阿里巴巴 CEO 張勇的一個 OKR
文丨管藝雯
過去二十年間，中國互聯網快速發展，大公司之 “大”，主要體現在賺錢能力強，但大不等於偉大，更重要的是 “好”。“好” 的背後是擔當，是責任，是善良。
2009 年是阿里成立第十年，18 位創始人選擇辭去創始人身份，阿里由此開啓了合夥人時代。也是在這一年，阿里第一次提出要做一家 102 年的公司。
這句話在 10 年後有過一次細微的調整。2019 年，CEO 張勇成爲董事會主席，阿里希望自己在社會和用戶心裡成爲一家 102 年的好公司，比十年前多了一個 “好” 字。這時候，阿里的市值從 100 億美元（估值）漲到超過 4500 億美元。
一位阿里人士稱，從 “102 年的公司” 變成 “102 年的好公司”，這意味着至少在 2019 年，阿里開始嚴肅考慮 “什麼是這個時代的好公司” 這個議題。
而這 3 年，阿里逐漸找到了 “好” 的衡量尺度。
今年 8 月底，阿里發佈了一份全面的 ESG 報告，從修復綠色星球、支持員工發展、科技服務數字生活、助力中小微企業高質量發展、助力提升社會包容和韌性、公益和數據安全 7 個方向對自己提出了具體的要求和目標。
阿里董事會主席兼 CEO 張勇，用一句話表明了 ESG 未來在阿里內部的分量：未來希望社會通過兩份報告瞭解阿里巴巴，一份是財報，一份就是 ESG 報告。
ESG 是環境（Environmental）、社會責任（Social）、公司治理（Governance）的縮寫，它首次作爲一個完整概念被提出是在 2005 年，出現在聯合國全球契約組織發佈的《Who Cares Wins》（在乎者即贏家）的報告中。
ESG 鼓勵企業不再緊盯盈利這一項單一指標，而是更加追求長期可持續發展，因爲環境、社會趨勢和公司治理在未來某一時刻引起的風險和機會對公司而言至關重要。
阿里副總裁、羅漢堂負責人、可持續發展管理委員會主席陳龍——同時也是阿里 ESG 報告的主要負責人——說，好企業的定義從 “賺很多錢” 到 “爲社會創造很多價值” 轉變，這其中過渡的橋樑便是 ESG。
陳龍對《晚點 LatePost》表示，全球範圍內，以平臺視角做出的 ESG 戰略規劃報告非常少。阿里的這份 ESG 報告籌備超過半年，期間負責團隊研讀了很多國外公司的 ESG 報告，比如蘋果在隱私保護和供應鏈上下游嚴控標準、沃爾瑪致力於解決就業和培養員工等等，獲得啓發的同時也更明白平臺企業需要承擔的獨特社會責任。
阿里 ESG 策略負責人劉偉認爲，對於阿里這樣一個擁有超過 10 億消費者、上千萬商家和 20 多萬名員工的大型平臺，既有公司自身的屬性，又具備市場平臺屬性，“當你足夠大時，就要思考更大的問題，承擔更多的責任”。
現在，阿里通過 ESG 報告把這些責任具象成 7 個方向，把過去零散在各個業務涉及 ESG 的事情設定了統一的標準和行爲框架，但它仍處於非常早期，這個報告也只是一個階段性產出，阿里的 ESG 戰略纔剛剛開始。
CEO 張勇的 OKR
《晚點 LatePost》獨家獲悉，今年 4 月底，阿里董事會主席兼 CEO 張勇第一次向全體員工正式公佈了自己的 7 個 OKR 目標。
這些目標涉及消費、雲計算、產業數字化、全球化、組織文化、防範風險等阿里的核心業務領域，其中和它們相提並論的一個 O 就是推進 ESG 和共同富裕兩大社會責任戰略。
張勇說，阿里要保持先進性和責任感，而 ESG 是最重要的陣地之一。
在今年 7 月張勇的致股東信中，關於 ESG 的內容與業務、組織文化並列以小標題單獨列出，篇幅佔到了整封信的四分之一，他將 ESG 稱爲是阿里 “可持續、高質量發展的戰略支柱”。
陳龍強調 ESG 是一項 CEO 工程，“它不是一個點綴的東西，必須從 CEO 層面想清楚。”
《晚點 LatePost》瞭解到，在過去一年，陳龍團隊和張勇圍繞 ESG 的溝通越來越頻繁，從一開始的以月爲單位，到後來幾乎以周爲單位，詳細討論阿里整個集團在 ESG 上的長期戰略規劃和具體細節。
在一位阿里人士看來，ESG 報告並不是一個成果的超級合訂本，而是面向未來的治理框架。“老逍看得很細，指出了不少細節問題（注：逍遙子是 CEO 張勇的花名）。CFO 出身的老逍很懂商業，但這兩年的思考重心正有意識地向商業以上的部分傾斜，這或許也是觀察最近兩年阿里整體變化的一個小切口。” 這位內部人士說。
ESG 的一個重要方向是支持員工發展。阿里這份 ESG 報告透露一個細節：張勇在阿里已經舉辦了多期 “老逍果汁會”。所有員工都有機會與 CEO 面對面直接交流發，溝通內容也會在阿里內網上向全員分享。2022 財年，“老逍果汁會” 一共舉辦了 8 期，推動了阿里多項政策的調整，包括設立 “陪伴假”、取消週報、不展示職級、更靈活的轉崗政策、餐補調整和差旅標準提升等等。
ESG 容易成爲口號，執行得好不好，關鍵在於組織設計。阿里一向強調組織，圍繞 ESG，阿里正逐漸形成一套商業之外的三層治理架構。
ESG 作爲集團戰略，阿里首先在董事會層面——公司的最高層 —— 成立了可持續發展委員會，由獨立董事、原雅虎創始人楊致遠擔任委員會主席。目前，ESG 已經作爲一個單獨的一級類目和業績財報等並列出現在阿里的官網上。
董事會可持續發展委員會負責領導整個阿里集團的 ESG 工作，包括識別和評估機會和風險，確保對 ESG 戰略、目標和實施進行評估、監督和內部管理，以及審查 ESG 相關披露，比如本次 ESG 報告就由該委員會審覈發佈。
董事會層面之下，阿里進一步設立了可持續發展管理委員會，負責領導、實施和監控阿里的 ESG 目標、戰略和項目，構建整個集團的 ESG 管理體系，由羅漢堂負責人陳龍擔任該管理委員會主席，牽頭負責 ESG 在整個集團的運轉，每半年向董事會層面的委員會做一次關於 ESG 目標和戰略的正式彙報。
羅漢堂成立於 2018 年 6 月，最初設立時主要負責研究社會議題，包括數字技術對經濟和社會的影響等，阿里的達摩院則主要專注於基礎科研。過去一年，羅漢堂很大一部分精力都投入在了 ESG 上，也是本次阿里 ESG 報告的實際牽頭方，8 月阿里發佈的 88 碳賬戶就是由羅漢堂負責統籌。
再往下，ESG 的具體執行需要集團各個業務的支持，集團幾十個業務部門都設立了 ESG 工作組。阿里 ESG 和雙碳業務總經理楊靈葉分享說，工作組的負責人往往是各個業務的總裁，“今天 ESG 不是團隊自發去分散地做，而需要業務一號位調度所有可能的資源和戰略設計把它落實進去。”
《晚點 LatePost》瞭解到，基本每一次總裁月會，都會單獨拿出一到兩個小時，由業務部門同步和彙報各自在 ESG 上的進程和結果。
一年來，圍繞 ESG 的治理架構還在不斷完善。除了可持續發展委員會和管理委員會，阿里還設立了由 CTO 程立負責的科技公益委員會、科技倫理治理委員會，首席風險官鄭俊芳負責的風險管理委員會，進一步將 ESG 目標融入阿里的核心業務運營中。這成爲阿里幾大商業大板塊變陣之後，公司治理結構變化升級的另一面。
把 OKR 拆分和執行
阿里成立 23 年，承擔更多責任的 ESG 思想一直貫穿其中，比如 2002 年阿里就爲平臺商家進行知識產權保護，2009 年誕生了第一個淘寶村，2015 年要求所有員工每年都要參與公益 3 小時等等，創立時 “讓天下沒有難做的生意” 的使命本身也頗具 ESG 氣質——如何讓市場更高效平等。
定下了重要性和整體框架，阿里的 ESG 接下來怎麼做？《晚點 LatePost》翻閱了 ESG 報告裡七大行動方向詳細內容，其中幾乎涉及了阿里集團的每個業務和職能部門。具體來看：
支持員工發展。主要涉及阿里 CPO 條線和總務線（包括行政部等），重點提到打造平等尊重、多元的工作環境，提供更多的工作學習機會等。
服務可持續的美好生活。涉及幾乎所有面向消費者的業務部門，主要是以淘寶、淘特、天貓國際等爲主的中國數字商業板塊和以 Lazada 爲主的海外數字商業板塊，以及盒馬、餓了麼、高德、阿里健康等。這些部門將一起提供多樣化、覆蓋更多羣體（老人、殘障人士等）、更可靠、更低碳的消費選擇。
助力中小微企業。涉及部門主要是阿里雲、擁有上千萬商家的淘寶天貓、連接工廠的淘特和 1688 、幫助商家走向海外的國際站和速賣通等。它們將持續爲中小微企業提供基礎商業能力和市場機遇、技術，並推動其實現負責任的生產等。
提升社會包容和韌性。涉及阿里面向鄉村的電商業務、阿里巴巴脫貧基金、菜鳥、淘寶直播、阿里健康、阿里 CTO 條線等，持續將電商拓展到更多農村，用技術提升鄉村的供應鏈，並在當地培養更多人才等。
推動人人蔘與的公益。主要涉及阿里公益事業羣、多個平臺、CTO 線、阿里雲等部門，從員工、平臺和技術的維度去做公益。阿里的 “公益寶貝” 計劃鼓勵商家將一定比例的交易額捐向指定公益項目。在截至 2021 年 11 月的 15 年中，超過 800 萬商家參與了該項目，產生 473 億筆愛心訂單，4300 萬人因此受益。
提升隱私保護和數據安全能力。涉及整個阿里集團的治理架構、 阿里雲、CRO 條線（首席風險官）和 CTO 條線等，共同構建企業和社會信任。
在所有的 7 個方向裡，修復綠色星球一項提出了非常明確的數字目標，這個方向也是阿里整個 ESG 報告中內容佔比最高的部分。
去年，中國政府確立了 “雙碳” 戰略後，也讓各家企業對保護環境議題裡的碳排放一項給予了更多的篇幅，很多都給出了明確的減排目標。比如阿里就承諾，將在不晚於 2030 年，協同上下游價值鏈實現碳排放強度比 2020 年降低 50%，到 2035 年的 15 年間，帶動生態累計減碳 15 億噸。
這不算一個小目標。不光需要阿里集團所有業務部門的共同努力，還需要帶動平臺生態裡的多方參與者共同加入。
這也不是一件容易的事情。淘寶上有無數商品，要讓平臺上 10 億消費者和上千萬商家的行爲越來越綠色，消費者習慣要培養，很多衡量標準要建立，“需要和中國最好的專家和機構先定義標準，這是一個規模化的挑戰。” 陳龍說。
阿里的優勢之一，是它一直與有影響力的商家以及中小企業有很好的溝通。這些企業出於自身的 ESG 發展，在理念大方向與平臺是一致的。今年 7 月，阿里與包括寶潔、歐萊雅、伊利等 19 家消費企業共同發起了 “減碳友好行動” 計劃，從商品設計環節、供應鏈和營銷各個環節提倡低碳；同時，阿里還推出了碳排放優化覈算平臺 “能耗寶”，可以幫助企業平均減少 10% 的碳排放量，已經有 2000 家企業使用。
在阿里內部，減碳的工作首先會和每個業務部門的日常運營深度結合：比如高鑫零售、銀泰等線下零售門店的節能改造；比如雲計算使用清潔能源電力、資源循環利用；比如菜鳥使用綠色包裝、短途物流車替換成電動車等等。
此外，阿里還會在集團層面推動更多提效減排的超級項目，比如 8 月推出 “88 碳賬戶” 體系，由羅漢堂主導推動，負責制定基礎的機制建設、指標規劃和分配，這是集團層面的整體統籌，打通了包括淘寶、餓了麼、閒魚、高德、菜鳥等多個業務部門在內的減碳場景，讓相對割裂的多個 APP 有了一種總體視角。
陳龍說，“戰略級的項目需要戰略級的分量。” ESG 關注長期價值而非短期，背後需要 CEO 的決心和整個公司管理層的共識。
一位羅漢堂人士告訴《晚點 LatePost》，在他們和 CEO 的交流中，張勇在意的是 ESG 是否能真正融入到公司的商業裡，“不是通過 ESG 去賺錢，當然也不是通過它去撒錢。”
在 ESG 報告開篇，張勇的信裡寫道，要創造商業之上的價值。這句話也構成了阿里巴巴這份 ESG 報告的核心。
在這位阿里人士看來，“商業之上” 不等於 “商業之外”，這兩者有微妙的區別，也是阿里在 ESG 行動上的重要思考點。“商業之上，是指要有超越商業的追求，但絕不是脫離主業脫離核心商業思考。與傳統的 CSR 相比，今天阿里巴巴的 ESG 一定要與上下游一起來做，做出平臺特色。” 他說。
阿里巴巴 ESG 要創造商業之上的價值，也要充分融入商業設計，這也是陳龍反覆強調的視角，“ESG 不能在商業之外，否則它永遠只能是一個邊角料的東西”。
上述人士認爲，企業當然要賺錢，但不能只想着賺錢。對於很多人認爲的 ESG 與商業利益存在衝突，他不這麼看。“ESG 行動許多都是能力建設，短期可能會有很多投入，但通過長期努力，無論是更好的員工歸屬感、社會連接度，還是更合理的平臺生態，最終都能倒影在企業報表，實現共贏。”