對話泡泡瑪特中國區業務總裁褚音：線上不做折扣，線下不大規模擴店
21世紀經濟報道記者 易佳穎 實習生劉禹希 上海報道
今年618，泡泡瑪特重新在電商平臺奪回了自己的陣地，拿下天貓和京東雙平臺玩具榜單行業第一。
“以前基本上是圍繞產品來的，有好的產品推出，所有的渠道都放。但從去年年底開始，我們開始強調渠道特殊的定位和屬性。”近日，泡泡瑪特中國區業務總裁褚音在接受21世紀經濟報道等媒體採訪時說明道，“比如天貓是品牌人羣的入口，抽盒機一直是承接私域等。”
業績數據顯示，泡泡瑪特天貓旗艦店618成交金額同比增長超過120%，時隔1年再奪平臺大促類目桂冠及登頂天貓大玩具總榜。而泡泡瑪特2023年年報顯示，線上渠道方面，天貓旗艦店實現收入3.22億元。內容電商增長迅猛，抖音旗艦店2023年實現收入2.83億元，同比增長431.2%。與此同時，2023年泡泡瑪特在中國內地新開55家線下門店，門店數量增至363家。新設123臺機器人商店，機器人商店數量增至2190臺。
相比於線上的突飛猛進，泡泡瑪特在線下的腳步一直保持克制的姿態。褚音指出，一直以來，泡泡瑪特更側重於提高效率，而不是通過開店擴大規模。“今年上半年雖然我們的總店鋪數沒有太大變化，但我們不斷優化門店位置，比如店銷做不起來了，就去找更好的位置，我們會隨着外部環境變化動態調整策略。”
後618時代
《21世紀》：今年618泡泡瑪特爲什麼沒有做折扣？
褚音：根據過去的經驗，不增加新客戶，而是依賴折扣促銷以維持銷量增長並不是長久之計。所以我們在今年三八節之前停掉了所有店鋪券、折扣和福袋的發放。
一開始這個決定給我們帶來了不小的痛苦和壓力，但是兩個多月我們就通過其他策略彌補了這一部分的銷售損失。從目前披露的數據來看，以天貓爲例，我們對摺扣的控制已經取得了顯著成效，而客戶反饋也表明，他們需要的可能並不是打折品。
《21世紀》：爲彌補折扣控制帶來的業績影響，採取了什麼舉措？
褚音：首先，由於我們的產品主要提供情緒價值，設計是吸引客戶的第一要素。但是傳統電商平臺如天貓的九宮格佈局難以呈現好的設計。所以去年雙十一後，我們優化了內部視覺團隊，對天貓頁面進行了視覺升級，以更好地展示產品。其次，在銷售策略上，我們不再過度依賴大促折扣，而是將重心放在日常銷售上，通過優化產品排期和投流策略，成功將日銷大幅提升。
最後，我們也意識到線上流量的價值，特別是免費流量的潛力。爲此，我們調整了數據投流策略，以更有效地吸引和轉化客戶。但同時，我們整個投流，線上的ROI同比去年是有明顯提升。其中，抖音投流基本上和天貓的增幅差不多，但相關費用有所縮減。一方面是我們放棄即時ROI，另外在重要節點上，還是會去平衡門店經營。
《21世紀》：增長最大的驅動因素是什麼？
褚音：我認爲增長的核心在於新客增加。新客在今年618期間的增長達到了兩位數，他們的消費貢獻超過了老客。與此同時，我們也積極喚醒老客，提升他們的活躍度。
以毛絨品類爲例，儘管老客對毛絨產品有一定需求，但我們發現新客對爆品的接受度更高。另外，我們也注意到消費者行爲的變化，如掛件從辦公桌移至包上等，這要求我們在運營中更精細地把握消費趨勢。我們的一個策略是聚焦核心產品。在天貓平臺上，一個高權重的產品能帶來更高的自然流量和關注度，從而減少投放成本。這種策略不僅適用於毛絨品類，也適用於所有品類。
《21世紀》：泡泡瑪特今年的目標是什麼？如何看待今年整體行業的情況？
褚音：在2023年的業績說明會上，我們的管理層預計了2024年集團收入增長不低於30%的目標。至於整個潮玩行業，線上市場數據能展現出更直觀的趨勢。
今年，天貓平臺上的潮玩市場出現了顯著變化，一是多家遊戲背景公司的加入；二是618期間大玩具和潮玩出現了倒掛現象。潮玩玩具在大促期間表現亮眼，我們在總榜上位列第一，緊隨其後的是遊戲公司米哈遊。這也表明，遊戲IP可能已成爲潮玩行業的新增長點。
IP落地零售
《21世紀》：此前財報會提到的零售環境變化帶來公司策略的調整，這個變化具體包括什麼？
褚音：零售環境充滿變數，尤其在消費者行爲方面。他們變得更加謹慎，但同時對於具有情感價值的產品表現出強烈興趣。例如，消費者在我們的門店中長時間逗留，與產品互動，而非急於購買。這表明顧客更注重在店內的體驗與情感滿足，而非簡單的購物行爲。因此，我們認爲零售的核心應在於更多關注顧客的體驗和感受。
未來我們計劃優化空間設計，增加與消費者的互動和情感共鳴，讓店鋪成爲顧客願意花更多時間的地方。這是我們對零售發展的思考和探索。
《21世紀》：事實上IP思維與零售思維是兩種不同的思維模式，面對這種情況，品牌有沒有新的出發點或者打法？
褚音：IP在用戶眼中雖是虛擬存在，實則也體現爲具體商品。我們的工作重心在於運營端，確保客戶從購買商品到售前售後全程體驗順暢。IP像明星一樣，有自己的個性，也需要舞臺，具體多大場地，燈光、音樂的配合等，所有的節奏都是運營需要精細化去運作的。讓消費者永遠看到它最好的一面，把體驗、關注都放在“明星”本身，而不用操心我們所做的一切。
具體來說，比如在庫存管理上，國際品牌的常規做法是線上線下統一管理庫存，但在潮玩行業中，預售與現貨的協調很關鍵。在預售期間，消費者可能會因線下現貨的吸引力而取消線上預售訂單，導致資源浪費和品牌形象受損。因此，對於預售與現貨的節奏控制至關重要，需確保線上線下渠道的協調一致，併合理規劃預售時間和備貨量。
另外，在潮玩行業中，線上銷售速度往往快於線下，這要求商品運營團隊根據銷售情況動態調整庫存分配，確保線上線下消費者都能獲得良好的購物體驗。預售商品的數量分配也需要謹慎考慮，既要避免庫存積壓，又要確保消費者能夠順利購買到心儀的商品。總之，種種挑戰都要求在運營上更精細化。
《21世紀》：泡泡瑪特拓展的新業務，積木、遊戲等領域，背後的經營邏輯是什麼？
褚音：以積木爲例，泡泡瑪特最近推出的積木其實不是簡單的陳列玩具。我們內部強調的是，消費者購買的不僅是積木，更是它們背後的IP。我們所有準備和溝通，包括未來的零售和線上策略，都圍繞IP展開。公司管理層堅定認爲，我們不以品類爲競爭核心，而是始終聚焦IP本身。因此，無論是積木、遊戲、樂園還是其他形式，我們要呈現的是IP的獨特魅力。以積木爲例，未來我們還將推出更多IP的積木產品。