京東副總裁鄧天卓：我們是送包裹的，但京東商城已成了非主流

正如馬雲在北京年會上所言，阿里未來的五年十年將不再靠電商唱戲。京東的未來恐怕也是如此。今天，負責京東O2O子公司戰略的鄧天卓這樣向我們解釋京東到家的意義——京東的電商業務，再怎麼樣，20%-30%的份額，但是線下可能纔是消費零售的主流。老劉對O2O什麼期待？顛覆京東自己，幹掉京東商城。

我問天卓，京東到家現在的訂單量如何，他回答，令人驚喜，用戶的“懶”之程度超出我們意料。不過，這個還是由老劉來宣佈吧。所以，作爲五大戰略之一，京東到家業務（O2O）在整個集團中的份量可見一斑。

他回顧了京東到家的發展史，從去年12月27日決定開始做，到今年3月16日獨立App京東“拍到家”正式上線，主打“2小時送達”。4月初成立了O2O獨立全資子公司，拍到家業務全部歸入，再到改名京東到家，前兩日“京東衆包”正式上線，東哥當初要發動廣場舞大媽的諾言兌現。而再往前追溯，是 “京東快點”，以及京東當初在對上海便利店們所做的一場試驗。京東到家現在開通了北京、上海，馬上是深圳，廣州，下半年還有武漢、成都。

鄧天卓表示，京東O2O的總指導思想是幫助實體商家電商化，同時，是開放合作的模式，自己不碰重的供應鏈，只提供解決方案，京東的核心還是送包裹。

如果回顧京東的整個發展史，中間經歷了幾次迭代。

2010年之前，京東靠自營方式去做迭代快的IT產品，電腦、手機、數碼產品。自營的好處是嚴格控制貨源，保證質量和配送時間，提升整個供應鏈的效率。銷售額中大概6%-8%的成本是物流，包括倉儲、物流、配送等等。而線下傳統的零售商這一成本在17%-20%，是京東集中的供應鏈平攤了成本，賺的是商品差價。

2010年，京東宣佈要做綜合類的電商，並且要做POP開放平臺，服裝、食品、圖書、音像等，把精力用在產銷上。平臺讓京東在大體量的基礎上還是保持指數級增長，去年流水2千多億，今年預計有4千多億，賺的是流量差價。

到了2013年，發現有很多品類，用京東自採或者其它方式都是沒有辦法做的，也就是在線零售的天花板。典型的比如生鮮，放在倉庫裡，日損高達20%-30%。所以現在嘗試用O2O的方法去解決，邏輯是：把幹線物流拉到最長，配送拉到最短，用本地社區資源滿足本地的商業需求，把實體店裡面的庫存電商化。

這裡體現了零售的三元素，即價格、選擇和便利性，依次遞進。早期用價格引爆市場是最有效的，要降低門檻讓用戶去嘗試，改變消費習慣，產生渠道黏性。而當價格都差不多或者趨於穩定的時候，大家更重視轉化。這是由產品寬度決定的。當只有一個產品，非常難形成良性轉化率，於是零售商在一定階段開始擴充品類，也就是平臺化、增加選擇。到最後價格和選擇性差異都沒那麼大，接下來拼的就是便利性，這反而是O2O領域裡最重要的。既然用戶“懶”，就讓商品流向你。

京東到家主要做幾件事：

而從整個商業結構來看，京東O2O分成兩條線發展。一方面是物流， O2O的運力和原來B2C結構運力很不一樣，可以說運力是打通O2O的核心，鄧天卓表示“今天我們犯的錯也比別人高級”。此前B2C的線性模式，對應的是訂單數十個百分點的波動。但今天O2O是以用戶爲中心三公里是一個圈，有無數多個圈。另外快遞員有一個服務範圍，所以是在幾個區域裡畫圈子，要滿足不同的需求。目前京東到家做的還很初級，許多邏輯還沒做，比如並單、跨區。另外一方面是商業線，線下實體零售店接到京東到家，服務類則是找合作伙伴，做一個規模生意，形成強轉化率。京東到家要做的是槓桿，重的東西不碰，讓本地化的合作伙伴去解決，比如生鮮怎麼標準化，外賣怎麼標準化。

至於盈利問題，這向來不是京東的價值所在。國內整個社會零售消費是26萬億，其中生鮮2.5萬億是第二大，絕對的剛性需求，高頻次、高黏性，而且對其他品類拉動性強。但這是流量品類，不能指望拿流量品類賺錢。去年整個市場砸了幾十億美元，讓一線城市白領免費打車，美團和餓了麼燒了幾億美元，讓高校學生免費吃外賣。今年既然京東挑起了生鮮O2O，會讓大家免費吃很多很多的生鮮、休閒食品、下午茶，可以期待一下。

鄧天卓表示，京東不賺錢，“我們是送包裹的”。O2O的物流分成4層結構：最頂層的是專業配送。京東有自己的快遞員，送花、送藥、取衣，自己兜底；然後是京配現有運力，原來京東商城的物流時效性沒有那麼高，可以借用一部分。再次是社會化物流公司泄洪。最後還有衆包配送，預估有30-50萬社會化運力可以動用。

京東從前都是一個從頭做到尾的公司，但到O2O領域情況變了。京東的合作伙伴變成了是線下有長期積累，已經被用戶信任的零售及服務商品牌。這個背景下，京東從完整的零售商，從開放平臺流量販賣商，變成了一個系統及解決方案提供商。這是在O2O領域裡京東對自己的定位。

京東提供什麼呢？O2O的基礎物流服務、訂單服務，整個系統，同時是基於地理位置的流量整合者，展示商品，提供運營，提供對於本地商圈用戶的需求理解，提供營銷促銷服務。大家會發現京東到家App非常強調商超品牌，幾乎不讓用戶比價。這個使用邏輯跟線下購物是一樣的，基於店鋪核心，力求線上和線下有同樣好的交互體驗。京東到家相當於做了一個容器，有機會做流量分發。而對於商家來說，在京東到家和在每天實體門店所要完成的任務幾乎是一樣的，包括店面系統的信息維護，接單，生產包裹，交接以及同步的線上線下促銷。

再說到京東到傢俱體的選品類問題。今天主要有超市到家、外賣到家、鮮花到家三大類。這裡的考慮是從高頻到低頻，優先選能發揮協同效應的品類。事實上，萬億級別的O2O今天有200多個品類，但是每個品類都是單獨的流程，這跟電商標準化的包裹是不一樣的。而即使在同一品類，京東也是打組合拳，提供不同程度的解決方案。比如外賣到家，同時接入了“餓了麼”和“到家美食會”，他們都是京東投資的外賣公司，但是針對的人羣很不一樣。

在新增品類方面，洗衣由於是工業化生產，增長非常快，可能成爲10萬單量級的品類，而像上門推拿、美甲等都很難短時間內達到，因爲專業性太強，服務供給端不足。當然不管接入什麼品類，整體思路是以合作伙伴的形式，因爲各地線下商業資源、結構太不一樣了。比如上海的水果店、便利店密佈，而北京就相對少。

總之，鄧天卓總結道，京東到家是抓住從信息到交易，從到家到不到家，推出核心產品，滿足用戶的需求。

當然，我理解，京東除了到家，還有到店。開在北京中關村創業街尾的首家JD+奶茶店自開業以來，包場不斷，日日爆滿，幾乎成了來村裡遊玩人們的必到之地。進去之前欣欣然，出來後，不禁感嘆一聲，帝都的物價就是高啊。

P.S. 本文內容整理自鄧天卓在億歐網2015年O2O新商業峰會的演講及其他公開資料

原創文章，作者：弓長穎