增長黑客新理論：找到了PMF，如何拿下第一批用戶？

你是一家公司的創始人，今天是個值得慶祝的日子——團隊爆肝數月後，終於迎來了產品1.0版本。

看着嘔心瀝血之作，大家有信心拿下PMF。畢竟，硅谷那位著名的“雞蛋頭”大佬認爲，對於創業公司來說，PMF 是唯一併且最爲重要的事情。他還說，PMF意味着處在一個良好的市場中，擁有滿足該市場的產品。

接下來將是源源不斷的客戶，漫天飛舞的鈔票，蜂擁而至的記者，以及大把沒空見面的投資人。美夢打住！一個巨大的問號浮現眼前——去哪裡找第一批用戶？

很遺憾，如果你發現自己正處於這個時刻，就意味着你已經陷入了困境。

再來講一個難過的事實——在當今創業市場中，99%的公司不是因爲底層技術脫穎而出，且大家涉及的工程風險其實非常有限。（除了深度科技公司，以及進行基礎人工智能研究的公司）。

這段話不是我說的，是Andrew Chen說的。

Andrew Chen是a16z的合夥人，專注於投資消費科技，包括社交、市場、娛樂和遊戲體驗。

在此之前，他曾在Uber擔任用戶增長團隊的負責人，也爲多家科技初創公司提供過顧問和投資服務，包括 AngelList、Barkbox、Dropbox、Front、Gusto、Kiva、Product Hunt、Tinder 和 Workato等。

最讓他出圈的當屬“增長黑客”。該概念由Qualaroo創始人兼CEO Sean Ellis於2010年提出，後因Andrew Chen於2012年所寫文章Growth Hacker is the new VP marketing得到廣泛關注，從而推動“增長黑客”這一概念的普及。

回到今天的話題“創業公司如何找到首批用戶”，Andrew Chen提出了一個觀點：當技術差異性不再是決定成敗的核心因素，大多數產品的成敗將取決於公司核心產品的“PMF策略+分發策略”。甚至在某種情況下，找分發路徑比找PMF更難（但PMF仍是主導）。想象一下，當市面上有超過900萬個APP、10億個網站，分發策略的優劣顯得至關重要。

對此，適道編譯了Andrew Chen的博客文章《Startups need dual theories on distribution and product/market fit. One is not enough》，與大家進行深入探討。

現有營銷策略僅針對成熟產品

雙重洞察缺一不可。

我認爲初創公司需兼具兩種洞察：

1. 使產品獲得PMF的客戶洞察；

2. 使產品獲得“市場牽引力”的分發洞察。

對於產品開發者而言，PMF洞察往往比較容易獲得，因爲大家通常是爲自己或已知的客戶羣體開發產品。而面對分發洞察，其實更加困難。當你呼朋喚友體驗完產品後，接下來的任務是將客戶羣體擴展到成百上千名。這就進入了另一門學問，即增長營銷的領域。

顛覆性平臺的角色

第一種情況：當突破性技術出現，比如AI、Apple Vision Pro或Web3。你的產品只需“it works”，就不愁分發了。

你只需順應潮流出現，分發便會自動發生。這正是爲何許多偉大的初創公司誕生於平臺剛剛興起的時刻。

第二種情況：當市場上有900萬個APP，而你要推出下一個。你會怎麼做？

顯而易見，你會先補課營銷知識。令人意外的是，儘管許多現有文獻涉及SEO、付費營銷或網紅營銷等渠道，但這些策略往往適用於已經成功的產品，可以幫助它們加速增長。

對於早期的初創公司來說，這些營銷策略可能過於昂貴，或者成熟的營銷渠道不再有效。我常開玩笑說“一旦出現針對某種新型營銷策略或渠道的案例研究，優勢往往已經被套利殆盡，可能不再適用。”

分發策略要內置於產品中

範例: 如何做到自然分發？

理想情況下，產品設想+分發設想應被同時提出，並相互強化。

Dropbox網絡文件同步工具——創始團隊在產品構思初期，就將共享文件夾功能內置在產品中，並在後期驅動了顯著的增長。

Uber具備天然的病毒效應——你經常與他人共享乘車服務；你也會將這個服務當作談資。

Substack創作者平臺——用戶寫作並分享內容，吸引了其他讀者。最終，這些讀者也可能成爲創作者。

Zoom協作應用——通過邀請同事加入，推動產品的自然增長。

綜上，最理想的分發策略是產品創意的核心組成部分，而不是事後添加的某功能。

首批用戶渠道無時不變

好了，現在你的腦中一定出現了“如何讓產品自然分發”的念頭。別想了，快找找第一批用戶在哪裡。

根據我多年對新產品發佈的研究，我可以自信地說，早期的產品推廣往往充滿個性化和不確定性，這是因爲營銷渠道一直在變化。尤其是，幫你獲取前幾千名用戶的微型渠道，變化更是迅速。

幾年前，產品發佈往往會藉助類似SXSW等大會；如今更多的精力放在早期吸引“網紅”參與傳播，或是創始人營銷自己成爲“網紅”。曾幾何時，很多C端產品（如約會網站、照片APP等）會在大學校園發佈。然而，隨着初創公司數量激增，這種推廣的效果也開始減弱。

總而言之，初始分發渠道處於變化之中，創始人必須不斷適應，並利用當下最可能有效的渠道。

營銷渠道的三次遷徙

初始分發渠道的關鍵問題在於——吸引力會遇到瓶頸，再也無法繼續提供增長動力。對此，初創公司必須逐步擴大分發渠道組合，從最初小規模、相關性強的渠道，擴展到更大規模的渠道。

我會設想一個“X-Y軸”：X軸——渠道規模，Y軸——渠道響應。

階段一：早期渠道規模較小，這正是你想要的。因爲它們高度相關，而且規模小到大公司不屑於進入。此時，“網紅”是個典型例子，小圈子新聞、事件營銷也同樣奏效。

階段二：你將進入下一個競爭更加激烈的渠道，爭奪更大的流量。

這個階段通常是一個過渡期，你將開始測試其他渠道。你可以觀察直接競爭對手以及相關產品，看看他們採取的分發策略，以此啓發自己。

請注意，產品的自然節奏會向你揭示出最可能有效的分發渠道。

如果你的產品是週期性使用的，你可能需要依賴SEO/SEM、聯盟營銷Affiliate、客戶推薦referral等方式，幫助你找到高意向客戶。

如果你的產品是社交APP或協作類工具，推薦計劃、病毒營銷會是不錯的選擇。

商業類產品更傾向於付費廣告，聯繫內容創作者等方式。

或者，與同類或相鄰行業的人交談，你可以獲取到很多有效的建議。

在這個過程中，我時常能看到一些週期性使用應用的創業者（如旅遊、健康類應用）提出問題：“如何讓我的產品實現病毒式傳播？我想要免費用戶！”

注意！產品與分發渠道之間存在自然契合度。儘管你希望拿到免費分發，但只有極少數具有網絡效應的產品才能真正實現如此增長。大多數產品依然需要通過推薦和廣告支付分發成本。

階段三：轉向規模驅動的渠道

你需要沿着“X-Y軸”，逐步向更大規模的渠道遷徙。

實際上，只有十幾種大規模的分發渠道能夠推動產品實現規模化增長——廣告、SEO和病毒營銷都在此列。

然而，這些更大規模的渠道——既高度規模化，又響應度較低。因此，你將不得不與行業知名品牌展開競爭。誰會願意與大型信用卡公司、航空公司爭奪同一受衆的廣告位呢？畢竟它們擁有極長的回報週期、龐大的營銷預算，關鍵是對成本並不敏感。

營銷廝殺過後，回頭再看PMF

諷刺的是，正是在這種“複雜矛盾”的情況下，偉大產品纔會真正嶄露頭角。

上文，我提到了PMF與分發渠道的雙重要求。但最終，PMF纔是真正的主宰。

原因很簡單：一家公司能夠在這些昂貴且高度規模化的渠道中運作，靠的是出色產品帶來的強大口碑效應。

用戶使用產品的過程越自然，公司的營銷花費就越少。現有的營銷成本也會被大量自然用戶所攤薄。這正是產品主導增長的關鍵所在。

總體而言，新產品的成長曆程是從“規模小+強相關”，逐步向大規模擴展。在這個過程中，卓越的產品會脫穎而出。

結語

正如硅谷刷屏的“創始人模式VS經理人模式”。理論本身正確，但因爲使用場景大不相同，很容易出現誤用。而所謂奧秘其實就在行業“老炮兒”的經驗中。

Andrew Chen正是一位“增長老炮兒”——他在上文中提到，市面上的營銷理論往往只針對已成功的產品。

我想起了Andrew Chen在其著作《冷啓動》中，對“網絡效應”的“吐槽”——市場上有一種神化網絡效應的說法，認爲網絡效應是強大的，而且具有正面的力量，但我認爲事實與此正好相反。小規模或者規模不足的網絡天然存在自我毀滅的趨勢——當一個人使用一個產品時，卻發現他的朋友或者同事都不使用這個產品，他自然而然就會離開。這是冷啓動階段常見的問題。

Andrew Chen認爲，創始人只需建設“原子級網絡”，即用戶人數剛好能夠讓每個人都持續留在平臺上的規模最小的網絡。

Slack CEO Stewart Butterfield表示：只要兩個人就可以讓 Slack運行，如果想要其真正發揮作用，至少需要三個人。有很多三人小組已經穩定運行了很長時間，這是被稱爲客戶的最低要求。

Zoom CEO袁徵表示：你只需要兩個人就夠了。其中有一個人想給另一個人打電話並展開討論，這就足夠讓兩個人都感覺 Zoom 是個有用的軟件，並持續使用它。

Airbnb聯創Blecharczyk特別重視量化，他認爲一個區域的市場至少要有 300 個房源，且其中必須有100 個已審覈的房源，才能促進市場實現增長。

一口吃不出大胖子。當你爲網絡效應焦慮——最常見的一種路徑就是從小規模做起。當你能夠打造一個穩定且自我維持的原子級網絡，你就有可能在第一個網絡的旁邊打通第二個網絡。例如“逐個城市侵略”的Uber；“成長於大學校園”的Tinder 、Facebook；以及“脫胎於大企業內部”的Slack。