11個隱形冠軍組刺客企業 把貴10倍扳手賣進車廠、植牙廠

數泓科董事長遊祥鎮（左）、總經理李明華（右）。(攝影/ 駱裕隆)

揪團打羣架，除了產業公協會理事長的登高一呼，或是母雞帶小雞的策略聯盟，還有什麼模式？

一種另類做法是，合資組一間公司。

即將在今年底前掛牌上市櫃的臺股新兵中，就有這樣一家公司，它在2006年創立時，是經濟部、工研院與臺灣手工具工業同業公會3方聯手，向年產值現今上看1,500億元的手工具產業號召企業當股東，最後有11家業者響應出資合作，成爲全臺罕見、以合資公司模式打羣架的刺客企業，以突擊高精密數位手工具市場爲主要目標。

如今，歷經16年的打磨淬鍊，攤開財報與本土券商研究報告，它的毛利率，比全球最大ODM（委託設計代工廠）鑽釘槍廠鑽全還高出1倍多、達46％，而且同樣是扳手、螺絲起子，它的售價可以比傳統手工具廠高10倍，但卻從車廠、閥門廠，到植牙廠都有人願意埋單，創造3年營收成長逾4成的好成績。

它，就是臺灣第1家數位手工具廠數泓科。然而，16年前，當時全臺手工具廠超過2,000家，卻僅有11家業者進場打羣架，一方面是模式過於創新，很多同業難以判斷成敗，望之卻步；另一方面，喊進數位手工具的時間點，比2012年德國鼓吹工業4.0還早了6年，就連部分數泓科股東都坦言，當年根本無法想像這種產品要怎麼用？所以不少同業雖感興趣，但因看不到市場何時能成熟，不敢投入。

既然困難重重，那麼這家打羣架企業是如何突圍而出？

一條關鍵守則

避免股東搶利益、合作破局

關鍵就是合資公司模式，「大家合夥，走公司路線，有約束力，公協會或策略聯盟有利益衝突，容易各做各的。」數泓科董事長遊祥鎮說。

曾任手工具協會理事長的遊祥鎮，對傳統公協會帶頭推動的打羣架、或類似巨大A-Team的策略聯盟都很熟悉，但就他觀察，公協會模式，最令人頭痛的就是表面和諧，大家槍口一致對外，實際上，好不容易聯手找到新破口後，會員就一窩蜂搶進，很快因爲生產品項或市場客戶重疊等私利問題，產生不信任，因而開始業內互打的惡性殺價競爭，打羣架變成土崩瓦解。

因此合資時，遊祥鎮說服所有股東都同意並能杜絕業內互打的一條關鍵守則是：「大家把（數位工具）技術、市場都放棄，全部留給數泓科。」

股東之一的伯鑫董事長吳傳福不捨的說，放棄自家研發成果，當然可惜，但除了對投入最深、出資最多的遊祥鎮帶頭將資源轉給數泓科，很感動外，更重要的是，數泓科總經理李明華從工研院帶出的研發團隊，正好補足自家企業長久欠缺的電機、電子等研發能量，商品化的速度更快。

此外，股東也非單純投資，他們雖各自放棄數位手工具技術與市場，卻轉而扮演數泓科的原料與代工廠。也就是說，股東賺第1層的生產加工財，數泓科賺第2層數位加工財，投資股東、被投資公司互惠互利，因此能和諧共生。

「它其實是個平臺，一套研發團隊就能幫整個產業升級，大家都能省下各自養人的成本，我覺得是最省力的打羣架方式。」數泓科股東、英發董事長陳嘉祥說。

股東實力相當，誰來領導？

扳手王靠敢投資贏信任

再看策略聯盟，以A-Team爲例，遊祥鎮團隊認爲，該合作是贏在有巨大、美利達2強，願意無私的帶頭開放資源給上下游同業，但就算如此，由於參與業者的體質好壞有別，最後能分享到的利益，也會依強弱有明顯落差，並非雨露均沾。

不同於自行車產業，手工具產業則是百花齊放，每家企業各有擅長，各品項的全球霸主企業年營收也頂多幾十億元。大家都不大，但實力平均又各有獨到經營手法，如果走策略聯盟模式，很容易陷入多頭馬車的困境。

數泓科背後的11家股東，幾乎家家都是臺灣隱形冠軍，除了遊祥鎮創辦的銳泰，是臺灣工業套筒扳手王、久允是全球鋸業領導品牌、至光是全球名列前茅的手拉器製造大廠、伯鑫的套筒及組件出口量高居世界第1、義成是臺灣最大螺絲起子王外，英發、向得行、防震力、東立、特典、昆印也都是手工具產業的一方之霸，要確立誰是領導中心的難度高。

遊祥鎮能獲得董事會成員肯定，有2大關鍵：一是因爲他是最早與工研院一起投入數位手工具研發的業者，最敢砸錢投資，也是工研院團隊最信賴的經營者，最受李明華等技術團隊支持，「如果不是這個董事長（遊祥鎮），工研院的人不敢出來，因爲會怕他們不敢投資、付不出錢，會因爲薪水高被開除。」李明華說。

進場太早、商品難賣

藉政府專案打進裕隆、航太

二是，因爲創辦時募集股東的狀況不如預期，也是遊祥鎮出資認下剩餘股權，因此股權實力本就比其他股東更高一些，成立公司之後，又主動幫忙代墊權利金費用，是數泓科能技轉取得工研院技術的關鍵推手。

雖然如此，因爲進場時機過早，商品賣不動，仍讓這家企業吃足苦頭，「第1張訂單隻有100只的量，怎麼養活公司？」李明華說。

原來，以鎖螺絲爲例，數位手工具能偵測扭力大小，用力過大時，工具會自動鬆開，避免破壞螺絲，甚至還能上傳數據，分析不同師傅鎖螺絲的用力狀況，再微調扭力。但在過去依賴師傅憑感覺的手勁，只要鎖緊就好的工業環境裡，貴10倍的數位手工具，根本英雄無用武之地。

一直到2012年，德國倡導智慧自動化的工業4.0後，並隨着手機、電腦越來越精密、小巧，智慧化功能才嶄露頭角。可惜打着臺灣品牌的數泓科，就算技術領先，但知名度也遠不如美國Snap-on、日本Tohnichi、德國Stahlwille等國際大廠，因此不僅草創時期就慘賠2年，之後十多年，還歷經營運規模難有成長的困境。

此時，關鍵人物是李明華，工研院的出身背景，讓他熟知各類政府合作專案，透過一項科專輔導計劃，從金屬中心管道開發新客戶。在第一線輔導數泓科的金屬中心服務創新處副處長鬍昌明指出，汽車、航太等安全零件，是雙方合作最先有突破的市場，像引擎十多顆螺絲如果鎖得均衡，能避免鬆脫漏油，延長使用壽命，就是數位手工具能展現實力的好市場。

話雖如此，但數泓科仍花了將近3年時間教育市場，才終於突破裕隆汽車的心防，之後很快中華汽車、東南汽車等兩岸車廠開始引進，航太業者、植牙業者也開始嘗試引進，一個新市場需求終於被打開。

熟悉數泓科的本土券商產業分析師指出，數位手工具的市場需求才剛萌芽，全球手工具的滲透率還不到1％，但臺灣領先全球的技術實力，未來發展潛力備受期待。

這場打羣架的實驗終於等到美好果實，預計在今年底掛牌上櫃，遊祥鎮與李明華異口同聲強調，打羣架是靠人多壯聲勢，希望透過釋放股權，讓當年擔憂、害怕的手工具業者，能有一次新的加入機會，實現帶領全臺手工具產業一起升級打羣架、一起變好的初衷。

商業週刊1818期