AsiaBill聯合創始人馮援：做風控過於激進，小心會被反噬丨出海百人談

“這個行業已經經歷了一場大浪淘沙，野蠻生長時期過去了，市場增量在減少。”談及跨境支付行業現狀時，AsiaBill聯合創始人馮援說。

過去有玩家卷費率，有些玩家卷牌照，還有些玩家卷產品，隨着跨境電商市場的競爭日趨激烈，支付行業在“迴歸本源”的監管要求下，也面臨合規壓力與模式迭代。

從一個初創企業到一家集團型公司，AsiaBill已走過了9年的時間。這期間，AsiaBill憑靠三次運氣完成了自身的進化、成爲Shopify的中國第一個支付Partner，也靠自身的出色能力和服務能力，蛻變成一家專業的跨境收款服務商。

馮援過往在軟件行業的深耕以及金蝶做SaaS的經驗，使得他更知道市場需要什麼，也更知道做一家服務型公司必須要具備什麼。

“做企業服務是蠻難的，好事不出門、壞事傳千里。我們這一行，尤其是做風控，激進並不是一個健康的模式，這放在其他行業和企業身上也是一樣的，從商業環境或者一個社會人文來說，激進是有缺陷的，是會成功但是可能一將功成萬骨枯。”

在AsiaBill聯合創始人馮援看來，一些跨境支付企業過去做的是無風險業務，轉做有風險業務的時候，採取激進策略可能就會被反噬，必須要小心，這也是目前收單服務商作爲這個行業裡面數量最少的原因之一。

雷峰網鯨犀瞭解到，跨境支付作爲中國企業出海繞不過去的一道“檻”，支付牌照、市場拓展能力、品牌建設已經變成了一項基礎能力，當下風險控制管理、技術能力以及綜合服務能力是跨境支付機構的核心競爭力，這也正是AsiaBill的核心競爭壁壘所在。

馮援坦言，像一些大體量的企業通過擠壓的方式來搶份額，因爲本身它的業務是沒風險的，所以無限擴張就行了，但是他們行業本身利潤率也很低。AsiaBill本身業務有一定核心競爭力，不會靠瘋狂的手段去擴張市場份額。“我們公司的文化底色是不激進。”

以下是對話AsiaBill聯合創始人馮援的具體訪談內容，雷峰網鯨犀做了不改變原意的編輯和整理。

踩中風口，成爲Shopify的中國第一個支付Partner

鯨犀：可以簡單介紹一下您之前的經歷嗎？

馮援：我是學計算機的，畢業之後換的行業也蠻多，最早在聯想做硬件，做了一年多，我就去了軟件行業，2000年的時候，軟件剛萌芽，那時候互聯網基本還沒有做ERP這種定製系統。大概在2004年，我去了當時重慶最大的一家軟件公司，它在中國能排到至少前五。到了2007年，IBM、雷曼兄弟這兩家公司投了金蝶做SaaS，那時候SaaS的概念還很新。

鯨犀：那您很早就接觸SaaS了？

馮援：恰巧我做了類似的事情，只是那時候還不叫SaaS，你可以理解爲軟件互聯網化的一個事兒。當時金蝶請我過去做SaaS。金蝶也算是目前售齡最長的那批SaaS老牌企業了，同時期的很多都倒閉了。但是2008年經濟危機，雷曼倒了，金蝶也苦撐了幾年。當時金蝶有兩波人，國外來的一波覺得好像土壤不太適合發展，出去自己做了。我們金蝶本土的這波就留着繼續搞SaaS。

鯨犀：是什麼契機下成立了這家公司？

馮援：我們這家公司是2015年成立，成立的背景是源於2014年深圳有一家國內最早做跨境支付的公司，當時內地的政府出資投資了這家公司，但因爲內部出現了一些管理問題，所以那一年我們很多前同事都從離職出來創業，剛好很多老客戶也鼓勵我們創業。所以2017年競業期結束，AsiaBill就開始展業了。

展業以後就開始做業務、品牌建設了，包括AsiaBill這個品牌也是我們當時花了高價買來的。那會兒新公司有了品牌和資質，但是沒有牌照，於是我們跑去香港成立公司總部。因爲香港也比較國際化一點，更開放自由。

鯨犀：聽起來，感覺一切都是水到渠成？

馮援：算是吧。可以說我們這個公司從成立到發展，運氣成分佔了很重要的部分。爲什麼這麼說呢？

第一個運氣是2017年展業的時候，很多客戶願意跟着我們走，這是決定創業很關鍵的部分。

第二個運氣跟AsiaBill的名字有關。因爲我們主要是跟全球的支付公司以及建站公司建立合作，而國際上的合作伙伴列表一般都是按字母排序，正好我們AsiaBill是A打頭，客戶就很容易關注到我們。舉個例子，比如有個客戶找過來，我們就問他是怎麼找到我們的？客戶說在Shopify後臺一眼就看見我們了，他又覺得我們應該聽得懂中國話，就慕名找過來了，所以名字也是運氣。

第三次運氣是依託中國獨立站高速成長的發展期，其實2018年以前建站是靠程序員碼代碼，就挺麻煩的。但是像Shopify這種全球最大的SaaS公司發展起來後，相當於不需要那種複雜的技術流程了，只要中國有一批賣家用，他們就能跑得更快、更輕。

那在這種情況下，我們也是剛好有幸成爲Shopify中國區第一個支付合作夥伴，就此踏入了一波快車道。所以說，人生的每次成功可能真的是靠運氣，也是託了這三次運氣，我們發展得比較順利。

鯨犀：公司現在規模如何？

馮援：已經有100多個人了。母公司在香港，深圳這邊是大陸運營中心，在歐洲、美國也都有辦事處，但是每一個地區的辦公室職能都不同。另外我們有香港牌照也有美國牌照，這些都是從業者必須要有的，不過海外的牌照實際上比較好開，但是怎麼去長久地建立商譽，是一個更難的話題。

鯨犀：那具體部門職責都是怎麼劃分的？

馮援：我們公司大概分成市場、營銷部、合規、通道、結算、風控、技術幾個大部門吧。

市場部、營銷部包含了BD和營銷在內的人員，當然我們的銷售不叫銷售，因爲之前金蝶喜歡學IBM，叫顧問營銷，所以我後面也沿用這一個叫法。我認爲顧問營銷跟銷售的最大的區別是，顧問更多的是專業知識強，對行業知識比較精通，銷售其實把產品解釋清楚，把客戶哄好就行了，但是顧問更多的時候要解決客戶的問題，甚至協助客戶做事。做企業很多時候和做人一樣，你這個人沒啥問題，朋友就會信任你。

合規部門是其實就是合規相關的工作，他們更多的是在商戶接入之前，用放大鏡去背調。比如說法人有沒有失信？企業有沒有被訴訟記錄？有沒有品牌授權？包括特殊行業有沒有認證？因爲國外對認證管得很嚴，很多東西都得有相關的認證。

通道部門主要處理具體業務，包括洽談合作業務。結算部門更多是以業務維度處理財務問題，因爲純財務主要在香港。

風控部門就是對整個支付業務過程中的風險進行控制。比如說今天我們第一次合作，我也給你開了戶，但是你大部分的交易有異常，那你八成就屬於信用不好、有風險的人羣。目前我們服務2萬多家客戶，大概95%都是小客戶，但是維護小客戶和大客戶成本一樣，甚至小客戶會更高。

最後就是公司最大的部門--技術部門，毫不誇張地說，我們算得上是僞裝成金融公司的技術公司，因爲我們的業務核心是控制風險，而控制風險是需要工具的。早期，我們雖然跟全球20多家頂尖的風控公司都有合作，但是這種風控工具時靈時不靈，最後疊加到商戶身上，他們也受不了。所以我們只能投入很多錢、技術，自己去研發自己的風控工具。到目前爲止，我們應該也是行業裡面技術投入佔比最高的公司，超過了50%。

做風控，激進就會被反噬，好事不出門、壞事傳千里

鯨犀：公司目前的業務情況怎麼樣呢？可否詳細講述一下？

馮援：國際信用卡收單、海外本地收款是AsiaBill的兩大業務。目前我們的合作商都是比較知名的企業，比如說Google Pay、Apple Pay，今天我們已經支持150種幣種和200多種支付方式，去做解決方案。

實際上跨境電商的整個業務，分爲兩塊，一塊是通過平臺去賣，另一塊是自己建站去賣。因爲跨境電商主要是ToC，中國賣家賣到國外消費者。賣家要在平臺上面開店，門檻要相對低，因爲流量、倉儲之類的基建都是由平臺去做，像這種走平臺業態的金融領域服務就叫收款。相應地，走獨立站的金融領域服務叫收單。

如果新建一個站，想往美國發展業務，那他會開通Visa、MasterCard，但是如果往東南亞發展，可能又需要開一些當地錢包。MasterCard還算好開通，但是剛纔說的當地錢包，就不一定找得到人了，所以一個公司建個站想去接一些支付工具是很難的。

而且建一個站肯定是想全球推廣，任何一個公司、企業不可能把全球的支付錢包都接個遍，這時就需要我們這樣的支付公司提供一站式收單服務了。

鯨犀：所以AsiaBill做收單業務，和平臺型的收款業務有什麼不一樣呢？

馮援：比如說亞馬遜最早是在美國，後來還有法國亞馬遜，日本亞馬遜等等，爲什麼要帶一個地區呢？因爲它不是一個跨境業務，而是平臺在當地本地化經營。如果我是一個日本賣家，要在美國亞馬遜開店，需要什麼？我先得有個美國的銀行賬戶，雖然註冊企業可以代註冊，但是銀行賬戶很多時候要面籤，這就是個門檻。

像一些支付企業，它的核心業務就是收款。第一，他們通過自己的金融牌照開了一個大賬戶，再把這一個大賬戶分成比如10萬個小賬戶。你要開我給你一個，他要開我給他一個，這時候就省去了大家去開賬戶的麻煩，降低了門檻。

第二，因爲亞馬遜負責向消費者收錢，同時做一些風控，錢收到之後，他會定期結給商戶的銀行賬戶，這個賬戶是虛擬賬戶，也是個子賬戶。然後這類支付公司又把10萬個子賬戶的錢先彙集起來，統一搬到香港，然後再分發到這10萬個香港賬戶。最後，有的人有結匯，有的人沒結匯，而結匯也是一個跨境的金融領域業務，有結匯能力直接結，沒結匯能力可能通過服務商再找中國銀行之類的一站式結掉了。

所以從行業角度講，收款業務是一個沒有風險的業務，因爲風險都由亞馬遜、eBay等平臺方來承擔。從理論上來說，它也是一個可以無限擴張的業務。但是AsiaBill做的業務叫收單業務，可以簡單理解爲向消費者收訂單，最大的區別是要向消費者收錢，這時候就會出現比較頭痛的問題。

鯨犀：意思是收單業務裡隱藏的風險更大嗎？

馮援：是的。從整個鏈條來看，首先信用卡在海外是很普及的方式，因爲消費者普遍習慣，並且出現問題的時候，銀行一般會偏向消費者。

就拿國內舉例，建設銀行給我發了銀聯加Visa的雙幣信用卡，建設銀行就是髮卡行，Visa和銀聯只是路徑不同，可能在海外消費走的是Visa通道，在國內消費就是銀聯通道了，如果拿着卡去飯店消費，刷卡可能會用到POS機，而POS機可能是招商銀行發的，也可能是快錢發的，或者支付寶發的，這時候就出現了一個收單行、金融機構，最後是商戶。

所以這個鏈條其實看起來很長，但是交易是很快的，可能就兩秒鐘就搞定了。雖然很快，但是中間各個組織都會對這筆交易進行風險控制。

比如招商銀行，我一次消費大概1000元左右。突然有一天我可能消費了個2萬，但是IP地址顯示我在泰國，這個交易就跟我的標籤不太符合，髮卡行可能就會把交易停掉。雖然卡刷了也確實簽字了，單子也打了，但是交易並沒有往後走，所以每一個組織都會對它進行風控。

這些組織防範的風險有兩種，第一個是有不好的商家，比如賣假貨、和不發貨的，第二個是也有不好的消費者。這時候我們就要把壞商戶和壞消費者都排除出去，讓好人跟好人做生意。所以我們收單領域的核心是優質交易量，並不是交易量，因爲單講交易量會包含壞商戶的交易量，可能會被薅羊毛薅倒閉了。

那年PayPal事件也是因爲很多人薅PayPal羊毛，導致PayPal不得不做了一個激進的風控措施來抵禦風險。所以收單是向消費者收錢，它是有難度、有門檻的。但是收款包括結匯，它更多是政策驅動，你有牌照就行，這就是跨境業態的三個金融的核心業務，有的友商是二合一，有的友商是什麼都做。

鯨犀：但是把收單業務的控制風險做好了，是不是本身就是一道堅不可摧的護城河？

馮援：當然。像之前有些友商也做了收單業務，但我認爲其無論在內部還是外部市場口碑都較爲一般，一個企業的血統決定了其能不能做好這項業務。

換個角度講，一些企業過去做的是無風險業務，在有風險的時候，採取激進策略可能就會被反噬，這也是目前收單服務商是這個行業裡面數量最少的原因之一。

鯨犀：怎麼理解激進的策略會被反噬？

馮援：舉例子，前幾年，我們有友商在拿到融資後，盲目追求業績，接入了一些不好的交易量，這種情況下的激進策略受到了風險後，必然要收緊措施，但這種風險政策是劇烈波動的，劇烈波動的情況下肯定有好商戶會受傷。

在這個業態裡面，壞商戶受傷沒事，他下次喬裝改扮繼續來，但是好商戶受傷的話，以後就不跟你玩了。爲什麼我這麼肯定，其實從出校門我就一直在從事企業服務，這行很重要的是你做100個好人、好商戶，是本職工作，但是一旦出問題了，在商戶裡面的口碑就會如山倒。所以做企業服務是蠻難的，好事不出門、壞事傳千里，這是企業服務一個特色。

所以我們公司很多員工都是做了很多年，最長工齡是做了十二三年的，銷售人員最少也做了6年以上，都是跟客戶處成朋友了，並且很多時候能去幫着客戶去解決一些除了支付以外的問題。

鯨犀：在您看來，激進並不是一個健康的模式？

馮援：是的。比如電商平臺的僅退款模式，我覺得就屬於比較激進的一種方式，國內很多平臺都在做，包括國外亞馬遜也在跟進。但是如果那麼多平臺都跟進，勢必會有更多的羊毛黨鑽規則的漏洞，導致商戶受損，很多商戶就活不下去，這個結果是可以預料到的。但是平臺爲什麼要這樣做，就是希望把蹺蹺板一頭翹到極致之後，被迫讓所有人擠到這一頭。

從人性角度說，貪便宜的和羊毛黨羣體肯定比優質買家羣體基數大。如果再通過僅退款這樣的手段去做，從商業環境或者一個社會人文來說，是有缺陷的，是會成功但是可能一將功成萬骨枯。

鯨犀：AsiaBill是一家怎樣的公司？

馮援：我們不是一家很激進的公司，本身業務有一定核心競爭力，不是靠瘋狂地擴張市場份額，或者壓榨員工、擴張客戶。這點跟其他友商不太一樣，其他友商比如說開個很高的底薪，甚至提成看起來也很誘人，但是半年之後10個人裡面說不定有9個被裁了。企業要這些銷售員，目的是把資源帶進來，至於後面有價值的就留下，沒價值的就棄掉，對員工來說企業戰略激進也不見得是好事。

行業已經過了野蠻生長時期，市場增量在減少

鯨犀：AsiaBill目前是以獨立站賣家爲主？

馮援：對，不過現在也有很多APP賣家了。

鯨犀：之前有很多聲音說獨立站賣家生意縮水、資金困難，您感覺這兩年獨立站賣家有沒有變化？

馮援：2018年Shopify大行其道時，當時一些公司主要靠店羣在亞馬遜、eBay上面開很多店，結果就形成一定程度的壟斷效應。

在獨立站領域有一個叫站羣的概念，站羣需要消耗大量的流量去換回訂單。那幾年流量還比較便宜，大概佔到費用的10%-20%。但是現在這個佔比已經越來越高了，競爭激烈的行業說不定得佔到50%~60%。大家仔細一想也知道，如果營銷費用都佔到了50%~60%，商品成本就得壓縮，這就相當於惡性循環。所以這幾年的流量發生了新變化，那就是谷歌和Facebook費用在不斷的漲。

第二，新平臺比如TikTok在美國的本地化適配上發生了很多變化和影響，這樣一來就會導致廣告不精準。其次，出海四小龍對於流量的投放都很強，作爲新入局的平臺他們要花大量的廣告費把有限的流量搶走，搶走之後廣告費就水漲船高，別人在平臺上買和獨立站上買感覺差不多，而且獨立上還貴，所以未來消費者的走向可能就會偏離獨立站。現在來看，站羣賣家行業已經很少了，過去一個客戶開100個站，現在基本上10個以上的都很少。

鯨犀：現在廣告成本是什麼情況，您瞭解嗎？

馮援：從佔比來說，如果不是品牌，平臺上廣告用的泛詞就非常多，導致百分之五六十的廣告成本都是很正常。一個訂單售價100人民幣，廣告費可能要花50~60人民幣。

鯨犀：這意味着商家的打法是不是也要改變了？

馮援：現在這些新興的電商平臺對獨立站還是影響蠻大的，商家的流量打法確實需要改變。

獨立站雖然沒以前好，但是大家在考慮轉型。過去站羣的賣家可能經營1000個站、100個品，但是現在可能經營100個站、10個品就聚焦了。聚焦更多的是復購，復購流量是最有價值的，激活成本很小。本來獨立站更多的是靠復購生意，比如開亞馬遜店是靠大商場的流量撐着，如果這個平臺不好了，自然店鋪也不會好。

品牌的話可能就會有些溢價，需要明確的是靠單純砸流量的玩法已經一去不復返，像SEO這種過去被淘汰的引流方式現在也在慢慢興起，通過自然搜索排名找到商家，這種獲取流量的方式都是有效的。所以獨立站更多的已經從那種浮躁的利己主義變成了追求長期價值。

鯨犀：跨境生態改變，支付市場增量是不是也沒有以前那麼大了？

馮援：是的。新入行的在減少，行業增量在減少，因爲現在增量主要在TikTok、Temu、Shein這幾個大平臺，但他們同樣也遇到了一些瓶頸。

物流行業最近有很多爆雷，好多物流商也開始轉做直客，原因還是覺得利潤率低，直客能多賺一份。整體來看，跨境已經過了野蠻生長的階段，現在大家都在增加精細化運營，只是物流行業相對更明顯。

鯨犀：AsiaBill如何通過AI工具幫助賣家？

馮援：AsiaBill訓練了自己的AI風控模型。不同於以往基於預設固定規則的風控模式，我們的AI風控模型會對消費者實時構建客戶畫像，通過更多維度，更全面的判斷標準去識別風險交易，幫助商戶進一步減少盜卡、欺詐、以及friendly fraud等問題交易帶來的損失。

海外支付牌照靠商譽積累，賣家不會因低價更換平臺

鯨犀：AsiaBill目前覆蓋的地區有哪些呢？在東南亞如何開展業務？

馮援：除了非洲，其他地方都有，只是解決方案豐富程度不一樣，核心還是在歐美，再就是東南亞。像接JCB我們是直連的，剛纔說的很長的環節就中間少一個，我們就相當於二合一了，因爲我們自主權大，效率更高，費用也會更低。

現在，我們東南亞有很多本地錢包業務，有直連的，也有通過一些服務商打包集成的。另外還有一些信用卡業務，但普及率相對低一些。其他市場也還好，像日本有自己的卡組織，韓國也有類似於微信支付的本地錢包。

鯨犀：支付牌照在海外容易拿嗎？我們有沒有重點對標哪家海外支付公司？

馮援：國外還是比較好拿的，要靠商譽積累。你商譽好，他就給你政策行方便，因爲銀行業務本質利率都差不多。我們這個行業雖然收手續費三點幾，但是大頭是被髮卡行收了，其實公司利潤也不高。

我們公司主要是對標Worldpay，Worldpay更多是做解決方案。我們提供整體的收單解決方案來滿足不同的客戶需求，去幫助他們解決問題。

鯨犀：出海四小龍崛起之後，很多收款方今年都做了蠻多活動，您怎麼看有的支付平臺推出了千2提現費率？

馮援：這個更多是針對小白賣家，很多大賣家可能一開始都是0費率，平臺的營業來源主要來自於流水或者匯率差，他們不靠費率掙錢。

像之前Temu被圍堵，我認爲還是因爲很多小白賣家剛進入不懂規則，當然這裡面肯定不是賣家有問題、也不是平臺有問題，原則上是沒有溝通好。

鯨犀：您認爲這種低費率的活動，會破壞行業生態嗎？

馮援：不一定吧。本質主要還是想吸引品牌和新賣家。市場上現有賣家基本上已經和平臺綁定了，或者有多個收款賬戶。不會爲了千分之一更換收款公司，因爲會有大量的轉換成本和學習成本。

當然它也有積極的一面，比如最早派安盈的收費是很貴的，但是有PingPong、連連等公司把價格打下來，所以現在很多賣家才能籤千幾的提現費率，這對於跨境賣家也是促進作用。