李善友：爲什麼是左暉？
問題比答案更重要。
請一邊思考，一邊閱讀這篇筆記。
· 什麼是“一”思維？
· 爲什麼“一”思維比第一性原理更重要？
· 左暉爲什麼要從行業角度來找“一”？
· 如何下探鏈家的“一”？
· 鏈家和貝殼的關係是什麼？
· 左暉如此堅持的力量來自哪裡？
三天的“2021李善友年中大課”已經圓滿結束，這是混沌學園每年最富價值的學習活動之一。今年的大課，迎來了一次非常重要的迭代，迭代最大的部分莫過於“一”思維，結合“一”思維，我們拆解了左暉的案例。
昨天我們刊發了張一鳴的案例筆記，引起了業界的關注和廣泛的傳播。今天，我們將接着刊發左暉的案例筆記。以下是“2021李善友年中大課”的第二篇萬字筆記。
授課老師 | 李善友 混沌學園創辦人
*本文根據混沌學園2021李善友年中大課內容整理
什麼是“一”思維？
爲什麼要創新？只有創新才能帶來經濟的實質性增長。
這是創新理論之父熊彼特在《經濟發展理論》中用邏輯推導出的結論。
熊彼特對創新的定義是穿越第一曲線，進入第二曲線。
其實第一、第二曲線也可以用內外圈的模型來表示。第一曲線是個內圈，第二曲線是外圈。創新就是穿越內圈，到達更加廣闊的外圈的過程。或者進一步抽象，創新的定義就變成穿越已知系統的認知禁閉，進入更大的未知系統。
我稱這種創新爲破界創新，也叫“一”創新，破界創新不是破外在事物的邊界，而是破內在認知的邊界，所以創新的根本方法是認知升級。
那麼如何認知升級呢？認知升級不是增加認知的信息量，如果模型的水平是低的，增加再多的信息量也是低水平的重複而已。所以重要的不是信息量，知識量，而是提升認知思維模型的運算效率，提升認知模型的層級。
我將人類思維劃分爲四個層級，也稱四層樓，當然這並不完全準確，只是一個相對的比擬而已。
一樓感性思維：對應感知模型，歸納法。
二樓理性思維：對應邏輯模型，演繹法。
三樓哲科思維：對應科學理論，第一性原理。
四樓覺性意識：對應意識網絡，合一性。
幾千年來，人類一直在用歸納法，可以說99%的人類的日常知識建立在對經驗的歸納之上，即使是科學研究，最主要的工具依然是歸納法。
歸納法獲取知識的方法一般是這樣的：
“在歐洲、非洲、亞洲看到的所有天鵝都是白色的，所以，全世界的天鵝都是白色的。”
“在我們過去的經驗裡，太陽總是從東方升起，所以，將來太陽會繼續從東方升起”。
歸納法是“操作上的試錯法”，實踐操作在先，經驗總結在後。
北京十一學校的校長李希貴有這樣一個公式：經驗×反思²=知識。他鼓勵學校的400多位老師，把所有的教學活動拈出幾條出來，形成知識專利一樣，每年去發佈，比如板書的幾個書寫標準、帶孩子去郊遊……
歸納法的好處是容易、速度快，但是停留在淺層次的具象事物上，不具備領域可遷移性。比如從鞭炮無法遷移到槍炮，如果想遷移，需要下沉到物理學、化學和工程學這些基礎學科層次，才能遷移。
另一方面，歸納法並不嚴謹，它有一個前提叫連續性，即未來和過去一樣。休謨提出了歸納法謬誤，認爲歸納法不保真，用歸納法推導出來的結論，將來一定是錯的。
比如所有的天鵝都是白的這個論斷，因爲不能把世界上的所有天鵝都看一遍，那麼只要看到一隻黑天鵝，前面的結論就錯了。
所以，歸納法難以跨越非連續性，我稱之爲人類思維的“阿喀琉斯之踵”。
由於歸納法有這樣的問題，所以需要我們特別訓練一種方法叫演繹法。古希臘人慣用演繹邏輯去校驗事實是否正確。
亞里士多德認爲，只有演繹法才能保證必然地導出，只有必然地導出，才能比現實更真實。演繹法的最初的形式表現爲三段論，我想大家都熟悉三段論：
所有人都會死，
蘇格拉底是人，
所以蘇格拉底也會死。
演繹法是“邏輯上的試錯法”，邏輯假設在先，實踐檢驗在後，實驗只是爲了檢查邏輯是否正確。
由於演繹法認知深，所以可以跨領域遷移。
演繹法很偉大，但也有問題。演繹法的問題是它必須有一個大前提，而它的大前提也是來自於歸納法。
比如關於著名的三段論，憑什麼說所有人都會死？它需要一個給定的斷言作爲前提，這個前提的來源只能是歸納法，就是我們都沒見過不死的人。
歸納法不保真，所以演繹法要保真，就得另找一個保真的大前提。這時，有且僅有一個辦法，就是把三段論的小系統，建構在一個更大的系統裡或之上。
那麼更大的這個系統的大前提如何保真呢？當然是需要一個更先進的邏輯推理鏈條，一直追問下去，直到追問到一個原起點之上，這個原起點我稱之爲第一性原理。
第一性原理這個詞來自於亞里士多德，他說：“任何一個系統都有自己的第一性原理，這是一個根基性的命題或假設，它不能被缺省,也不能被違反。”
然後從第一性原理，運用純邏輯就可以推導出系統裡的所有命題出來。第一因、邏輯奇點、公理、基石假設等幾個詞彙表達的也是同樣的含義。
第一性原理可以分爲爲廣義和狹義。廣義的第一性原理，是指任何讓你篤定的任何層級的認知；狹義的第一性原理特指基礎學科的基本原理，三樓的哲科思維層級。
以上，我區分了廣義的第一性原理和狹義的第一性原理。接下來我們做一個更重要的區分：
第一性原理≠第一性原理思維
第一性原理更像是一個句號，一個名詞，是基礎學科的基本原理。但是，我更看重另一個詞彙——第一性原理思維，簡稱“一”思維，一種ing的狀態，正在進行的狀態。
儘管第一性原理等同於基礎學科的基本原理，但是我要悍然宣佈一句話：任何層級的第一性原理都不是絕對真理，而第一性原理思維是探尋真理的思考方式，不是真理本身。
爲什麼“一”思維比第一性原理更重要？
在人類目光所及、思維所及的領域裡邊，沒有絕對真理。如果有，那麼有且僅有一個真理，對真理的探尋之路就是真理。所以，真理是一個動詞，它不是一個句號，不是到此爲止，它是個問號，是ing的過程，對真理的探尋纔是真理。
所以由此我們重新理解什麼叫知識。絕大多數人對知識的理解錯了，我們認爲我們獲得了對某個領域的模型，就說我們獲得了某個知識，這是不對的。其實，知識就像財富，如果你賺了一大筆財富，但是守着不用，做一個守財奴，這樣當於沒擁有財富，而是被財富所擁有。只有讓財富流動起來時，才叫擁有財富，財富是個動詞，是個ing的過程，不是句號。
所以知識的流動比知識本身更重要，動起來的“一”思維比不動的第一性原理更重要。
如果要爲“一”思維選一個代言人的話，那麼這個人一定是蘇格拉底。
蘇格拉底從來沒有給出過句號式的理念出來，他沒有流傳下任何一篇文章，任何一個觀點，可是他卻被認爲是古希臘三賢之首。爲什麼呢？因爲他重新定義了什麼叫知識，什麼叫真理。
蘇格拉底永不停止地追問，教給了大家一種思考方式，對任何確定的答案質疑、擊穿，尋找更大的答案。
蘇格拉底有一個學生去神廟問女祭司，說雅典最聰明的人是誰？祭司回答說是蘇格拉底。弟子回來後把祭司的話告訴給了蘇格拉底，蘇格拉底很疑惑，後來想清楚了原因。爲什麼呢？蘇格拉底發現，自己跟其他人最不同的一點是，他唯一知道的是，我什麼都不知道，他比別人更知道自己的無知。
蘇格拉底是唯一一個不畫句號的人，敢對畫句號的問題發起問號、發起攻擊，他留下來的最寶貴的財富就是追問。喬布斯受蘇格拉底影響很大，他說我願意用他所有的科技，他的財富、他的公司去換取跟蘇格拉底喝一次下午茶。
蘇格拉底說過這樣一段話：
“我喜歡一個人，沉浸在思考的空間裡，我在這裡等待，等待奇蹟的出現。我不停地拋出問題，等待奇蹟。我的奇蹟是跟着問題而看到、而想到、而發現的一條路。我喜歡拋出問題，等待奇蹟，問題是我奇蹟的指引，問題遇到哪些方向，奇蹟就出現在哪些方向。”
世界上總需要有拋撒種子的人，像蘇格拉底這樣的人。
這就是“一”思維的味道，第一性原理的思維方式。
把這種思維方式用到創業、創新上去，到現在爲止用得最好的那個人是伊隆·馬斯克。
伊隆·馬斯克把第一性原理思維方式推薦給創業界，他說第一性原理的思維方式是一種看待世界的方式，一層一層剝開事情的表象，直到看到事物的本質，然後從本質出發去尋找根本解。
把“一”思維運用到創業領域，所支撐起的戰略，就是“一”戰略。我們絕大多數人是在已知系統裡做事情，這不叫戰略，戰略一定是跳到未知系統裡才叫戰略。
“一”戰略的模型可以用靈魂三問的形式展開：
一問：什麼是“一”？
二問：如何擊穿？
三問：怎麼進化？
什麼是“一”是用“一”思維的方式思考，你做這件事的本質是什麼，這裡的本質是指三樓的第一性原理、本體論、基礎學科的基礎原理。如何擊穿是在邊界之內用二樓的理性思維給自己找一個解決方案；怎麼進化是把二者連在一起，靠迭代和反饋的宇宙法則，最終成爲四樓的一個活的美好作品。
我用一個集合性的模型——“一”戰略把二樓、三樓和四樓合在了一起，這是我10年來的研究成果。
那麼，如何把“一”思維用到商業創新中呢？請你思考一個這樣的問題，假如蘇格拉底做CEO，會問什麼樣的問題？
以下是我用“一”思維和“一”戰略的方式對左暉和鏈家的案例拆解。
我想左暉和張一鳴一樣，都是認知型創業者，都是不是安於解答別人給自己題目的人，而是花大量的時間思考問題本身的人。
本質、根本這樣的詞彙高頻率地出現在這類人的詞典中。
左暉認知方程式1：認知=時間×思考強度×幹
我跟空白研究院的院長有一次深入的訪談，他跟我講了一個細節，左暉爲了想明白一件事情，會在這個問題上一直投入思考，思考的強度非常大，甚至在夢裡都會思考。經常半夜兩點驚醒，在牀頭準備好紙和筆，趕緊記下來。
在李翔對左暉的訪談裡，也講了一個故事，左暉從2008年開始深度思考行業的本質，當時花巨資請IBM做諮詢，當年他公司的收入利潤也就是5千萬，但他把全部的利潤都給了IBM做諮詢，來研究公司的戰略、使命、願景、價值觀，以及如何把戰略落實在IT系統中。
我在文中還看到這樣一段話，左暉說自己2009年—2010年這三年工作強度非常大，幾乎每天晚上都要到一兩點纔回，公司離他家開車大概十幾分鍾，但是他爲了節約這十幾分鐘的時間，每天睡在公司樓下的酒店裡。就是花大量的時間，來討論這些對今天來說非常重要又非常本質的東西。
那到底什麼是鏈家的本質？左暉耗費了無數心血追尋的是什麼？
想理解這一點，首先我們要同左暉團隊站在同一高度，找到左暉全部事業的出發點。左暉最讓我感動的是，站在行業的角度去看企業的本質，做難而正確的事。
和業內人士相比，我講左暉的案例不會追求信息的詳細程度。我希望拈出一個抽象化的同構性結構送給各位，使得各行各業的同學都能學習。爲了把這個案例足夠地抽象化，我將繼續用“一”戰略的模型來解析。
如果用“一”戰略發問，第一問就是企業的本質是什麼。我相信絕大多數人會站在企業的層面來看企業的本質是什麼。能抽象地看待自己的企業，這已經非常了不起了。
比如今日頭條認爲自身的本質是信息分發，憑藉自身對本質的篤定，這類企業很快就能成爲行業的領先者。但是，如果僅從公司的本質出發去思考公司，你很難改變一個行業的弊端。所以，我們可否站在行業層面去看企業的本質？
左暉和他的事業就從這裡開始。
左暉和他的團隊有超越常人的認知，他們能夠站在房地產中介行業的高度，去衡量鏈家這家公司的本質，他們能意識到，這個行業的共識絕大多數時候是錯的。
第一次“遠超常人的認知” ，2004年提出“不吃差價”
絕大多數人進入到某一行業，大概率會沿着行業的弊端走。在房產中介的行業，存在這樣的共識：單次交易服務，普遍性 “吃差價”。
鏈家第一次反思行業弊端的結果，就是要構建一種長期的交易網絡，所以鏈家在2004年就提出信息透明、不吃差價、只賺中介費。
提供品質服務，中介費勢必會高。左暉說，經過計算，只有收2.5%的中介服務費，才能讓經紀人收入達到社會平均收入的1.2倍，才能找到有品質的經紀人，讓他長期在行業裡工作，最終給消費者提供品質服務。
但是，在一個品質比較低的行業，想做好人是有代價的。
2004年，中介費模式讓鏈家陷入第一次無回報期，大批經紀人離職。這時，左暉又行驚人之舉，開始招聘大學生，不從同行挖人。此前，幾乎沒有大學生從事這一行業，這一舉措，到現在都有人不理解。但左暉恰恰就在最艱難的時期，堅持培養了自己的團隊，擁有全新價值觀的團隊。
這一堅持的結果逐漸反饋在增長曲線上。
2005年，鏈家選擇逆勢增長，從30家店開到了105家。
2007年，鏈家有了300家門店，成爲北京第一。
2009年，鏈家經紀人人數突破10000人。
第二次“遠超常人的認知”，2011年鏈家首推“真房源”
當時，房產中介行業企業普遍患上了惡疾——“假房源”。不少從業人員在信息網站上發佈虛假房產信息，用來吸引消費者。很多消費者發現，他們在網上精挑細選看中的房子並不存在。
我請大家捫心自問，你所處的行業是否或多或少，存在根本性的問題。教培、社交媒體、遊戲等很多行業都有劣幣驅逐良幣的現象，作爲從業者，你會怎麼辦？絕大多數人只是接受。
我爲什麼紀念左暉？因爲左暉在這個時候說“不，我要改變”，在原有體系裡改變不了，換一個體系也要改變。
2011年4月，鏈家首推真房源。這是鏈家歷史上非常重大的一次躍遷，是鏈家跨向業內第一位置的最重要一步。
做真房源，是基於深刻的認知後的細緻部署，左暉的部署叫做樓盤字典。左暉2008年就開始考慮做真房源，當時沒有任何人有中國的房產數據，房產網站上的信息都是經紀人發佈的，不一定準確。爲了推出真房源，鏈家大概用了兩三年的時間一家一戶去查房源，把裡面的房型信息全部整理出來。
真房源的背後是有紅利的，但首先要看你是否能堅持住。
由於佣金高於對手，推出真房源後，鏈家連續三個月大量丟失客源，交易量持續下降。接下來幾個月，鏈家80%的經紀人出走。鏈家又一次進入無產出期。
與左暉同期創業的中介大佬卻在這時迎來豐收，不僅率先上市，而且市值節節攀升，那段時間堪稱左暉的至暗時刻。
但這一段無產出期只持續了三個月，此後流量開始大幅上升。轉折點出現在半年後，鏈家的交易量超過推真房源之前的交易量，開始步入正向循環。
如何下探鏈家的“一”？
（一）什麼是鏈家的“一”？
從行業的本質出發，來探尋企業的“一”，也是今天我想送給各位的最重要的破界創新模型。
瞭解了房地產中介行業的共識，那鏈家做的難而正確的事情是什麼？
這裡體現了左暉與他人之間驚人的認知差距——區別所有同行，左暉把行業的單點模型上升爲網絡模型。他把所有的交易連成一張網絡，所以鏈家的核心戰略有四個字：雙網和雙核。
雙網指線下網店、線上網絡。
雙核指平臺效應、網絡效應。
首先我們來看雙網。
在線下，左暉把每個門店所服務的周圍社區作爲一個節點，所有的節點和節點之間連起來就會成爲線下的一張網絡。下圖是鏈家在北京線下網點的擴張圖。
每次當門店業績達到某個閾值時，都會一分爲二，像細胞分裂一樣把網絡鋪開，實現規模裂變，網絡由此鋪開。
另一張網是線上網絡。
很多人認爲鏈家是從線下攻往線上，馬化騰給鏈家投資也出於這種想法。但是左暉堅決不認可這種說法，他說純線下往線上打幾乎不可能成功。線上人才和線下人才相比，抽象能力、學習能力、迭代能力更強。
他根本不認爲鏈家到貝殼是線下到線上，他說其實鏈家本身是雙核運轉的，我們一直有互聯網基因。
2000年左暉有了.com的域名，
2001年鏈家成立，
2011年鏈家在線成立，
2014年鏈家在線升級爲鏈家網，成爲交易服務網站。
2018年貝殼APP上線，三個月內貝殼APP的流量上升爲百萬DAU，相當於再造了另外一個鏈家網。
2019年2月貝殼在微信的九宮格里出現，又出現第三個百萬DAU的網站。
所以鏈家其實自身就流淌着互聯網基因，並不是純粹的線下打到線上。
我們再來看平臺，一般行業共識，是平臺連接了賣家和買家。
但左暉和團隊非常敏銳地發現，在房產中介平臺裡，某一角色跳出了平臺，起到了連接買家和賣家的作用。這個角色就是經紀人。
這是行業一大洞見——左暉說經紀人既是我的員工又是我的產品，更是我的客戶。
對左暉而言，圍繞平臺形成了一張非常複雜的網絡。
在這張大網裡，實際上存在着3-4張獨立的子網絡，存在着買家和賣家之間的供求關係網絡，存在着經紀人和客戶之間的服務關係網絡，也存在着經紀人和經紀人之間的內部合作網絡。其實我覺得他還少說了一張網絡，是公司平臺和經紀人之間的內部賦能關係網絡。
這張網絡相當複雜，相當抽象。
但再複雜的網絡都有關鍵節點，房產中介網絡的核心節點是什麼？是房屋、消費者、經紀人，還是平臺？
左暉此處有一個極大的洞見。我們通常理所當然地認爲，房產中介是買賣房屋的，所以這個行業的產品是房子。
但左暉說，這個行業的產品不是房子，而是經紀人的服務能力。他發現這個行業網絡的關鍵點是什麼？經紀人的服務。
所以鏈家的本質是什麼？是“以經紀人爲消費者提供的品質服務爲節點，用信任來連接的關係網絡”。
品質服務網絡，這纔是鏈家的“一”。
誰是這個網絡裡的中心呢？消費者。品質服務背後的隱含前提就是對消費者好。
極度冷靜的情況下，才能在行業紛繁複雜的世界裡面洞見到關鍵點。左暉的洞見來自常年深度的有強度的思考。
（二）如何擊穿？
鏈家抓好了哪一點？
的確，鏈家的本質是一張網絡，但是我們還應該思考，爲什麼是鏈家贏了？答案在於左暉對所在行業線上線下的深刻分析，基於左暉的洞見。
他用了用ACN系統（經紀人合作網絡），重新審視經紀人和經紀人之間的關係。
ACN的本質是什麼？
傳統房子的買賣最簡單的模型是一個經紀人左手是賣家，右手是買家，一個人撮合了買家和賣家，他把兩邊的錢全賺了，這是極簡模型。但這個模型效率極低。
而ACN合作網絡的本質是提高服務的流通效率。從1個人、2個人的到雙邊10個人，使得一套房產能夠接觸的信息流動效率大大提升，最終誰受益？中介公司。
左暉認爲，行業裡面的瓶頸是經紀人之間不合作，所以他建立了一個經紀人利益合作網絡，他甚至在招股說明書裡稱他爲ACN操作系統，那麼ACN操作系統的核心是對經紀人好。
這種拆分透過現象看到本質的能力實在是令人震撼。
其實，這個行業裡還有房產信息服務網絡，比如搜房網、安居客、愛屋及烏等。這些意圖用互聯網思維的來顛覆行業的挑戰者，在鏈家面前挑戰失敗了。
最著名的是愛屋及屋。這家公司僅僅用了不到兩年的時間融資3.5億美金，估值10億美金，迅速成爲獨角獸。希望“用互聯網飛機加大炮的方式，挑戰房地產中介的刀耕火種”，現在這家公司已經不存在了。
爲什麼裡鏈家沒有被打翻反而贏了呢？本質上互聯網的模式是去中介化，買家賣家能夠直接交易，儘量避免中介費。然而，房產交易行業是非常複雜的，具有重決策、低頻、交付週期長的特點。
因而，左暉的洞見恰恰相反，經紀人這個角色是不可能被去掉的，所以他不但沒有去掉經紀人，反而加重了在經紀人這個角色的投入，甚至把其作爲整個自己運營的“一”去投入。這與所謂的先進的互聯網思維形成鮮明的對比。
另一方面，既然這個行業是可以做出網絡效應的，那麼爲什麼在線下，除了鏈家之外，沒有人建造出來？
他認爲這個行業原本具有網絡效應的，但是之所以沒有形成網絡效應，是因爲行業的真問題沒有得到解決。
只有鏈家從真問題出發，做難而正確的事情，發明了ACN合作網絡。經紀人合作網絡是左暉洞見的關鍵詞，也就是鏈家的戰略切入點和鏈家“一”戰略的單點破局點。
我們之前講過，認知的本質就是對一個事情建模，建模就是建造足夠抽象化爲一個模型，左暉抽象出來的模型叫做ACN合作網絡。
左暉是如何看透本質的？
如果用“一”思維的方式去下探，我們不禁要問，左暉是如何看透本質的？
有一篇文章是劉潤寫的叫《一篇文章講透貝殼ACN》，這篇文章寫得很不錯，他提到了鏈家從真問題出發尋找根本解的過程。
“信息不對稱，不是這個行業的‘真問題’。這個行業的真問題其實是：C端單次博弈，B端零和博弈。”
首先，爲什麼是單次博弈。在房地產經紀行業，“房產經紀行業平均每人每年成交3套，但是，這個行業的從業平均只有6個月。入行6個月，賣1.5套房，然後就要換行。”
在這種情況下，他們跟C端消費者之間單次博弈幾乎是必然的，誰會把信任當回事呢？
單次博弈幾乎是必然的，但是單次博弈可能讓個別經紀人賺點小錢，讓個別店家某一個時段能賺錢，但是在長期根本上對房地產行業是一個毒瘤、傷害。
再次，爲什麼是零和博弈。這個行業的中介費導致了，贏家拿走所有，輸家兩手空空。張三用所謂的“便宜中介費”撬走李四的客戶。在零和博弈之下經紀人和經紀人之間是互不信任的，包括一個門店的經紀人和經紀人之間也是互不信任的。
所以貝殼找房CEO彭永東告訴劉潤，看到真問題才能找到根本解，根本解就是把C端的單次博弈改爲重複長期博弈。把B端的零和博弈改爲多贏博弈。
這分別對應着兩個策略：
一是努力延長經紀人的從業時間，老客戶的口碑效應會出現，經紀人可以在長期誠信當中受益，減少C端單次博弈；
二是經紀人可以合作賣房按照貢獻分配中介佣金，讓所有的付出都可以得到相應的回報。
進一步拆解ACN合作網絡，鏈家把全部的經紀費拆分爲10個角色。
·服務房主端：找房源的經紀人，有維護房源的經紀人，房源勘探經紀人、房源委託經紀人和拿房源鑰匙的經紀人。
·服務客戶端：找客戶的經紀人、首看經紀人、合作方、成交經紀人以及提供金融服務的經紀人。
擊穿的三條極簡原則是什麼？
爲了幫助經紀人更好地服務消費者，賦能經紀人，鏈家主要進行供給側改造的三要素：
第一是物的品質，主要是數據化、樓盤字典；
第二是服務品質，主要是一切都在線化，並且從2013年開始提供服務承諾，如果你在鏈家買房子出了問題鏈家兜底；
第三是人的品質，主要是職業化，希望把經紀人行業變成職業化長期服務的行業，他認爲是提高人的品質的解決之道，重要的一點是招大學生。
（三）怎麼進化？
接着靈魂第三問，怎麼進化？迭代反饋。具體來說，如何建立網絡的增長飛輪？這裡有兩個關鍵要素：品質正循環與消費者正激勵。
品質正循環
品質正循環是我認爲整個鏈家貝殼系統裡迭代反饋的一部分。
品質正循環裡的關鍵在品質上，“品質是一種選擇，選擇品質的前提是想長期經營。品質轉化成競爭的差異化，成爲消費者選擇的理由，有一個時間週期。選擇做品質就要做好度過無回報期的準備”。
品質正循環的驅動的增長飛輪有三要素：叫品質驅動效率、效率驅動規模、且順序不可更改。
我們看任何案例、包括看自己公司的時候，千萬不要認爲理念、價值觀，僅具有道德層面的指導意義。其實這些是和你的商業模式聯合在一起的。
這個案例讓我覺得溫暖和有力量之處是什麼？
左暉相信人心，他相信不管別人短期對你如何，你要明白自己的“一”是什麼，初心是什麼。提供品質服務，就是鏈家作爲商業起步的第一點初心。
我真的非常感動，我們很少會看到這樣的企業家，他相信人心、相信商業倫理。
所以，在這種品質正循環之下，鏈家快速發展：
第一階段，鏈家十年守一城，經紀人數從0到1萬；
第二階段從北京到全國，從1萬經紀人躍遷爲10萬經紀人；
第三階段從垂直到平臺，到2020年已經有49萬經紀人入駐貝殼平臺。
20年如一日，經由經紀人給消費者提供的品質服務，鏈家連接了中國最多的房產消費者，更重要的是鏈家建立了跟消費者之間的信任關係。
最終，“品質的長期紅利”推動了“網絡的正向循環”。
舉個例子，貝殼的前身是鏈家，鏈家主要賣二手房，但2019年貝殼二手房的銷售並沒有顯著增加，讓貝殼的交易量大幅上升的其實是原來他們非常不熟悉的一手房銷售。這點非常耐人尋味，這兩年房地產銷售已經從賣家市場變爲買家市場，這時候誰會成爲王？誰連接了客戶誰是王。
鏈家經由賣二手房跟客戶之間建立了信任關係，二十年如一日的堅持，讓銷量突然爆棚。所以最終這張網絡長期而言成就了鏈家、成就了貝殼。
不管消費者如何，我們做事情的第一齣發點是提供品質服務。即使得到消費者的認可之間需要一個無產期，但一旦消費者得到認可建立了正循環，品質正循環的力量非常大。
消費者正激勵
激勵看起來是一個多麼普通的關鍵詞，但是擊穿這個普通的詞彙，你會發現左暉在這個領域的洞見。
貝殼內部的基本原則之一是經紀人主權，感受一下這個名詞的分量。
在整個行業，基本沒人把經紀人放到這麼重的位置，“那時候地產經紀人普遍沒有尊嚴，因爲不得不騙人。新手和老手的差別就是老手底線更低，騙人時面不改色，但心裡知道，因此眼神躲閃，不敢直視客戶。”
經紀人不被平臺尊重，被稱爲“擰毛巾論”，在別的行業員工可能是資產，但在房產中介行業經紀人是易耗品，就像擰毛巾一樣，擰廢一個毛巾扔掉再換一個新毛巾來擰。
2005年，左暉聽到一位臺灣老前輩講了“擰毛巾論”，這給左暉帶來了巨大的刺激。但左暉居然從行業的弊端中看到一種尊重的紅利。
如果把經紀人視爲核心資產，鏈家是否能產生尊重的紅利？
房產經紀是長期積累的行業，網絡效應需要長期來看，只有經紀人長期留下來才能形成專業化和職業化，經紀人的專業化和職業化就是這個行業的供給側改革。
既然經紀人如此重要，那麼重要問題是如何激勵經紀人，如何讓經紀人長期留在這個行業工作？
左暉非常反對高薪留人，不是反對給人高薪，而是認爲高薪留人這件事情不成立。高薪不是保留人才的核心要素，留住人才的核心要素還是他能在這個職業裡得到快樂，而快樂基於激勵。所以，真正的激勵不是來自於平臺、老闆，而是來自於消費者。
左暉對人性的理解裡有這樣一條：人都需要被激勵，人性的本質就是需要被激勵。左暉相信馬斯洛需求理論，人在生存危機得到解決之後，就會產生自尊需求，以及更高的自我實現需求。
我曾看到一篇文章中講過這樣一個讓中介行業從業者都大爲驚歎的事情。
2017年，河南建業胡葆森在一個會議上說：一個什麼樣的企業才能讓13萬經紀人每天按照同一標準工作？爲什麼鏈家的經紀人不僅記得住小區幾百戶業主的名字，還能記得住業主家裡狗的的名字？
對於這樣的問題，左暉認爲核心原因是，我們發現我們能夠比較有效地激勵每個人，房產中介行業本身是一個激勵人的生意。
這是超越行業的認知，這種超越出于堅守常識。他相信人心換人心，只要常年如一日地提供品質服務，消費者會正反饋的。“這是我們的經營哲學，我們還培養了一批信這件事的人。”
“他正在這裡幹着活，外面來了一個大媽，端着一盤餃子，對他說“怎麼還沒下班”，把餃子給他吃。我覺得這是真正激勵他的事情。”他在《詳談》中用這樣一個日常且撫慰人心的場景，道透了激勵這個因子。
在良性、積極、正向反饋的激勵下，產生的結果是：房產行業經紀人平均從業時間6-7個月，鏈家經紀人平均從業時間30個月。
鏈家和貝殼的關係是什麼？
這樣，鏈家的“一”戰略全部連在一起，這是一套簡潔的系統。從表面上來看從鏈家到貝殼是第二曲線，但這個第二曲線不是非連續性的突變，而是從第一曲線裡面長出來的。
貝殼的本質是把鏈家的ACN這個能力開放給整個行業。從鏈家到貝殼的第二曲線，不是非連續性突變，而是“長”出來的。
·層層擊穿
拋開時間線，基於ACN系統的視角，能夠得出一種歷史縱深角感的“層層擊穿”：
第一階段：它是在第一個十年裡面對一萬人推出ACN服務合作系統。
第二個階段：對十萬人在自己併購的那些終結行業裡面提供ACN系統
第三個階段；對一百萬同行人員提供這個ACN系統。
擊穿北京市場，纔有機會拓展到全國。擊穿線下，纔有機會在線上做一個平臺。
我過去認爲非連續性是由於市場外因造成的。但我最近有一個改變，我認爲非連續性以及第二曲線，是你層層擊穿第一曲線後創造出來的，第二曲線不是被動地應對環境的改變。
在整個過程裡面有核心的兩件事情沒有變：
第一，服務消費者的品質服務網絡是一。
第二，通過ACN合作網絡平衡經紀人之間的合作關係。
下探本質
所以到今天，貝殼的實質是什麼？
“我們想給大家提供這麼一個操作系統：
我提供一個插槽，只要你願意插到這個插座裡面，按照我的規則走，
你的輸入項在這裡，你就能得到想要的結果。”@左暉，《詳談》
貝殼的心臟武裝的是鏈家所代表的4.0的操作系統，這是非常可怕的。
貝殼的新局面
深入的本質認知，再加上極其有效的“越……越……”操作系統使得企業到任何城市都可以所向披靡。貝殼目前已經成爲僅次於阿里巴巴的，中國第二大商業網絡。
到2020年3月，進駐103個城市，包含37萬+經紀人進入進來，新經濟品牌鏈接250+，3.8萬家門店，2.2億套樓盤字典管理房屋數。
貝殼纔是真正的飛機加大炮的系統。
左暉如此堅持的力量來自哪裡？
2013年，左暉發現自己得癌症之後，問身邊的一位高管朋友，你看我不抽菸、不喝酒、沒有任何不良嗜好，爲什麼會得肺癌？答案是，累的。
左暉對自己工作的要求非常嚴苛。公司要求八點半上班，他每天八點半必到，帶着麥當勞的咖啡和漢堡。別人以爲他愛喝咖啡，他說我不喝這杯咖啡根本撐不住。
2020年11月，左暉在三亞參加了最後一次公開演講，當時他的病情已經很嚴重了，同事們讓他視頻接入，但他一定要去現場，還提前了兩天過去。現場講臺的臺階特意爲他多加了一層，因爲他已經走不上去了。
2013到2021這8年時間，左暉已經知道自己身患癌症，每天都在死亡威脅的巨大壓力下，他爲什麼還堅持工作？他的工作動力到底是什麼？
在採訪中李翔問左暉，你最敬佩的企業家是誰。他只說了一個人，喬布斯。喬布斯在得癌症之後推出了iPhone和iPad，如果沒有喬布斯，根本沒有移動互聯網時代。
左暉幾乎和喬布斯一樣，在得癌症之後，迎來事業最大爆發期。
2015年鏈家在全國進行大併購，成爲房產中介行業的中國第一。
2018年貝殼找房上線。
2020年貝殼找房上市。上市當天市值達到了421.95億美元。
在自己生命的最後時刻，這個人不但沒有退卻，反而創造了自己生命當中最輝煌的一切，這個力量來自於哪裡？
第一，作爲企業家的使命感。
楊現領告訴我，左暉是一個有極度自尊心的人，有極大的抱負，他想通過創造社會價值，完成人生價值實現。
他對自己的要求跟喬布斯對自己的要求從某種程度上是完全一樣的。
他經常追問自己，“鏈家存在的意義是什麼？”，“這個世界需要左暉嗎？”
我在理念世界課程裡，有關於人生意義的靈魂雙問。
因爲有了你，世界會有什麼變化？
假如沒有你，世界會有什麼損失？
在左暉生命的最後8年，支撐他繼續拼搏的最大動力或許就是對人生意義的追問。
稻盛和夫說，希望我走的時候，我的靈魂能比我來的時候純淨一點。
對於企業家而言，努力工作，不斷地精進就是一種修行方式。在2013年之後，我覺得左暉更願意選擇這樣一條路。通過在世間進行創造，來實現對人生意義最後的追問。
有鏈家和沒有鏈家這個行業是不一樣的，有左暉和沒有左暉這個世界真的不一樣，這樣一種使命感催促他走下去。
第二，企業家對企業的使命感。
在第二曲線理論中，任何企業都會到達一個增長的極限點。2015年鏈家成爲中國最大的房產中介公司，此後連續3年鏈家的GMV維持在1萬億左右沒有增長。
但與此同時，整個行業的GMV從6.5萬億上漲到了12萬億，在行業盤子變大的情況下，鏈家卻沒有獲得增長。
鏈家GMV在2018年1萬億，2019年還是1萬億，2020年也沒有漲多少。
但貝殼在兩年時間裡已經再造了一個鏈家，到了2020年GMV已經是鏈家的兩倍。
這就是一個企業家對企業的使命感：獲得更大的生存空間、增長空間。
貝殼在上線之前有很大的阻力，左暉說，如果因爲做貝殼把鏈家做沒了我也認了，投資人的錢我個人來還。
第三，作爲行業領袖的使命感。
開篇的時候，我說我們要向左暉學習格局。
格局，就是要超過自己所處的位置來看問題，
比如作爲公司，能站在行業的角度看，
作爲一個行業，能站在國家的角度看，
作爲一個國家，能夠站在全球的角度看。
在梳理左暉的歷史時，我清晰地發現左暉在一天天變大。
在2007年以前是對自己好，要贏。
2011年推出真房源，開始考慮對客戶好。
2014年下決心解決經紀人職業化問題，對經紀人好。
2018年做貝殼是輸出鏈家的操作系統給全部消費者，是對行業好。
左暉在2020年鏈家19週年大會上講：不做貝殼，我們一樣能很好的成長，甚至賺更多的錢。那爲什麼還要做貝殼呢？我們希望因爲有我們的存在，讓國家和這個行業變得有些不一樣。
左暉朋友圈留下的最後一篇文章裡有這樣一句話，“我們這個組織的特點會不斷地自我反省，在發展的過程中會倒逼自己：這個行業乃至於這個城市有鏈家和沒有鏈家有什麼不同？在這種追問之下我們的使命發生了改變，從“怎麼讓自己變得更好”進步到“怎麼樣讓行業變得更好”。
但行業這個詞我們拆開來看，如果你從消費者角度來說，確實是非常好。
貝殼進入到任何一個城市都所向披靡，各個城市品牌商、門店只能選擇加入。
貝殼原本的文化是對經紀人好，但在這個模式下與門店和品牌商還沒有完全磨合好。所以品牌商加入以後感受到自己存在的意義和價值都在越來越低。
左暉清醒地認識到這是有問題的，也在最後一次公開演講中提了出來：不僅對經紀人好，還要對開發商好、對品牌方好，對店東好。要BC雙打。
他在組織內部留下最後的一個遺願，不是把競爭對手給幹掉、取代，而是怎麼對他們好。
今天來對照來看左暉實現的願景，第四條只實現了一半。
2013年9月，左暉知道自己得了癌症。
兩個朋友問他，如果出現意外，下一步有什麼安排？
左暉想了很久，我沒有想鏈家的事，將來它會怎樣是團隊的造化。我唯一想能不能爭取三年時間，我最小的孩子今年三歲，聽說孩子6歲的時候能記住父母的樣子，他們能記住我，是我唯一的願望。
左暉此前大量的時間幾乎全部都撲在工作上，但他最後8年時間大膽地授權團隊，把能夠給予的絕大部分時間給到家庭。但依然深深的覺得時間不夠，在2020年採訪裡，他頻繁提起了“時間短”這個詞。
我今天很珍惜跟我們家兩個寶貝相處的時間。有時候我會給我家老大說，她今年12歲，讀初二，我說要是你高中就給你送出國的話，你跟你爸爸、媽媽和弟弟相處的時間就非常短了，一家人在一塊共享成長的時間是非常短的。我家老大比較聰明，經常設計欺負弟弟，我說你不能這樣，你弟弟對你多好啊，你和你弟弟在一起相處的時間其實沒有那麼多的。
——左暉 2020年接受採訪
我想分享的是，如果做一個排除法的話，在你的內心深處最柔軟的地方，事業其實也不算什麼，對家庭的愛才是留在我們心裡最深的地方。
一定珍惜和家人在一起的時間。
我是在5月20日那天，決定在一年最重要的日子裡講一節左暉的課，來向一個我一直想見到卻從未有機會見到的美好靈魂致敬。
（謹以此，致敬左暉。點擊視頻號，感受善友教授的現場流淌）
再回到開始提的問題，假如蘇格拉底來做公司CEO會怎麼做？哲學家問的最大的問題就是這個世界的本體是什麼，跳出這個世界之外來看這個世界的本體，這種思維方式是人類最宏大的思維方式。我們能不能把它同構性地引到生活和工作中，當我們做任何一件事情的時候，假如我們就是蘇格拉底，然後追問這個事情的本質是什麼，這就是“一”思維的思維方式。
以“一”思維爲底色，我創立了“一”戰略思維模型。我們絕大多數人做事情的時候是在已知系統裡做，根本不叫戰略，戰略一定是跳到未知系統才叫戰略。所以如果未知系統越大，戰略邊界也就越大。
一戰略有靈魂三問：
一問什麼是“一”，下探本質；
二問如何擊穿，回到系統；
三問怎麼進化，把系統內外連接起來，然後迭代反饋爲一個活的系統。
所以什麼是“一”每迭代一次，“一”就下降一點，上面系統的邊界就擴大一點，再迭代，再下降，再擴大。
這三者裡最重要的就是第一問，我強烈建議大家做事情花90%的時間問問題，你做的事情本質是什麼。
這就是第一性原理思維“追究終極”的味道。