極兔入華：一個同質化市場裡的唯一變量

在巨頭林立的中國快遞業，極兔是唯一的變量。

在通達系、順豐和京東在全國鋪下密密麻麻的快遞網絡裡，極致的速度內卷和價格戰是永恆不變的主題。他們一邊試探對方的邊界，一邊聯手把衆多躍躍欲試的新玩家攔在門外。等待中小快遞公司最終的命運，一度只有出清或整合。

可在2019年，這個市場迎來了一位來自東南亞的新玩家。伴隨着拼多多在五環外的高歌猛進，連帶着增長一度放緩的阿里、淘寶都跟着共同富裕，極兔同樣從中找到了鑽入中國市場的縫隙：

2022年，極兔交付了146億件包裹，同時以10.9%的市佔率位居中國市場第5名——這個份額已經超過了順豐，與第4名申通只差不到1個百分點，並於今年6月16日晚，正式向港交所遞交上市申請。

快遞業是一個早已陷入同質化內卷的行業，唯一的競爭力只剩下了價格，極兔也不例外，這家公司能夠用四年的時間趕超中國同行們十餘年的努力，其實也沒有其他奧秘可言：

2022年極兔在中國每一件快遞，虧損6美分（約0.43元）。

這個數字乘以極兔龐大的單量，便成了招股書上的數字：2022年，極兔虧損3.35億美元，過去三年更是累積虧損近19億美元。

在這個價格戰“一年一小打，五年一大打”的市場裡，燒錢並不是什麼核心競爭力。在卷者恆贏的市場裡，巨頭往往也會因爲擁有更雄厚的財力、更大的規模、更低的單票成本，將新玩家拖垮。

那麼，都是燒錢換增長，爲什麼極兔卻能搶走他們的份額？

01擴張：三次併購

2019年的極兔在東南亞，遇到了和1946年解放區一樣的困境：對手已經把戰火燒到了家門口。

彼時圓通、百世紛紛開始在東南亞起網，其他巨頭也正摩拳擦掌，瞄準這個市場規模只有中國一個零頭大小的偏僻角落。

極兔創始人李傑，畢竟曾擔任OPPO印尼CEO，深知中國同行內卷的門道：“即使偏居東南亞，早晚對手都會打進去，我們又何來棲身之所，又怎麼能獨善其身[1]？”

在另一方面，極兔同樣有着征戰中國的充分動機。

快遞業的競爭秘訣只有三個詞：低價、低價還是低價。在這個剛性支出相對固定的行業裡，勝利者的一貫做法便是走馬圈地搶佔市場，從而用更多的單量去攤平固定成本。顯然在相對中國只是Mini市場的東南亞，極兔每多賺一分錢，都要付出比國內同行們更大的努力。

最終，極兔做出了出人意料的選擇：沒有選擇死守東南亞，而是學習70多年前千里躍進大別山的劉鄧大軍，將快遞內卷的戰火，引回到了“通達系”大本營——中國市場。

2019年下半年，極兔收購了上海老牌物流快遞企業龍邦速運，從而獲得了在中國合法經營快遞業的許可證。

在這一時期，中國快遞業正在發生一場變革。供給端，玩家數量在百世挑起的價格戰中不斷收縮：2019年3月，國通快遞全網停工；4月，全峰快遞終止業務；6月，優速快遞被普洛斯系收購...即便如此，快遞單票價格仍在持續下滑。

在需求側，卻突然出現巨幅增量——拼多多爆發了。在電商成爲中國人的主流消費方式後，電商件早已是快遞業的主要增量來源，在2019年，電商件佔全中國包裹比重達到76.6%[2]；而彼時電商件增量又仰仗拼多多：2017年僅有43億件訂單的拼多多，到2019年已然來到197億件。

而全中國的快遞單量，從2017年的400億件，到2019年爲635億件，增長的235億件中，拼多多貢獻了三分之二。

一縮一增之間，給新玩家打開了機會的大門。極兔創始人李傑和拼多多創始人黃錚師出“步步高系”同門。在進入中國後，極兔迅速與拼多多綁定。

起網前，極兔曾定下2020年底日單量破500萬的目標，但業務量迅速突破預估值，當年中國實際訂單量達到20.8億件，日均訂單570萬件。

超預期的單量給極兔的擴張帶來莫大的信心，而很快，極兔就等來了自己在中國的第二次機遇：

快遞價格戰的始作俑者，百世匯通撐不下去了。

自2015年開始，百世就未曾盈利，在2021年上半年之前的18月內，虧損更是高達30億元。即便如此，百世依然是擁有87箇中轉中心、149條自動化分揀線、4.98萬個快遞網點、3700條運輸幹線的龐大運輸集團。

對於一家急於擴張的公司來說，收購無疑是一種最高效的解法。2021年10月29日，極兔正式宣佈對百世的收購，而更有象徵意義的是，極兔也首次進入到阿里體系。極兔在招股書中提及“通過收購和整合百世不僅增強了基建，更擴大了客戶羣，與主要電商平臺建立了合作關係。”

在2020年中國快遞量爲20.8億件的極兔，到了2021年底，翻了四倍有餘，達到83.3億件。

與之類似，2023年，極兔再次出手拿下順豐豐網業務。其過程如出一轍：順豐無力承擔豐網做電商件帶來的鉅額虧損，而極兔依舊尋求優質資產持續擴張。

一直以來，極兔內部的對標對象都是美國物流巨頭UPS，並希望自己成爲“第一家成功地將中國快遞的先進經驗輸出到全球的公司[3]”。而UPS之所以能成爲全球規模最大的快遞企業，兼併與擴張功不可破。

可兼併收購終究企業之間再正常不過的一種關係，這或許能解釋極兔爲何能快速開疆拓土，卻遠不能解釋爲何極兔能從內卷紅海中，如此迅速的謀得一個立身之地。

在商業策略維度上，極兔選擇的是一條屬於自己的獨特道路。

02歧路：快遞的第三條路

在極兔之前，順豐和通達係爲中國的快遞業探索出了兩條擴張之路。

順豐選擇的是全自營方式，主打時效和服務。整個快遞網絡包括人員、網點、車輛、飛機、分撥中心全部自行建設。但代價十分高昂，順豐2022年資本開支爲142億元；作爲對比，圓通當年“僅有”47億元。

這種“用飛機運快遞”的模式創造了順豐無可比擬的派件速度，同時構築了一條用飛機數量支撐起的寬厚壁壘，幾乎斷絕了後來者與之競爭的可能性。畢竟80架飛機，每一架背後都是天量成本和政府審批。

通達系則是加盟制，通過篩選大量合格的地方加盟商進行擴張，業務上主打低價的電商件。這種方式將最爲複雜也是成本最高昂的“第一公里和最後一公里”的攬件及派件交給加盟商運營，自身主要建設“城市到城市之間”的運輸路線和服務。

極兔則採用了另一種方式，它們自己將其稱之爲「區域代理」模式。

這種模式和通達繫有些類似，同樣是篩選合格加盟商作爲代理，並轉嫁部分成本。但不同之處在於，這些代理擁有更大的管轄權：如果說通達系的加盟商就是家門口驛站的老闆，那麼極兔的代理商就是管轄一整個省份所有極兔驛站的總經理。

在這一模式下，極兔代理商對於自己的管轄範圍擁有極大的掌控權和自主權，這主要體現在兩個方面：

1）擴張：通達系加盟商是經過總部篩選，而極兔只篩選區域代理商，這些區域代理可以自行篩選其管轄範圍內的“驛站老闆”。

2）定價：通常快遞公司擁有兩種價格，一種是總部給加盟商的報價，報價和成本之間的差額構成了公司的利潤；另一種是加盟商給寄快遞的客戶報價，這一報價和總部價格之間的價差，構成了加盟商的利潤。

但極兔模式下，價格很可能會有三個環節：極兔總部給代理報價、代理給其管轄下的“驛站”報價、驛站給客戶報價。

這一模式來源於步步高系的慣例——鼓勵體系內加盟商成爲區域代理，在出錢出力協助總部擴張網絡之後，也會獲得豐厚回報。由於區域代理負責網點擴張和管理，許多快遞從業者認爲這就是已經被通達系淘汰的「二級加盟制」。

雖然友商已經放棄了這一模式，但客觀上這就是極兔擴張的最佳選項：不僅減輕了自身資金壓力（極兔中國業務最初的80億人民幣融資，絕大多數來自於步步高體系），而且還背靠大區負責人的極強主動性，大大縮短了組網時間。

進入中國市場時，極兔曾計劃用半年到一年的時間覆蓋全國。然而極兔最終實現這一目標，其實只花了不到兩個月。招股書透露，到2022年底極兔已經擁有104個區域代理，管理着超過2萬個攬件及派件網點。

只不過這種類似李雲龍獨立團的模式，更適合擴規模、爭地盤；想要以此爲基礎牟得利潤，或許就有些長路漫漫了。

畢竟這一模式的基礎，是讓區域代理們有足夠的擴張動力，也就是利潤。這意味着極兔必須要給區域代理們一個擁有足夠利潤空間的報價才能實現。體現在單票虧損上，極兔2020年每單虧2元，2022年每單虧0.4元，而圓通2022年每單淨賺0.3元、韻達則是0.2元。

另一個案例則是申通。過去申通也曾靠着大加盟商佈局網點、開疆拓土，在電商的高速發展期一路擴張。在2014年之前，申通長期佔據市場份額的頭把交椅。

而當申通成爲中國快遞第四之時，通過擴大規模壓降成本的邊際效應開始降低，追求自動化、智能化管理以提升運營效率成爲主旋律，而這就需要更大額度的投資。

此時大加盟商資本開支意願不足的特點，就顯現出來了——畢竟繼續費力做大蛋糕，遠不如享受蛋糕來得舒服。申通不得不在2018年，親自下場加大轉運中心的直營比重。

極兔同樣面臨相似的問題：雖然靠着區域代理迅速擴大了規模，但資本支出卻在這一模式下長期落後，極兔的設施水平被認爲比同行落後3~5年[4]。

缺乏資本投入帶來了效率落後，自然讓極兔成本高居不下。對比中通和圓通，極兔的運輸成本每件要高出0.3元，分揀成本也要高出0.1元左右。

本來快遞是最具有規模效應的產業。只要不斷擴大規模，就可以不斷壓低成本，實現盈利。但在極兔身上，這一規律似乎“失靈”了。

市場曾一度認爲極兔只要日單量能夠超越1500萬，就能在中國實現盈虧平衡。但最終，在過往低價策略持續放血，以及難以提效的區域代理模式面前，如今極兔的單量已經超過了這個數字的兩倍，卻依然在虧錢。

相比之下，極兔的東南亞業務早已實現盈利，2022年單票利潤更是高達近0.2美元。而在外部，價格戰之後通達系都在恢復元氣，不僅單票收入，公司淨利潤也都同步提升。之前通達系中唯一虧損的申通，也在2022年扭虧爲盈。

眼下感受到寒意的，只剩下了極兔。截至2023年4月，極兔的現金只有12.36億美元，去年的虧損約爲8億美元。

極兔的內憂不言而喻，然而外患也悄然而至。

03終局：告別低價

一個成功的快遞公司背後，幾乎都站着一家電商。通達系背靠淘寶天貓，京東物流背靠京東商城，可與極兔昔日並肩作戰的戰友拼多多，卻正在和極兔漸行漸遠。

2021年，拼多多不僅在商家版APP澄清，與極兔並無特殊合作以及投資關係。雖然這可以解釋爲極兔模式下，其客戶是區域代理，而爲拼多多商家服務的正是這些區域代理們，也正因如此，極兔招股書中的大客戶名單裡，確實沒有拼多多。

但拼多多官方說明沒有特殊合作關係，至少意味着拼多多不會要求商家選擇極兔。

與此同時，同時拼多多還在引入更多的快遞供應商，開始給予韻達與極兔一樣的優惠政策。進入2022年，拼多多又開始將政策開始向申通傾斜。

拼多多的舉動其實不難理解。在業務上，拼多多單量越來越大，與單量掛鉤的佣金收入來到276億元，相較前一年的高基數還增長了95%；同時拼多多品牌化進程也如火如荼，到2022年三季度，品牌GMV佔比已經來到了約54%。

雖然同樣承自步步高系，擴張路上也曾相互扶持（拼多多曾用補貼鼓勵商家選擇極兔）——但無論規模還是服務，極兔顯然已經不夠進步了。

而在業績上，兩者的表現更是涇渭分明：極兔還在爲越過盈虧線掙扎，拼多多卻在互聯網公司普遍停滯的一季度，營收大漲58%。

爲何同樣主打低價路線，極兔卻只能目送着昔日夥伴蒸蒸日上？

原因很簡單，拼多多的成本可以轉移外部，極兔卻只能自我消化。

拼多多上充斥的大量賣家都是白牌賣家、被嚴重擠壓的渠道商。由於飽受激烈競爭，他們不得不聽憑拼多多嚴苛的規定大幅降價，甚至還得花錢在拼多多上打廣告。從某種角度上來說，早期貼錢送出一個一個9.9包郵包裹的極兔，也是拼多多轉移成本的一環。

對於極兔來說，快遞成本中的運輸和分揀成本彈性空間較小；能夠壓縮的部分，其實只剩下了派件費用，以及面向加盟網店的支出，能夠提升的部分，自然是給區域代理的報價。

壓縮派件費，就代表着快遞員收入直線下降。在極兔大打價格戰的2021年，快遞員每單收入就迅速從過往的1元以上，降到了只有幾毛錢。出於社會影響，這很快引起了監管部門的注意。

2021年4月，義烏市郵政管理局就曾對極兔出具警示函，告誡其不能用低於成本價進行傾銷。此後交通運輸部、國家郵政局等七部門更是聯合出臺文件，要求保障快遞員基本勞動所得。

提高報價，則會導致網點無錢可賺、頻頻爆雷。初期極兔爲了招攬加盟商，一度給予高於市場價的網點補貼；但很快極兔開始壓縮支出變相提價，最終在2022年南陽、普寧、重慶、瀋陽等城市都出現了網點倒閉、拖欠工資的事件。

李傑一度不得不“巡演”安撫加盟商

在極兔體系中得不到實惠的快遞員和代理商，自然無心提高服務質量。

相比拼多多隻提供賣貨服務，極兔卻需要直面消費者，因此服務不佳也更加容易遭到投訴。於是在2023年2月國家郵政局公佈的快遞服務滿意調查中，極兔得分在77-80分之間，只能與德邦和申通排在同一檔。

在低價帶來的進退維谷中，極兔在招股書裡，表達了重塑一個正循環的願景：希望通過提供更好的服務，吸引更具能力的消費者，最終可以維持和改善定價。

換言之，極兔正在試圖與往日的低價模式揮手告別。

尾聲

以三年持續流血虧損爲代價，極兔曾經許下的宏偉藍圖已經被實現：不僅順利在中國市場搶佔了一席之地，同時進攻代替防守，穩固了在東南亞市場的地位。一張“中國-跨境-東南亞”的全鏈條藍圖正在逐漸成型。

在巨大成功背後，也有一些反常識的真相隱藏在招股書中：人力成本遠低於中國的東南亞，極兔卻付出了比國內更高的單票成本。這是爲什麼？

一個詭異的現象或許可以解釋：過去三年，極兔的規模越來越大，員工數量卻越來越少。

其中的奧秘在於人力外包：極兔正在學習部分通達系前輩，將人力成本、社保成本和用工風險從自身剝離了出去。

在中國競爭最激烈的快遞行業之一，大公司們爲了搶佔優勢地位，爲了規避成本無所不用其極。快遞員們選擇用腳投票：人力資源和社會保障部發布了2022年第四季度全國“最缺工”的100個職業——其中快遞員排名第三。

中國快遞行業的崛起密碼裡總離不開四個字“人口紅利”。但事實上，風裡來雨裡去的他們，不僅僅只是“紅利”。

[1] 只要巨頭戰爭不止，極兔們永遠有機會崛起，晚點LatePost

[2] 快遞研究三部曲，華西證券

[3] 極兔患上併購後遺症，巨潮WAVE

[4] 拼多多的好時代，也是極兔的好時代嗎？，略大參考

[5] “通達系”百萬快遞員生存狀況調查，財經十一人

[6] 電商快遞的過去、現在、未來，華創證券

[7] 拼多多的好日子，是我們的苦日子，有數DataVision

編輯：張澤一/楊婷婷

視覺設計：疏睿

責任編輯：張澤一