顧問的真香定律

本文來自微信公衆號：王智遠（ID：Z201440），作者：王智遠同學，頭圖來自：視覺中國

最近，服務客戶中發現，顧問和其他工作有很大不同。

這個區別讓我很好奇，所以，我去問了周圍瞭解這方面的朋友們；他們中有一些，剛從高層職位轉行過來。

從他們那裡得知，有些人在這行並不順利，要麼找不到客戶，要麼只能給一些老客戶服務。不過，情況並非普遍存在。

爲更深入地瞭解這個問題，我還特地去請教一些在顧問行業裡幹了很久，而且還自己開公司的專家們，他們中有的客戶多得忙不過來，甚至還挑着做。

他們給我分享好多之前不知道的東西，這讓我覺得，成爲一名顧問似乎蘊含着某種“深奧學問”。這些實踐中學到的知識可以稱之爲“隱性知識”，掌握這些知識，則是成爲一名成功顧問的關鍵。

要將難以言傳的經驗、潛規則、行業內幕，轉化爲可行的實踐，從而更好地服務客戶，更好的幫助新顧問成長，就要回到“顧問”這件事本身。

一

什麼是顧問？

需要有豐富的垂直行業知識經驗、以及人脈，能給客戶提供解決方案和建議，這些建議相對較客觀，公正；同時，還會在公司需要時，幫公司和外部處理關係。

簡單地說，顧問是利用專業知識，來幫助別人解決問題。

顧問有很多類型，可以根據專業領域、服務對象進行劃分；在我接觸的公司中，訴求比較多的有流程顧問、法律顧問、技術顧問、營銷顧問、個人顧問等。

大家叫法不同，像我給客戶提供營銷、公關方面服務，也被稱作外腦；拜訪衆多公司後，我注意到大型公司通常會聘請許多顧問，但很多外部的人也許看不懂。

比如：

公司最大內耗，是養一堆顧問；顧問們收高額費用，實際貢獻並不明顯；顧問就是不懂裝懂，收完諮詢費，然後走人，留下一堆問題讓公司解決。

還有人覺得，大公司招聘都是頂尖人才，爲什麼要花錢請顧問來？是不是公司內部沒有能人，需要依靠外部理論等。

這些吐槽一方面反映人們對顧問工作的偏見、誤解，另一方面也揭示顧問行業一些實際問題。

有時，顧問的確依賴理論，缺乏實操經驗；有時，他們的建議確實與公司情況不符，這不僅令客戶感到困擾，也給顧問行業整體聲譽帶來負面影響。

爲什麼會出現此類情況？

一方面，我覺得顧問在追求工作效率、方案可行性的過程中，往往會依賴於那些經過實踐驗證的模型和方法論。

這些模型和方法論，通常基於豐富的經驗和大量數據分析得出的，具有較強的通用性。

以公關爲例，當品牌面臨危機時，通常要發佈一份公開聲明，來表達公司的立場和採取的應對措施。如果你即興編寫，很可能會出現很多漏洞。

那麼，應該怎麼做呢？

公關顧問會遵循一套“標準化”的危機公關模板來應對。

這套模板，是根據過去衆多危機公關案例中總結出的“最佳實踐”而構建的，它包括應急響應、信息披露、責任界定以及後續的糾正措施等一系列“標準”步驟。

通過將品牌危機事件融入該模板進行響應，至少可以幫助品牌迅速實施分割，穩定輿論。

這樣做可以向公衆發送一個明確的信號：“品牌正在進行自查，並且一旦有新的進展將會及時通報。”這種做法有助於防止輿論進一步惡化，從而規避更大的危機。

另一方面，一些顧問爲追求快速交付和報酬，會忽略調查、研究，倉促提出建議，這種一刀切的做法並非他們不做研究，而是議題太大。

比如：

TOB領域，尤其是爲客戶制定軟件解決方案的公司，大部分交付模式會先讓客戶購買一套軟件。

這個過程中，作爲解決方案顧問，會遇到一些龐大且複雜的項目，這些項目涉及多個部門、業務流程、技術問題，需要長時間和深入的研究與探討。

如果顧問真把所有事情都研究明白，再提供解決方案，可能一個月都過去了。

所以，爲了趕快讓公司用上工具，最直接的方法，是先把軟件工具推給公司使用，然後，根據公司實際的業務需求進行調整和優化。

用這種方式，一開始會遇到很多意想不到的問題，但至少公司有了一個真實環境來測試和使用，大家也能更直接地看到，工具在實際業務中的表現，一邊使用一邊優化，也能更深入地理解到底需要什麼，怎麼調整才更合適。

而且，這種快速嘗試和調整的方法，也能讓公司更快地適應新工具和新流程，有助於更快地推進創新和變革。

所以，有時候快速嘗試和改進，比起長時間的規劃和設計，更容易快速找出問題的核心，更好地滿足公司實際的需求。

理解這些，你也明白，爲什麼顧問總想快交付，後服務。

二

公司當然知道“養一堆顧問”很浪費錢，爲什麼還要聘請呢？當中有三點真實訴求：

其一，找客戶和渠道

什麼？通過顧問找客戶？是的，你沒聽錯。一般人會想到傳統的客戶獲取方式如廣告投放、市場推廣等，這些都是希望通過大範圍宣傳，來吸引潛在客戶的注意。

但是，B2B行業，企業更加追求精準和效率。爲了節省時間和縮短交易環節，直接通過顧問找客戶就會減輕很多，難以想象吧。

一位老闆告訴我，公司簽約僱傭像我這樣的垂類自媒體，有20個，之所以這樣做，是因爲你們做內容足夠專業，會吸引到行業關注。

與其我們自己做內容、參加大會，都不如把這筆錢投到顧問身上，我只需要顧問，全年給我提供線索就可以。

而且，顧問也能提供更加個性化、專業化的服務建議，他們有信任基礎，能減少傳統B2B銷售篩選環節，是一舉三得的事，他把客戶推給我，興許這個客戶還能與他合作，屬於三者同時得益。

還有一位經營單品牌的老闆跟我說，爲了確保在京東、天貓、抖音、快手等平臺順利開店，並迅速對接各個平臺的官方渠道，他還直接聘請過曾經具有豐富行業運營經驗的人士擔任顧問。

爲什麼這樣做呢？

一方面，採取這一策略極大地減輕內部運營團隊在尋找合適人選、對接渠道時的壓力和精力分散。

另一方面，通過顧問牽線搭橋，也使得品牌能更直接和準確地掌握到，各大平臺最新動態，和即將推出的扶持計劃，從而能夠及時調整運營策略和方向。

這不僅確保我們在市場競爭中能夠佔據有利的地位，而且還能夠更加精準地滿足平臺、市場上的需求，提高競爭力。

其二，提供外部視角

前幾天，一個市場顧問給我分享了他的經歷。他的很多客戶，大部分是企業級，都曾試圖說服他加入公司，問他要什麼待遇，願意滿足，並且不坐班都行，但他都一一拒絕了。

我說，這不挺好麼？對方說，不好。

要知道，任何組織都有可能落入固定思維模式，當所有人都在同一個環境中工作時，思考問題、看待問題的方式可能會變得越來越相似，新的觀點和創新的想法會變得稀缺。

即便有人有不同的想法，團隊的高層管理者也很可能會保持沉默。爲什麼？

畢竟他們知道，一旦提出問題，就必須找到解決方案。如果解決不好，還會留下負面印象；這時，老闆就需要一個外部的、全局的視角，它可以像導航一樣爲團隊指路。

就像：

我們都知道回家的路，但爲什麼還要用導航？因爲導航可以實時提示路況、限速和修路信息，爲我們提供最準確的指引，節省精力。

因此，如果我（顧問）與某個公司關係太密切，就可能無法繼續很好地發揮這一角色，反而和高管們陷入同樣的窘境中。

以前，我不理解這一點，現在明白了。

一個老闆，如果長時間待在同一個“水池”裡，會變得和周圍的人一樣。他並非急需解決方案，但需要一些“外部大腦”來爲他診斷問題、提供批判性反饋，這是激發組織活力、創造力的關鍵因素。

除上述外，還有一些臨時支持“需求”。一位資深顧問告訴我，他給某頭部辦公軟件做流程顧問，HR部門經常遇到流程改革問題。

比如：

業務是動態的，有時，需要交叉協同、彙報，大家都有KPI、OKR，怎麼確保每個人都能完成績，同時又減少可能出現的摩擦和困惑，往往內部缺少整體視角。

確實，這點我深有體會。

我服務的客戶中，也經常遇到一些臨時性需求；比如，他們會問我，大家做品牌都在種草，我們不種，換一種新方法，你幫我看看可不可行。

還有，市場公關部門到底怎麼搭建，才符合我現階段發展等等......

這實際也算一種風險承擔，客戶通過顧問獲取專業意見，減輕內部團隊壓力，並且利用顧問的眼界，解決問題或開發新的策略。

找客戶渠道、外部視角、臨時需求，這三點我經常遇到，每個公司都有自己的一套規則，裡面涉及的事情也五花八門，不光我剛說的幾樣，還可以細分更多，涉及更深。

如果你能理解這些，作爲顧問，可能會更容易滿足客戶的需求，但並不是所有人都能夠勝任顧問的角色。因爲顧問要在“道和術”兩個層面兼容，二者缺一不可。

三

什麼是道？人們所說的“道”，指規律、科學原理或者事物本質，從顧問的視角來看，我更願意將“道”理解爲一種含有雙重含義的“能量場”。

首先，這個道的能量場，源於行業內、特定圈層的上游。它非常寶貴且稀有，能夠決定你是否能建立基礎的口碑，獲得廣泛的認可，並有大量的人追隨、支持你。

一位營銷行業的資深顧問向我透露，當客戶需要傳播時，他們不僅能爲客戶制定方案，還能迅速將其落地實施。如果需要KOL支持，他能通過自己的能量場，迅速聚集衆多影響力人物。

因此，也不應該僅用“互利”原則來衡量這種能力場，它更多地反映，顧問在整合上游資源方面構建的關係網。

其次，從公司視角來看，這個道是眼緣、情緒價值、信息差的有機結合，它很大程度上反映顧問在與老闆及僱主溝通交流中，是否能夠準確而深刻地理解、把握他們的需求和期望。

爲什麼三層？

因爲，眼緣是建立合作第一步，我把它稱作玄學藝術。日常生活中，人們在交朋友時，往往一眼就能感受到是否願意與對方繼續交流。

對於顧問而言，這種第一眼感覺尤爲重要。它看起來無足輕重，實際上，往往決定着是否能建立起後續的合作關係，甚至影響合作的順利程度。

我與衆多老闆交流過，有的人可以聊幾天，我願意向他們分享我所知的一切，他們也希望抓住這個機會，儘可能多地向我詢問。

然而，即便如此，也不一定能最終達成合作，反之，有些人僅僅通過一個下午的交流，我們就能達成合同。

我問過許多前輩這個問題，他們普遍認爲，如果一開始就缺乏那種“心意相通”的感覺，就沒有繼續下去的必要了，信眼緣準沒錯。

不過，僅憑眼緣還遠遠不夠，你還必須具備豐富的情緒價值（Emotional Value）。與創始人、業務負責人溝通的過程中，聆聽固然是一個重要環節，更核心的另一環節是引導。

引導什麼？有四點：

對話方向、所遇到問題、客戶已有解決思路，以及擔心的風險。然而，客戶一般不會輕易完全敞開心扉，特別是老闆，他們只會表達出部分想法和需求。

他們要麼已經見識過其他人、或公司的做法，不清楚自己團隊該如何實施；要麼，總覺得這樣做，缺點什麼。

所以，作爲顧問最重要在於啓發，這要求自己，運用信息差（asymmetric information）和溝通技巧，激發客戶思考，逐步深入探討，直至抵達問題的核心，啓發對方找到解決方案。

一位資深商業顧問朋友告訴我，他與一位客戶會面之前，會做足功課，會提前查找該公司競品，諮詢與該公司有過業務往來的其他客戶。

瞭解該公司可能存在的問題、缺點，這樣做，在會面時才能保證有備無患，提出尖銳性問題，說白了，我不能對你外部動態，一問三不知。

四

明白道再說“術”。術是什麼？全局視角和方法論兩方面。

什麼是全局視角？

理解一個服務在公司或行業中扮演着什麼角色，以及它如何與其他部分相互聯繫、互動；簡而言之，明白這項服務在整個體系中佔據着什麼位置，以及，如何爲大家創造價值的。

比如：

ERP領域的一位顧問專家告訴我，從諮詢到落地，他們首先要具備紮實的會計基礎，瞭解會計覈算體系，具備一體化的財務業務基礎知識，然後，對產品設計理念，總體流程，使用場景掌握。

再者，還得在財務、供應鏈、生產製造、智慧工廠、移動辦公、或者零售等任何一個領域精通。最終才能深入瞭解客戶痛點，並清晰、詳細地給出解決方案。

SCRM、SaaS，OA、低代碼平臺更需要此類方法，也就是說，得能縱觀行業視角，還得能明白客戶在什麼階段，補缺哪些能力。

也存在一種屬性，這種屬性的特性，使得即便有大視角也難以完全把握，例如“營銷服務、公關諮詢”。

從單一視角來看，這類服務屬於某一特定模塊或領域，但在實際執行中，這類服務的複合性、雜糅性較強。

怎麼辦呢？

經驗豐富的前輩們建議，可以梳理並構建一套方法論，或發展一套策略框架來進行交付。

通過這種方式，能夠整合多方面知識和經驗，從而更爲有效地。應對各種複雜且多變的需求。

以爲B2B公司提供銷售顧問服務爲例，一般來說，直接給出具體、特定的方案有一定困難。

這種情況下，一個更爲理想的解決辦法是，將銷售技能所需的各種能力進行提煉、總結。然後，將這些能力轉化爲具體的培訓內容和交付材料。

如此一來，不僅可以幫助公司提升銷售團隊的專業能力，還可以確保顧問服務，更爲精準地滿足客戶的實際需求。

任何顧問服務都可以變成“標準化”，無論是策略、流程、方法論、實踐指南。在我看來，比這些更爲深入且難得的，是諮詢中所涉及到的“道”層面的知識與智慧。

總的來說：上兵伐謀，其次伐交。

這個世界上，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人。顧問更像一個不斷成長和完善的個體；作爲企業，如何用好顧問，也是一門學問，如果你覺得不香，或許還不會用。

本文來自微信公衆號：王智遠（ID：Z201440），作者：王智遠同學

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