建外送車隊、開5坪小店 欣葉再走60年的反脆弱盤算
8月初，臺灣疫情再度升溫，餐飲業陰影籠罩。有家老牌餐廳卻不驚慌，它正積極備戰，不僅經營線上市場、更自建外送車隊，這場疫情，竟意外推動老字號的革命。
成立43年的欣葉，旗下有臺菜、日本料理，以及金爸爸等合資品牌，年營收逾20億元。今年疫情來襲，營收一度掉一半，目前日本料理和合資品牌的業績已回穩。
然而，營收佔比高達55％的臺菜餐廳，業績卻只回復到過去的7成水準，其中，臺北市雙城街的臺菜創始店衝擊最大，這家佔地300坪的店王，過去每月營收2千萬元以上，現在因爲觀光客和商務客頓失，業績剩不到一半。
這讓他們悲觀預言：業績衝擊恐怕長達3年，得學着與疫情共存！
全臺最大臺菜集團是怎麼思考和迎戰？我們來到位於內湖的總部一探究竟。
疫情逼大家一定要快
過往精雕慢磨方式已不管用
採訪這天，在這棟擁有中央廚房的大樓內，欣葉二代、執行董事兼總經理李鴻鈞，特意先帶着我們到8樓參觀，穿過辦公空間的小門一開，竟是逾10坪大、上百萬元打造的中西式廚房。「我們董事長都在這裡做菜，有專人做筆記，因爲她修修改改，研發一道菜要1個月！」他驕傲的分享82歲的母親、欣葉創辦人李秀英對於料理的堅持。
精雕慢磨，也是該公司長年以來的DNA。在這裡，一名主廚的養成，過去得歷經至少10年，該公司有逾3成員工服務超過10年，臺菜的平均年齡更達40歲。快速與創新，從來都不是欣葉的關鍵字。
「但疫情，逼得大家一定要快，我講這樣可能不太適合，但有時候：要見到棺材纔會掉淚！」溫文儒雅的李鴻鈞，突然說了重話，因爲這些年，他經歷品牌老化等衝擊，這波疫情，又加劇了挑戰。
虛擬廚房帶來鉅變
具反脆弱能力比展店更重要
他解釋，欣葉的成功來自保留傳統風味，另一面卻也自我框限。「過去欣葉最大的限制，就是再怎麼做都一樣，2006年推年輕品牌蔥花，臺菜第一次做變化，結果廚師罵到不行，覺得不正宗、不像樣。」他說，近5年他聯手新加坡商、港商以合資方式代理品牌，就是爲了衝撞臺菜的僵化。
比如，相較於自家品牌欣葉小聚，是運用傳統酒樓規格設計店面，經營成本高，他們引進馬來西亞品牌金爸爸，就是想學習怎麼規畫工作站內容，增加營運效率。此外，引進娛樂型餐廳蟹舞，服務生每45分鐘跳舞，藉此摸索年輕客羣的喜好。
但這些突破，仍追不上時代的鉅變。「Cloud kitchen（虛擬廚房）很可怕，這會讓消費市場翻天覆地。」他說，近年外送平臺帶動線上市場，無店面的虛擬廚房更加進化，背後還有設備商和籌資平臺等服務，這不僅降低創業風險，也重新定義餐廳。「如果時代走到這樣，我們這種傳統餐廳，存在的價值是什麼？」
他體認到，大環境逼得欣葉得加速改變，「各種挑戰和黑天鵝只會越來越多，建立企業的反脆弱能力，比業績成長更重要、也更難。」他認爲，過去餐飲業只要展店就能賺錢，但在未來，如何讓營運更彈性來面對危機，纔是生存法則。
因此，他們得主動掌握消費者，這半年，欣葉轉往線上市場，不僅加入外送平臺、推出線上會員等服務，甚至規畫5坪小店，研發電商產品，試着讓自己更靈活。
不過這場數位轉型，並不容易。首先，他們取得內部共識，凝聚員工向心力。
因爲轉型最難的是人心
每個月，欣葉各分店開設平臺對話會議，包含廚師等所有員工都要參加，由與談師來解決情緒問題，甚至是調節員工間的紛爭，欣葉爲此祭出公文明訂，該會議內容無關考績、也不準有人秋後算帳。疫情間，這被視爲重要的溝通管道。
欣葉集團總經理特助孫世光回憶，3月時疫情嚴峻，他眼看員工各個心慌，他參與會議並率先拋出疑問：「大家有沒有想過，公司撐不撐得起來？你會不會失業？如果來做外送便當可行嗎？」一下子，大家熱烈討論起便當話題，這讓許多內部人都備感驚訝。
原來在欣葉，便當的推動連年卡關，就連李鴻鈞大力推動也失敗，因爲第一線門市人員反映，現場工作量大，便當的經濟效益又低。但疫情後，卻人人搶着研發，短短一個月研發超過30種的便當口味。
孫世光觀察，對欣葉來說，轉型最難的不是策略，而是人心。在平臺對話會議，從一開始大家都不敢發言，到現在漸漸敢說真話，這不僅是員工的情緒宣泄出口，也是推動改革的基石。
接着下一步，他們拋棄舊有的心魔，快速嘗試新方法，邊做邊調整。
李鴻鈞說，欣葉的做事邏輯是，把決策的方方面面都規畫清楚，纔會執行，因此，常常一個決策擱置好幾年。其實，他早在20多年前就要建立店內的線上會員系統，但遲遲未進行，「我把它想得太複雜了，錯過太多時間點。」
現在，他們半年內上架外送平臺，建立[email protected]的線上會員，大膽嘗試新工具，這考驗的是應變能力。
在欣葉任職30年的臺菜忠孝店協理林合晨談到，該店在4月底上線外送平臺Uber Eats，7月的外送營收已達2成。「搞得人仰馬翻！我們沒有方法，出餐速度又要快。」對此，他重新設計廚房動線，更在工作臺貼上整整4張、逾30個包裝SOP（標準作業流程），就怕出錯。
同時間，店內服務生則是找空檔向消費者推廣[email protected]會員，爲了吸引客人，欣葉大手筆祭出加入就有100元的優惠折價券。不過在欣葉臺菜，光是要請客人拿出手機加入，一個人至少得花10分鐘溝通。
「因爲客人年紀大，6、70歲都有，店內常常有一排輪椅。我們手把手教客人加入、怎麼用折價券。」林合晨觀察，對年長消費者來說，折價券很難形成誘因，未來要深耕會員，重點是迴歸到服務，提供客製化功能，拉近顧客關係。
客戶需求優於數位工具
服務員外送着重的仍是待客
滿足顧客需求，這正是在快速嘗試的過程中，李鴻鈞不斷提醒自己的事，他說：「科技時代要很多數位工具，但還是要回到核心：消費者需要什麼？我們如何創造新價值？」
疫情期間，他們就觀察，不少顧客不敢出門，會選擇外帶一個刈包、一碗麪，甚至希望服務生能親送餐點。
對此他們在4月份業績下滑間，仍破天荒購買10臺的Gogoro車輛，進駐臺菜餐廳做外送。相較於與外送平臺的合作，他們定位這10臺車是：平時做服務、疫情做業務。
不少餐飲業者評論，這車隊的效益不大，還得考量車子保養、外送員保險等費用，有可能是場虧本生意。但李鴻鈞認爲，他看中的是服務的價值，對此欣葉聘請資深服務生擔任外送員，他們不僅外送餐點，還能幫顧客做配菜服務，宛如是餐飲管家。
面對欣葉的改變，同樣正在改造傳統餐廳的鬍鬚張董事長張永昌肯定其創舉，但他也提醒，轉變需要發酵時間，這考驗的是領導者怎麼重新評估策略的成效，又如何在等待過程，給予員工信心。「我常跟Res（李鴻鈞的英文名）說，轉型就像是滷一鍋東坡肉，要耐心給足夠的烹煮時間，火候到了，味自美，大火猛燒就是燒焦、不入味，急不得！」
這是欣葉正在學習的功課。回顧這半年，李鴻鈞認爲，這是欣葉難得的契機點，「我們期待做百年品牌，現在才40多年，還有60多年耶……，我們要很清楚知道自己要往哪裡走。」現在的他，期待帶領欣葉翻出全新一頁。
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