認識的因素。

當喬布斯迴歸時，蘋果採用的是典型的企業結構，圍繞產品部門進行組織。Mac是蘋果的主力，但也有其他像外設和應用程序等部門。

與今天常見的做法類似，每個部門都有自己的財務報表，並由一位總經理負責，主要關注該部門的財務情況。

喬布斯一開始就對這種組織形式表示不滿。他在1984年被迫離職前曾表示：“我們出去招聘了一堆專業的管理人員，但完全沒有效果。大多數人都是傻瓜，他們懂得如何管理，但不懂得如何做任何事情。”

當喬布斯重返蘋果時，產品爲中心的結構意味着公司有多個營銷部門。

“基於產品的結構非常昂貴，因爲純粹的版本要求許多功能（如果不是所有的話）都隸屬於某個產品，”伯克利大學哈斯商學院管理學教授兼臨時院長詹妮弗·查特曼告訴《巴倫週刊》，“這種結構會產生冗餘。”

喬布斯重返蘋果不到一年，就解僱了所有的總經理，並根據職能重新組織部門，所有部門都共享一個財務報表。新的主要部門包括硬件、軟件和營銷，且所有這些部門都直接向喬布斯彙報。獎金不僅僅與部門表現掛鉤，而是與全公司財務狀況掛鉤。

查特曼表示：“按職能組織可以確保每個職能部門都能發揮到極致，確保緊跟新興趨勢，保持深厚的專業能力。”

喬布斯在90年代末期實行的結構至今仍在運作並不斷髮展。負責iCloud、Apple Music、Apple TV+等應用程序的服務部門變得更加突出，現在由埃迪·庫負責。硬件被分爲設備硬件，由約翰·特爾納斯負責，而芯片設計部門則由約翰尼·斯魯吉領導。人工智能部門由約翰·吉安德雷亞領導，已經從軟件部門（克雷格·費德里吉的領域）分離出來。隨着蘋果成爲零售公司，零售部門也獨立出來，並由德爾德·歐布瑞恩負責，她還兼任人力資源管理。但這些部門依然是職能部門，所有部門都向喬布斯的繼任者蒂姆·庫克彙報。

其中一位可能會在庫克退休後接任。

現在，部門負責人都是領域專家。喬布斯在1984年曾問道：“你知道誰是最好的經理嗎？他們是那些偉大的個人貢獻者，他們從不想當經理，但最終決定必須當經理，因爲沒有人能做得比他們更好。”

但除了經理本身，喬布斯的願景使公司得以繁榮。每個產品都需要各個部門的支持，而每個部門也需要其他部門的幫助。這種結構促進了部門之間的合作，不是因爲喬布斯想要，而是因爲這種結構要求如此。喬布斯消除了內部分歧，Mac的內部權力也被削弱，爲iPod和iPhone等產品的興起創造了條件。

這種結構有利於那些能深入細節並在高層領導會議中爲部門的觀點辯護的領導者。公開辯論仍然是這些會議的運作方式。

高層領導中有專家也幫助蘋果跟上了科技創新的不斷步伐。

當然，職能領導的做法也有其弊端。“它往往給管理者帶來協調壓力，但又未必擁有正式的指揮權——這增加了倦怠和離職的風險，”新加坡INSEAD商學院戰略教授法尼什·普拉南在接受採訪時表示。

然而，蘋果通常能避免這種員工流動。儘管蘋果在設計和零售等部門經歷了領導層更替，但硬件、軟件、服務和營銷部門的負責人仍是長期的蘋果員工。

蘋果的這一做法與其主要設備競爭對手三星形成鮮明對比。三星的組織結構爲四個產品基礎的部門：消費電子DX，負責與蘋果產品競爭的各類設備；DS，負責內存和其他芯片；SDC，負責智能手機屏幕；以及Harmon品牌下的音頻產品部門。

這種結構要求專注於內部成本以及由此帶來的潛在衝突。DX部門面臨兩大成本壓力——芯片和屏幕，而這些組件很多是由內部採購的。這就讓DX與DS、SDC之間產生了競爭。DX希望能夠以最低的內部成本採購這些重要組件，而其他部門則希望獲得最高的價格。

自1998年以來，蘋果的銷售增長了6,482%，年化增長率爲17%，而三星的年均增長爲10%。

每家公司都有不同的情況。三星的產品組合龐大，而蘋果的業務領域相對較窄。三星運營着232家子公司，而蘋果只有18家。蘋果的結構可能不適合三星。

投資者通常關注蘋果賺錢最多的領域：iPhone和日益重要的服務。但其組織結構作爲一種無形的優勢，實際上是蘋果長期成功的基礎之一。可以說，這也是iPhone能夠問世的原因之一。

本文源自：金融界