又見中小券商調整網絡金融部定位，導流、集約化經營、平臺化建設及運營三大定位該如何選？

降本增效和數字化金融不斷加深的當下，線上獲客成本高啓，券商經營方向調整至挖潛存量，券商的網絡金融部或甚至數字金融部不得不調整過往的定位。

近期以來，西部證券、國元證券和東興證券陸續發佈公告，對公司的財富管理組織架構進行了調整，且全部涉及到了網絡金融部定位問題。

不過，無論是改名前的網金，還是改名後的數金，其在各大券商的定位並不統一，面對導流、集約化經營、平臺化建設及運營的三種定位，券商會怎麼選？

又見網金調整定位

在近期披露的2024年半年報董事會決議公告中，西部證券同意調整財富信用板塊各部門職責，將客戶服務職能由網絡金融部調整至財富管理部，同時對財富管理部、網絡金融部、證券金融部、財富運營管理部部門職責進行優化調整。

8月初，國元證券公告表示，國元證券財富業務管理總部更名爲財富管理業務總部，突出其業務職能，更好地賦能分支機構業務發展。在部門合併方面，將原一級部門網絡金融部更名爲數字金融部，調整爲二級部門併入財富管理業務總部；將原一級部門機構金融部調整爲二級部門併入財富管理業務總部，推動機構客戶財富管理業務的發展。

對此，有券商網金部人士向記者表示：“大部分的券商還是採取的財富委模式，此時數字金融部是一級部門。而放到財富管理總部下面，就變成了二級部門，這主要還是根據券商客戶的規模來定。”

7月，東興證券發佈公告稱，擬將大財富條線現有的四個一級部門（財富管理部、信用與機構業務部、經紀管理部、網絡金融部）調整爲五個一級部門，分別爲零售客戶部、機構客戶部、金融產品部、證券金融部、財富綜合服務部。

前述網金人士認爲，上述的調整具有比較強的業務屬性，有些類似於去做集中化運營。

券商調整組織架構，將網金部變更爲數金部，並不新奇。早在2020年，就有部分券商進行了組織架構的調整。國泰君安證券在當年4月宣佈了組織架構的重大調整，其中包括將零售業務和分支機構管理委員會更名爲財富管理委員會，並將原網絡金融部更名爲數字金融部。2020年7月，銀河證券在原互聯網金融部門基礎上正式組建數字金融中心。光大證券也在同年將互聯網金融部更名爲數字金融總部。信達證券也曾在當年宣佈正式組建數字金融部。

近幾年以來，陸續有券商相繼組建了自己的數字金融部，而這些數字金融中心的成立旨在推動公司金融科技的應用和賦能水平，加強科技與業務的深度融合。

多樣化的定位

從架構設置的角度來說，無論是網金部還是數金部，並不是本質性問題，本質是業務的核心職能如何匹配相應地組織架構才更合理。

而這就涉及到關鍵，券商的網金部或數金部的定位問題。

據瞭解，今年4月，有券商網絡金融部和數字金融部的人士曾有過一次深入的交流，其中就有職能定位的相關話題。

滬上某券商數金人士則是指出，目前，可能很多中小券商的APP不是自研，而是直接採購第三方，這就決定他們在APP運營方面能做的事情就非常少。而這些券商的網絡金融部的職能，主要就是以外部渠道獲客爲主，還有就是自媒體運營兩大塊業務。前者獲客成本高，後者通過自媒體發送短視頻轉化開戶也是存在諸多障礙。這些券商所謂的網絡金融部更多地扮演是一個線上渠道的角色，其業務定於過於狹窄。當以往獲客流量的職能消失了，也就沒有存在的價值了。

“對中大型券商數金部門，其職能主要分爲三部門：渠道建設、APP的建設，還有特別重要的則是APP的運營。App的運營它其實是直接To C,對平臺上的客戶的服務和後續的營銷轉化。”前述滬上券商數金人士指出。

從過往大型頭部券商完成的轉換來看，各家券商對數字金融部門的定位並不統一，這背後反映了各家券商對數字金融理解的差異。

滬上某券商財富管理人士向記者表示：“目前券商對數字金融部門的定位並不完全相同，主要糾結於將其定位爲技術部門還是歸於業務部門更合適。很多時候，券商更希望將其定義爲業務部門，但從實際的效果來看，其實比較難。券商的主要客戶在分支機構。”

某大型券商數金人士則是指出，目前券商對數字金融部門的定義大致可分爲三種：導流定位、集約化經營定位、平臺建設和運營定位。對於券商而言，更多的則是複合定位。

某中型券商財富管理部人士則是告訴記者：“現在，開戶性價比很差，券商目前方向是從新增開戶往存量客戶經營的角度轉型，所以有的券商選擇是將數字金融部合併到財富里面去了，從而提高財富管理的服務能力。”

由於定位不同，各家數字金融部門的職能也不同。部分券商強調金融科技在業務創新中的應用，推動公司數字化轉型，以大數據和智能應用爲支撐，賦能各業務條線和分支機構。有券商則是希望以“數字化+平臺化”的思路重構業務模式，從而實現端到端業務全流程的數字化。

儘管數字金融部門在不同券商中的定位存在差異，但普遍趨勢是將金融科技應用上升到戰略層面，以數字化轉型推動業務創新和效率提升。

零售客戶集約化經營

據瞭解，不少大型券商都在加大投入以及零售客戶集約化經營的轉型。

所謂零售客戶集約化經營的轉型指的是證券公司在零售業務領域，通過整合資源、優化流程、應用科技手段等措施，提高對零售客戶的服務效率和質量，實現業務的集中化、高效化和規模化管理。

常見的就是，各家券商根據自身客戶分層級的情況，設置一定的門檻，比如，將20萬元以下的普通客戶，全部都收歸到總部，組建一支零售的體系化打法團隊去做統一的運營管理。而這就是將數字金融部定義爲業務部門的定位。

在某資深數金人士看來，每個客戶經理能服務的客戶原則上就在200人以內，其他大量的客戶怎麼去做服務？券商不僅僅是需要一個數字化的平臺，它更需要一套營銷體系，一個專門的線上運營團隊來做。在這個團隊裡，生產內容、電銷、在線服務，理財服務等各類業務都有具體落實到相應的人員上，用一個集約化的團隊就可以給全部的客戶服務，效率高很多，這是單個營業部層面很難實現的。

網金的定位實際上是可以分成兩大類，一類是定位於大平臺，承接線上的對客服務，同時在平臺上，考慮做數字化、體系化的打法，創造新的營收。這種模式下，主要考察平臺的規模。還有一類的是偏前臺一些，就需要通過互聯網分公司或者營業部，直接涉入到客羣經營。這種模式就需要考覈營收。因爲有了集約化運營，有一些券商選擇落在總部或者分公司或者垂直的營業部，而這些新開戶的客戶，全都是自己去做後續的承接和轉化了。

券商從網絡金融部到數字金融部的轉變，標誌着其數字化轉型的深入。這一轉型並非一蹴而就，而是需要長期的戰略規劃和持續的投入。無論如何，在這場與數字金融結合的過程中，找到適合自身的定位至關重要。