稻盛和夫，憑什麼讓日航起死回生？
組織管理
筆記君說：
當下，我們已經從改革開放40多年以來的高增長期進入了經濟低增期，各行各業都面對着前所未有的挑戰，當前企業和居民對經濟的預期已經轉爲負面，經濟形勢複雜而嚴峻，我們不能再幻想經濟可以自動修復。
彼得·德魯克說過：“動盪的時代最大的風險不是動盪本身，而是你依然用過去的邏輯做事。”經濟低增期，企業如何重構自己的發展邏輯，是一個緊迫且重要的話題。
以史爲鑑可以知興替。
今天，我們重溫稻盛和夫以“敬天愛人”的經營哲學拯救破產邊緣的日本航空公司（以下簡稱日航）的故事，希望能給大家帶來一些啓發和幫助。
一、日航是如何瀕臨絕境的？
1.日航的歷史
1951年，由日本政府主導的半官半民體制的“日本航空株式會社”正式成立。
從1983年開始的5年中，日航超越了常年的競爭對手泛美航空等競對企業，成爲世界第一。日航作爲日本具有代表性的國際企業，在國內外都得到了很高的評價。
1987年11月，日航轉變爲完全的民營企業。進入20世紀90年代後，國內外種種負面因素使日航的經營困難重重。但日航採用的所有措施都虎頭蛇尾，未能徹底改變經營狀況，公司業績迅速惡化。
終於在2010年1月19日，日航揹負着高達2兆3221億日元的負債宣告破產，申請適用企業再生法以圖重建，並公佈了由稻盛和夫出任會長的消息。
日航正式宣佈破產後，不管是重建計劃還是稻盛和夫就任會長，媒體都持批判態度。幾乎所有媒體都斷言，日航必定會二次破產。
2.稻盛和夫接手時，日航令人驚訝的現狀
① 公司內部瀰漫着絕望感
由於破產，員工們在日航這家曾經的一流企業工作的自豪感蕩然無存，充滿焦慮。他們認爲包括自己在內，很多同事都會失業，即使留下也會面臨着工資降低和獎金取消的情況。
還有一些人認爲，爲了合理經營，公司上下已經在降本增效方面絞盡了腦汁，但由於燃油漲價等外部經濟環境的變化，最終沒能成功。
在日航的領導層中，很多人都有這個想法。甚至有人故意大聲說：“我們這些內行都搞不好，一個什麼都不懂的老人突然跑過來，說靠精神論就能重建，真讓人難辦。”
② 所謂的“日航”不能盈利
稻盛和夫到日航上任之初，公司裡有一種觀念相當普遍，管理層認爲“我們是公共交通機構，所以不盈利是理所當然的，甚至不以盈利爲目標纔是對的。”
因爲日航產生利潤時，日本國土交通省就會要求降低機票價格，工會就會要求漲工資，他們都完全不理會日航的盈虧。所以，日航要儘可能避免做出利潤。
因爲有這樣的思路，所以日航從沒有過對利潤的執着追求。即使公佈了公司整體的利潤目標，但是卻沒有各個部門的利潤目標。日航從上到下，沒人關心企業的利潤。
③ 公司內部充滿了不信任感，矛盾空前尖銳
日航一部分管理者滿不在乎地說：“日航之所以破產，是員工們不聽指揮導致的。”
“我們的經營本來就是正確的，如果按我們說的做，日航根本就不會破產。”他們完全不知道一線工作的辛苦，甚至看不起基層員工。
在他們眼裡，自己是管理者和“幹部”，員工只是勞動者，是成本而已。所以他們想方設法削減人工成本，降低人工費用，從而維持公司的生存，他們認爲這纔是自己的職責。
與此同時，管理者之間也不信任，公司處於四分五裂的狀態。
而普通員工則認爲：“總部幹部們敷衍塞責，馬虎經營才導致了公司的破產。”
可以說，日航人與人之間不要說“一體感”了，就連最起碼的信任都沒有。幹部不相信員工，員工不相信上司，形成了惡性循環，導致業績持續惡化，最終破產。
④ 對經營數字毫不關心，沒有成本意識
日航每個月的實際經營數字，居然要到幾個月之後才能看到，而且還是概算的數字。
更離譜的是，除了財務部門之外，只有一部分管理者知道這些數字。直接導致只有一部分人知道經營數據，無法形成全體員工共有的危機感。
即使管理者呼籲大家削減成本，由於並不知道實際虧損狀況，員工也不可能認真執行。
二、稻盛和夫怎樣帶領日航
從破產重建走向盈利？
1.設立“意識改革推進準備室”，重塑日航企業文化
2010年5月，爲了全面推進日航的“意識改革”，稻盛和夫指派大田嘉仁設立了“意識改革推進準備室”，從日航抽調人手，形成了5個人的組織。
時任稻盛和夫秘書的大田嘉仁，向組織成員闡述了關於意識改革的想法，他認爲新生日航一定要建立稻盛和夫所倡導的公司風氣和企業文化，不能依賴外部，講師、教材和課程都必須由日航內部研發和制定。
大田嘉仁（擬邀）
雖然一開始團隊成員之間有隔閡，甚至無論說什麼都有人站出來反對。但是很快意識改革推進準備室的成員之間建立了志同道合的夥伴關係。
無論是領導人教育還是哲學教育，以這5名成員爲中心，開發課程，製作教材，培養講師，日航嶄新的公司風氣被逐步塑造出來。
可以說，日航3.2萬名員工的意識改革最終取得成功，就是靠這5個成員的不懈努力，這也是稻盛和伕力挽狂瀾的第一步。
2.改變意識，從領導人開始
在申請破產重建以後，日本航空日常的航行照樣繼續，所以開始時，大家對破產這件事沒有切實的感受。
因此，稻盛和夫反覆向大家強調，要承認破產這一事實，究竟爲什麼會破產？問題到底在哪裡？希望大家誠懇地反省，鼓起勇氣，投入改革。
與此同時，稻盛和夫儘可能訪問各個工作現場。但他擔心，僅做這些，還無法把自己的想法完整地傳遞給全體員工。
因此，他在4月下旬向日航集團的全體員工，發出了公開信，主旨是向大家表達日航在破產後仍然能夠正常運營，這是廣大員工共同努力的成果，對此他表示感謝。
同時強調航空公司的利潤只能來自航班，如果不能搞清楚航班的收入成本等詳情，就無法拿出獲得利潤的對策，所以要儘快建立機制，弄清楚每個航班的真實情況，並與全體員工共有信息，全體員工爲提高覈算利潤而努力。
從2010年6月開始，稻盛和夫召集50名經營幹部，花費了1個月的時間，進行了徹底的企業領導人教育。要求大家理解企業領導人應該有的姿態，理解經營企業所需要的思維方式。
最初，日航很多高管對於每週5次每次3小時的領導人教育難以接受，很多人都說“絕對行不通”，表示反對。
對此，大田嘉仁反覆對領導人和管理者的區別進行說明，強調現在的日航需要的是培養能夠團結部下並引領他們朝着同一個目標前進的領導人。
而所謂優秀的管理者，遇到困難可能會思考迂迴作戰，如果進展不順利，還會找藉口逃避責任，過去的日航就是因爲到處都是這樣的管理者才破產的。
如果領導人的意識沒有改變，員工的意識也不可能改變，日航的重建就不可能成功。
稻盛和夫與大田嘉仁制定了詳細的領導人教育計劃，每週召開4次學習會，週六也要學習，課前必須預習，課後必須交報告，最後一次要集體寄宿培訓。
在稻盛和夫與大田嘉仁的不懈努力下，日航以前只談自己部門的管理者，突然開始談起從領導人教育中學到的“作爲人應有的姿態”,“部門之間的協同纔是重要的”等內容，行動上也發生了巨大的改變，他們不再抱怨發牢騷，而是帶頭拼命工作。
通過這些自上而下的活動，員工的思想意識也發生了變化。日航改變了原來的文牘主義和教條體制，在工作現場員工自發努力，鑽研創新改進工作，各部門自發舉辦學習會，業績顯著提升。
3.舉辦業績報告會，以數字開展經營，實現“費用最小化”
爲了儘快推進全員參與的經營，稻盛和夫決定以各本部和關聯公司的月度利潤表爲基礎，每月召開業績報告會，讓大家發表各自的業績結果和預定目標。
業績報告會要持續3天，會議資料印在A3紙上，縱向排列了70多個科目，橫向排列着年度計劃、實際業績、預定目標等項目，密密麻麻地佈滿了詳細的數字，資料整體多大六七十頁。
看到覈算表裡面的“雜費”一項時，稻盛和夫會質問：“這到底是什麼費用？”對方回答：“是各種小額費用的總和。”稻盛和夫指示說：“如果這樣就沒辦法削減浪費，雜費要儘可能進行分解。”
所有的事情，他都會一一追問，比如差旅費減少了，消耗品費用增加了，稻盛和夫就會追問爲什麼會這樣。經過調查發現原來都是一線工作的某些問題導致的。
稻盛和夫認爲，如果將公共費用和固定費用合併起來，就無法看清明細，就不會產生“想方設法去削減的動力”。按照不斷分解公共費用和固定費用的思路，就能實現以前無法實現的費用削減。
經過業績報告會和“費用最小化”的開展，大家都改變了態度，努力節省開支。日航整體費用削減的速度遠遠超過了預期，取得了超出預想的成果。
4.會議就是教育現場
日航不僅有業績報告會，還有經營會議等各種會議。因爲日航原來是半官半民的企業，所以在日航的會議上，存在各種各樣的官僚主義，甚至在重要會議上提前招呼，誰都不能發表不同意見，即便發表了也會被立刻否定。
結果會議就變成了管理層展現自己“向上管理”能力的場合。
稻盛和夫認爲，想要實現全員參與的經營，就必須先在幹部會議上實行，全體幹部都要參與討論，集思廣益。讓幹部們參加不能發表意見的會議是毫無意義的。
稻盛和夫經常說：“會議就是教育的現場。”管理經營企業，一定要不拘泥於形式，放下身段和階層，營造平等的氛圍，只有這樣，才能更好的增強團隊的凝聚力，創造出更大的價值。
爲此，他把在京瓷公司舉辦“空巴”（下班後的酒話會）的做法引入到日航，不分上下，社長也放低身段，與員工平起平坐，一邊喝着啤酒，一邊吃着餃子，不分彼此……
在這種場合，大家都敞開心僱，真心交談，員工也能體會經營者的心情，從而提供協助。
在空巴上，稻盛和夫仔細聆聽參加者的發言，尊重他們，所以在不知不覺中，圍繞各自的課題，大家都能積極發表意見，認真參加討論。其中不乏向稻盛和夫直率地表達反對意見的幹部。
出席會議的員工們在自由豁達的討論中，以一線工作中發生的實際事例爲基礎，向稻盛和夫學習企業應該怎樣經營，領導人應有的姿態是什麼，什麼纔是全員參與的經營。
正是在這種氛圍中，日航新的會議風氣被逐漸樹立起來，精神面貌煥然一新。
2011年3月28日，日航重組提前一年多完成，而在日航之前，企業重組的最快紀錄大約是7年。
2012年9月19日，日航重登東京證券交易所，這距離它2010年1月19日向法院提交破產保護申請，僅僅2年零8個月的時間。
稻盛和夫僅僅用了1年多的時間，就讓日航盈利創歷史新高，不但讓日航重新上市，而且拿到了三個世界第一：盈利世界第一、準點率世界第一、服務世界第一。
三、爲什麼是稻盛和夫，
締造了“日航奇蹟”？
“敬天愛人”，是稻盛經營哲學的源點。
那麼什麼是“敬天愛人”？
所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人爲善。換言之，就是堅持正確的做人之道。
所謂愛人，就是擯棄一己私慾，體恤他人，持利他之心。
稻盛和夫是如何踐行“敬天愛人”理念的呢？
第一個故事：
一線員工在學習日航哲學後，自發進行經營改善。有幾個員工發表了成功削減數百萬日元成本的案例之後，有一位值機櫃臺的年輕女員工站起來，介紹了自己如何想方設法，實現了每月削減2000日元費用的經驗。
這時一些管理者覺得，“削減金額也太小了吧”。但稻盛和夫卻不是這麼想的。稻盛和夫表揚了她：“像您這樣的一線員工，爲了節約公司的支出拼命努力，削減哪怕一分一釐的費用。這對日航來說都是最珍貴的。這樣的員工越多，日航就會變得越好。”
仔細想一想，之前分享的都是以工作任務爲主的費用削減事例，而她卻是100%自發的，只有從心底裡希望公司變得更好，纔可能做到。
稻盛和夫覺得，一線員工這種純粹的動機非常重要，所以表揚了這位女員工。
稻盛和夫第一次在日航闡述自己“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”理念的時候，一部分幹部頑固地拒絕接受，對此稻盛和夫嚴厲地告誡對方,“不相信員工，就沒有資格當幹部”。稻盛和夫始終有一個信念：“一切從相信員工開始。”
“經營者爲了實現員工的幸福拼命努力，員工也與經營者心意相通，共同努力。我想營造一種大家彼此信任的氛圍，全體員工都能感受到能在這家企業工作真好。”
“雖說人心易變，但人心一旦凝聚起來，卻無比堅固，這就是以心爲本的經營。只要能構築起這種擁有強韌心靈紐帶的公司，實現全員參與的經營，就必定能獲得成功。”稻盛和夫經常這麼說。
第二個故事：
在稻盛和夫來到日航兩年左右的某一天，有一封客戶來信寄到了秘書部，內容如下：
稻盛先生在就任日航會長後，將從京都到東京的交通方式由原先的新幹線改爲了日航航班，當然，他坐的是經濟艙。
大田嘉仁把客戶來信給稻盛和夫看，他只說了一句話：“是我。不過，珍視乘客理所當然，幫助乘客拿下行李，那又怎麼了？”
稻盛和夫就任日航會長以來，反覆訴說爲客戶提供貼心服務的必要性。所以，對於自己爲乘客取行李這件事，他說那是理所應當，完全應該的。
正因爲有“敬天愛人”的理念，稻盛和夫進而創造瞭如下的“成功方程式”，並踐行一生。
人生×工作結果=思維方式×努力×能力
方程式中的“能力”主要指先天的智商、健康狀況，包括運動神經、音樂細胞等。從白癡到天才，可從0到100打分。
但努力（或熱情）不是先天的，而是由自己的意志決定的。從懶漢到勞模也可從0到100打分。“思維方式”就是價值觀，但是人生態度，它從-100到100。而這三者是相乘的關係。
一個天資聰穎又很健康的人，“能力”可打90分，但若他自恃聰明，不思進取，“努力”只得30分，那麼兩者之積爲90×30=2700。
另一個人天賦差些，“能力”只得60分，但他笨鳥先飛，特別勤奮，“努力” 可打90分，這樣他的乘積爲：60×90=5400。後者得分比前者高一倍。
然而三者中最重要的是“思維方式”，它是矢量，有方向性。一個人能力再強，熱信再高，如果他一味以自我爲中心，損人利已，損公肥私，或者哲學混亂，三者相乘，那麼他的人生就是絕對值很大的負數，並可能給他人、社會造成很大損害。
這樣的例子，古今中外屢見不鮮，希特勒就是典型的反例。
稻盛和夫起初認爲能力、努力、思維方式這三要素是相加的關係，後來意識到只有三者相乘，才符合現實。
開始時，他把“能力”放在前面，後來看到許多聰明人因思維方式錯誤而墮落，就把“思維方式” 放到了首位。
稻盛和夫說，這個方程式是自己哲學的核心，自己一輩子就是按這個方程式辦事的，也只有這個方程式才能說明自己的事業爲什麼成功。
四、我們能在“日航奇蹟”中學到什麼？
第一：敬天愛人，以正確的爲人之道來經營企業。
第二：心懷利他之心。利己，謀求的是一己私利；利他，是爲他人着想。以善解人意之心進行經營，企業就會真正走向輝煌。
我們國內很多企業家，也把“敬天愛人”作爲處世準則，例如曹德旺創辦的福耀科技大學，其校訓就是“敬天愛人，止於至善”。而零售業的胖東來同樣認爲員工是企業最爲重要的資產，並依此指導管理實踐，這與稻盛和夫的經營哲學不謀而合。
作爲企業家和管理者，我們每天都面對着無數個決策，儘管我們學習過各種各樣的思考和決策模型，掌握了許多理論知識。
但是我們如果回到“作爲人來講，何謂正確”這個層面來思考，我們就會發現，之前讓我們糾結許久反覆權衡的問題，其答案是顯而易見的。
當我們在保持合理利潤基礎上秉持着“利他之心”，和“向善之心”許多問題其實是迎刃而解的。
最重要的是：我們要理解稻盛經營哲學的發展過程和完整體系，更要知行合一，否則再好的治病良方，也會變成毒雞湯甚至砒霜，淪爲一部分人洗腦另一些人的工具。
結尾：
對了，文中提到的日航重建主要參與者之一，稻盛和夫“親信中的親信”大田嘉仁先生受筆記俠之邀，作爲授課導師，帶領企業家創業者們參訪稻盛和夫一手締造的京瓷，現場分享稻盛經營哲學的底層邏輯和完整體系：《稻盛哲學與日航奇蹟》。
大田嘉仁（擬邀）
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參考資料：
1.《日航的奇蹟：稻盛和夫的善念創造的奇蹟》大田嘉仁著，曹寓剛譯，東方出版社出版
2.《百術不如一誠》曹岫雲著，人民郵電出版社出版
3.《經營十二條》稻盛和夫著，曹岫雲譯，中信出版社出版
4.《成功的真諦》稻盛和夫著，中信出版社出版
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