81歲便當王悟饕 疫情狂燒靠什麼逆勢成長？

悟饕執行長林峰（右1）。 (攝影者．駱裕隆)

1月底至今，COVID-19（通稱武漢肺炎）衝擊餐飲業，此時，臺灣最大便當連鎖店悟饕池上飯包，竟逆勢成長，全臺2月業績比起去年同期成長5％。

「因爲疫情，外帶生意好，昨天竹北下大雨，便當自販機不到中午12點就賣完了！」悟饕執行長林峰在3月中接受商周採訪時說。

從中國市場看到新零售風潮的他，5年前先在中國嘗試網路下訂、自販機取貨的服務，兩年前也在臺灣推，僅小規模測試，但現在趁着零接觸商機，將建置更多機臺在商辦大樓。

不僅如此，4月還將全面導入線上點餐、線下取餐的O2O服務，轉型成智慧便當店。

當消費者進入App點餐，可選擇到門市外帶或內用，併線上支付。若需要外送，外送員送達時掃描QR Code，便完成線上扣款。這代表，從點餐、付款到取餐，一切線上作業。

年營收20億元、全臺擁220家門市的便當店王，爲何迎來大變革？

「我們業績能不衰退，就是因爲提早佈局（數位），不然競爭者那麼多，能不受衝擊嗎？」林峰坦言，近年超商加入便當戰，外送平臺帶起餐盒外送生意，都是新威脅，「但是，我很早就（下定）決心，用現代化方法，來賣最傳統的便當。」

爲了數位變革順利

索性買下合作的資訊公司

這家81年的老品牌，它的數位化腳步，比任何人都快。

2003年，擁有美林證券分析師背景的中國溫州人林峰，從岳父、悟饕創辦人李照禎手中接班的兩年後，就耗資近800萬元、相當於當時前一年的獲利，導入POS系統（銷售點管理系統），成爲臺灣便當業創舉。

隔年，眼看合作的資訊商經營不善，他索性買下該公司，成立資訊部。「別人都笑我說，爲了喝牛奶，要養一頭牛？但我看中的是延展性。」他說。

對比同樣是中餐連鎖店的鬍鬚張，過去就歷經3次的資訊系統轉換，這讓它的數位轉型，卡關多次。悟饕則是花了17年，搭建門市採購和銷售等系統，提升門市管理的精準度，並建立會員卡務系統等。

「他們在數位超前佈局，這是業內少見的。」臺灣服務業發展協會總顧問李培芬解釋，悟饕因掌握門市狀況，總部就能拿數字做爲管理依據，讓加盟者信服。

如今，它進一步佈局O2O。「以前我們對客羣面貌不太清楚，常常誤判。」林峰舉例，多年前推出素肉、高端便當等，卻不如預期。「如果只能（事後）看業績，這對決策思考沒幫助，我要打一場看得見的戰爭！」

所謂「看得見的戰爭」，就是取得消費數據。去年，會員App上線，他發現做好O2O的關鍵，得從員工和消費者的感受出發。

花15萬拍宣導片

先跟員工溝通危機感

因爲，明明每年業績都穩定成長，該如何說服佔門市近9成的加盟店，一同推廣線上消費？爲此，林峰花費15萬元拍攝半小時的宣導片，向員工傳達危機感。他說，得先溝通爲什麼，而不是直接下命令，否則員工爲了應付上級，只配合半套，也是枉然。

這過程，也曾遭遇內部反彈。「大家說我們顧客都是婆婆媽媽，不會用App啊！但我說，全聯幾百萬會員都是婆婆媽媽，怎麼不會用？」他說，轉型總有先行者，管理者要懂得運用。

比如，宜蘭門市的會員消費已佔該區業績的近15％，他找來店長拍影片，分享會員回購狀況。「哪怕只是一點點成效，也要讓員工感覺到，這是有價值感的事，因爲數位落差的重點，在於觀念。」

同時，資訊部勤跑門市，展現總部能耐。已跑遍全臺八成門市的悟饕資訊部經理詹煉城解釋，深入第一線，才能發現消費體驗的問題。4年前，他就曾建立網路版線上點餐系統，來到門市才發現漏洞百出。

原來，消費者擔心網路點餐沒成功，仍打電話到門市確認，徒增雙方困擾；有時，門市收到線上訂單，訂購商品剛好售罄，卻無法及時和消費者聯絡，產生客訴。「現在要上線的手機點餐系統，通通解決了，這是血淚換來的。」詹煉城說。

不過，已在去年導入線上點餐系統的鬍鬚張董事長張永昌提醒，傳統餐飲業數位化的最大挑戰是，如何讓忠實顧客改變習慣，這當中除了消費體驗要流暢，也得提供誘因。

對此，悟饕推出利他紅利功能，會員累積的點數，可轉贈給弱勢家庭吃便當。林峰觀察，許多品牌的會員系統都有長年不動用的呆帳紅利，因此他與家扶中心合作，抓住人們樂於順手助人的心理。

目前線上會員數僅兩萬人，林峰的目標是，透過線上點餐系統蒐集數據，未來就能依此做差異化行銷。

回想這一路，林峰坦言，得付出代價。「過去投資的，都還沒賺回來，」他形容，數位化就像建立下水道，成效一時還很難看見，「但當洪水一來，很多人就淹了，如同這次令人意想不到的疫情！」

商業週刊1688期

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