灣區金融大咖說丨專訪ZA Bank替任行政總裁吳忠豪：率先實現單月盈利三大秘訣 搶佔Z世代市場
21世紀經濟報道記者 朱麗娜 香港報道
9月初，衆安銀行（ZA Bank）率先宣佈實現單月扭虧爲盈，成爲香港首家實現月度盈利的數字銀行。
2017年9月，香港金管局以“智慧銀行新時代”爲名提出多項相關政策並同步提出虛擬銀行牌照之後，2019年3-5月間，香港金管局陸續發出八張虛擬銀行牌照。
根據香港金管局公佈的報告顯示，數字銀行憑藉“小而美”受到越來越多忙碌都市人的認可。截至2023年底，香港8家虛擬銀行合共有220萬名存款客戶。以存款客戶總數計，虛擬銀行在香港所有零售銀行的整體市場佔有率顯著增長至 8.8%。
然而，由於大部分數字銀行前期主要通過高息攬客，以存款產品爲主，整體的市場滲透率仍然不及傳統銀行。按客戶存款、貸款與墊款及總資產計，虛擬銀行在香港所有零售銀行的整體市場佔有率2023年底約爲0.3%，仍處於較低水平。
2020年3月無懼疫情率先開業，衆安銀行在這場數字銀行爭霸賽中一路領先。
截至2024年6月30日，衆安銀行總資產達200億港元。其中，存款餘額約168億港元，同比增長70%，貸款總餘額約56.19億港元，存貸比爲33.4%。該行有逾80萬位用戶，佔香港可使用銀行人口(Bankable Population)的13%。
在數字銀行加碼角力的背景下，爲何衆安銀行能在短短四年內脫穎而出？背後有哪些制勝之道？從用戶畫像來看，爲何衆安能受到Z世代用戶的青睞？近日，在香港金融科技週期間，21世紀經濟報道記者專訪了ZA Bank替任行政總裁、衆安銀行副行長吳忠豪。
實現單月盈虧平衡
《21世紀》：衆安的品牌宣言“做壞規矩，做好銀行”，這一表述頗爲引人入勝。請問其背後有何深層含義？何爲“做壞規矩”？以及您是如何界定“好銀行”的標準？
吳忠豪：在粵語中，“做壞規矩”有時被用於形容朋友間某種超出正常預期但很貼心的舉動。當我們開始打造品牌時，我們不禁思考，何種品牌調性最契合我們？哪些方面我們可以爲用戶提供更多價值？我們能否超越用戶的期望，帶來一些創新，哪怕是在流程上的微小改造，或是基本服務的優化？例如，在開戶這一環節，我們是否可以實現7*24小時的遠程開戶？在轉賬體驗上，我們能否提供出與衆不同的服務？這些探索與實踐，都是我們所謂的“做壞規矩”。它意味着，我們要以一種全新的視角，去審視那些看似習以爲常的事物，並嘗試從中尋找改進的空間。而這一切的最終目的，都是爲了“做好銀行”，即更好地服務我們的銀行客戶。
《21世紀》：您提到的“做更多”，確實與英文中的“go the extra mile”（多一分努力）有着異曲同工之妙。
吳忠豪：沒錯。
《21世紀》：要理解這一概念或許需具備一定的粵語背景。當前市場上，數字銀行的盈利能力備受矚目。衆安經過四年的不懈努力，最近剛剛宣佈實現了單月盈利。衆安爲何能夠率先達成這一里程碑式的成就？背後有哪些獨特的制勝法寶？
吳忠豪：首先，我深感榮幸，作爲香港首家數字銀行，我們逐步成長爲香港領先的數字銀行，不僅在用戶數量和存款規模上取得了顯著成績，還在多個業務維度上展現出了強勁實力。經過四年的辛勤耕耘，我們作爲第一家實現單月盈虧平衡的數字銀行，這無疑爲整個行業注入了一劑強心針。縱觀國外的一些挑戰者銀行，即數字銀行，它們通常需要六至八年的時間才能達到這一重要里程碑。
消除摩擦點
《21世紀》：爲何衆安只需用四年就能完成這一成就，而且中間還經歷了疫情？
吳忠豪：這主要歸功於以下三個要點。首先，我們對用戶體驗的極致追求。金融產品與服務往往呈現出高度的同質化特徵，以轉賬爲例，用戶體驗的提升實則是對細節的追求。我們設計的轉賬功能含有一個5秒的緩衝期，允許用戶在轉賬後若發現錯誤，能立即撤回。這一細微之處，在香港的金融界尚屬首次，正是我們深思熟慮的結果，它體現了我們對用戶體驗的深切關懷。
《21世紀》：這是否源於衆安對市場需求的研究，進而推出的創新功能？
吳忠豪：正是如此。在正式開業之前，我們歷經一年的籌備，持續與用戶溝通，深入探索他們的需求，無論是細微的還是顯著的痛點。用戶往往難以明確指出大問題所在，儘管存在一些摩擦點（friction point），即那些可能讓用戶感到不順暢、不友好的細節，但他們仍然能夠完成轉賬這一主要目的。
《21世紀》：只要用戶最終還能實現轉帳的功能？
吳忠豪：是的。所以我們需聚焦於這些用戶體驗中的摩擦點，通過持續的品牌與產品優化，增強用戶的粘性，並逐步實現差異化。追求卓越的用戶體驗，是我們多年來始終堅守的原則。我們的APP始終保持每三週一次的迭代更新，這種對產品友好性的執着追求，終將爲用戶所感知，成爲他們選擇並留在我們平臺的重要原因。我們的體驗與產品服務在某些方面確實與衆不同，這是我們的第一個優勢。
第二是規模效應。我們擁有從零開始打造一家全新銀行的寶貴機會，特別是在數字原生領域。因此，在流程構建、基礎架構系統設計以及技術應用等方面，我們得以採用更爲現代化的技術，從而佔據先機。
第三點是執行力。金融市場波動頻繁且多變，我們開業時正值疫情期間，且處於低息環境。然而，兩年後市場環境發生顯著變化，開始進入加息週期，我們需要迅速調整策略。在沒有實體網點的情況下，如何吸引更多存款、優化貸款業務等，都是對我們執行力的嚴峻考驗。關鍵是在大約18至24個月的時間節點上，我們敏銳地察覺到加息環境的來臨，並果斷調整策略，從追求單純增長的策略轉變爲實現有質量的增長。
產品創新增強用戶黏性
《21世紀》：從單純增長策略到實現有質量的增長，關於“有質量”這一概念，您是如何定義的？是通過哪些維度來衡量呢？
吳忠豪：當我們已具備一定的用戶基礎時，我們通過分析用戶的留存率、存款水平以及訪問APP的活躍度等多個維度，來深入瞭解用戶的使用習慣和需求。爲了深化用戶的使用體驗，我們逐步拓展產品線。從最初僅提供存款、貸款和轉賬等基礎服務，到如今已涵蓋支付、投資理財、保險等多元化服務，我們的產品線日益豐富。這幾年的發展過程中，我們始終致力於提升用戶的使用深度和滿意度，力求通過創新的產品功能和優質的服務體驗，增強用戶的黏性。
《21世紀》：在與同類競爭者的比較中，衆安是否有具備市場競爭力的產品？在以往的加息週期中，各家機構普遍採用高息策略來吸引存款、爭奪客戶資源。面對即將到來的降息週期，衆安有何準備和應對策略？
吳忠豪：我們深知，用戶在選擇存款產品時，價格並非唯一考量因素。在香港市場中，活期存款與定期存款構成了兩大主要選擇：活期存款利率較低但流動性高，定期存款利率較高但需鎖定資金。爲了在這兩者之間找到平衡，我們創新性地推出了兩款新產品。第一款是高息活期存款產品，用戶通過完成一系列特定任務，即可獲得高利息，甚至可能超越香港銀行同行業拆借利率（HIBOR）。第二款是靈活定期存款產品，只要用戶滿足一定的存期要求，即可獲得固定的利息回報。雖然這一回報略低於完全鎖定的定期存款，但用戶可以在保持一定靈活性的同時，享受到相對較高的收益。我們根據用戶的存期長短，提供階梯式的利息回贈，以滿足用戶的不同需求。因此，我們通過產品創新來實現差異化競爭，而非僅僅依賴價格優勢。
降息週期下新戰略
《21世紀》：衆安此次實現單月盈利，主要得益於息差收入的增加以及存款規模的顯著增長。在降息週期即將到來的背景下，您認爲這些優勢能否持續，或者說，衆安是否已經步入了一個可持續盈利的階段？
吳忠豪：降息的影響無疑會波及整個金融行業，我們自然也無法置身事外。這可能會對利潤空間造成一定程度的壓縮。然而我認爲，通過優化定價策略和調整存款結構，我們可以有效應對這一挑戰。例如，我們擁有大量健康的存款，特別是借記卡業務帶來的活期存款，由於用戶必須在賬戶中保持一定餘額才能進行消費，這使得我們的活期存款具有較高的粘性。此外，我們也在積極發展消費型交易，聯動活期存款業務。在財富管理領域，我們推出的基金和美股交易服務也深受用戶喜愛，這主要得益於我們服務的高性價比和便捷性。
《21世紀》：從收入來源或盈利構成的角度來看，目前衆安主要依託於哪些主營業務？
吳忠豪：目前，我們的盈利仍以利息收入爲主導。畢竟，我們的財富管理以及其他中收業務起步較晚。由於需要構建存款餘額的規模，近年來我們一直在逐步積累。至於中間業務收入，一方面需順應市場趨勢，另一方面，由於我們在該領域起步剛滿一年，業務的滲透率尚需進一步提升。我們需要持續向用戶推廣介紹，鼓勵用戶更多地嘗試這項服務。
《21世紀》：從香港金融管理局公佈的整體數字銀行的相關數據指標來看，如客戶數量的增長、存款及貸款的增速等方面，我們觀察到這些指標似乎已達到峰值，增速逐漸放緩。在此背景下，您是否認爲數字銀行的增長已面臨某種程度的瓶頸？未來，整個數字銀行業是否會經歷一輪洗牌？
吳忠豪：據我所知，香港目前約有共計220萬數字銀行賬戶。我認爲，每項業務的創新都會經歷一個自然的發展曲線。初期，通常是那些被稱爲創新者（innovator）和先導者（early adopter）的羣體，他們往往比較年輕且樂於嘗試新事物，率先開設數字銀行賬戶。隨着這一項創新積累到所謂的臨界規模（critical mass），大衆消費者逐漸加入，他們可能會稍顯滯後，但也會逐步接受並使用數字銀行服務。
客戶羣體畫像
《21世紀》：目前衆安的客戶羣體畫像怎麼樣？
吳忠豪：我們擁有80萬用戶羣體。在18至30歲的年輕人中，每四個人中就有一位是我們的客戶，因此，我們在該年齡段的滲透率頗爲可觀。此外，我們的用戶畫像還包括那些忙碌的城市人，他們每天忙於上下班，生活節奏緊湊。這類人羣的金融需求與數字銀行的服務模式高度契合，因此也是我們未來重點發展的目標客戶羣。再者，新港人也是我們關注的一個羣體。他們初來乍到，需要一個賬戶來安排生活上的各項事務，而數字銀行模式能爲他們提供更加便捷的金融服務。
《21世紀》：回到此前討論的話題，整個數字銀行行業當前是否面臨着發展瓶頸？以及整個行業未來的發展趨勢又是怎樣的呢？
吳忠豪：我認爲，就數字銀行而言，起初的八家數字銀行在業務上確實沒有太大的差異化。然而，經過數年的發展，每一家數字銀行都已逐漸形成了自己獨特的特色。至於衆安，依然堅守着全面覆蓋的初衷，致力於打造一個集個人、對公以及中小企業銀行服務於一體的主要銀行模式，以此來更好地服務香港。再者，從更宏觀的角度來看，香港擁有190家銀行，在這樣一個看似狹小的地域內，卻能在金融領域各自找到生存的空間。我認爲，只要能夠找到專注的領域，或許就能在這片金融海洋中立足。
《21世紀》：您認爲數字銀未來行在提升其在金融服務業的市場佔有率方面，是否存在較大的提升空間？還是應當在當前水平基礎上，進一步深耕細作，以更好地服務於現有客戶？
吳忠豪：就我們而言，我們必將遵循自身的節奏，穩步拓展業務。畢竟，銀行業務始終以風險管理爲核心，需迴歸到自身的策略定位，循序漸進地朝既定方向前行。銀行業歷經百年滄桑，而我們雖僅成立四年，卻也發展得相對迅速。我們的目標是，打造一個具有持續發展競爭力的數字銀行。
《21世紀》：那目前是否有一些留存的數據可供分享？
吳忠豪：我認爲存款的增長是一個重要指標。我們的存款增長很大一部分來自於活期存款的增長。這在一定程度上反映了我們定價策略的理性。此外，超過一半的用戶選擇了我們作爲其在香港“轉數快”的支付網絡。即用戶可以根據自己的需求選擇將資金轉移到對應的賬戶，目前超過五成的用戶已經與我們建立了這樣的關係。
《21世紀》：是否可以理解爲，大部分用戶之所以將活期資金存放在衆安，是因爲他們需要用這些資金進行轉賬等操作，而這些資金成爲了他們日常使用的賬戶之一?
吳忠豪：沒錯。用戶最常使用的、活躍度最高的賬戶無疑至關重要。雖然賬戶餘額的多少是一個考量維度，但如果這些餘額都以定期形式存在，用戶僅在半年或三個月到期時才查看一次，那麼這樣的用戶活躍度無疑會受到限制。然而，一個活躍的用戶會頻繁操作其賬戶，並探索我們提供的不同產品，這對我們未來的價值更大。此外，考慮到用戶的成長與變化，今天的年輕人可能在三五年後就成爲中產階層，他們的理財需求也會隨之變得更加複雜。因此，作爲陪伴他們成長的銀行，我們有責任建立友好且忠誠的關係。畢竟，銀行需要具有長遠的眼光，通過持續的服務與陪伴，贏得用戶的信任與支持。
策劃：於曉娜
記者：朱麗娜
監製：朱麗娜
編輯：和佳 李豔霞
設計：廖苑妮
視頻製作：袁思傑
出品：南方財經全媒體集團