“完不成任務倒扣績效，甚至一票否決”，銀行人吐槽這個考覈任務難完成：就差直接說要降薪了
每經記者：劉嘉魁 每經編輯：何小桃,張益銘
某銀行真的是離譜了，全員做代發，代發掛鉤考覈，就差直接說要降薪了……
社交平臺上，關於“銀行加大代發薪業務考覈”的話題引起廣大銀行人的共鳴和熱議。
每經記者走訪調查發現，進入年末衝刺階段，多家銀行加大了對代發薪業務的考覈力度，甚至完不成任務還要倒扣績效。“老樹發新芽”的代發薪業務，爲何能在銀行衆多對公業務考覈指標中佔據C位，甚至成爲各家銀行寸土必爭之地？
銀行人吐槽“對公考覈難完成”之聲不絕於耳。透過代發薪業務由邊緣化到白熱化，可窺見銀行對公業務考覈有哪些變革？在考覈“滲透率”“留存率”等延伸指標的背後，是銀行和B端、C端客戶公私聯動、打造多元化生態場景、數字化轉型加速等迫切需求。
完不成任務倒扣績效
甚至“一票否決”
銀行業務指標考覈，全年無休。卷“開門紅”，卷旺季營銷，卷季末衝刺，卷全員外拓……如今，這股風，似乎刮到了以往並不受重視的傳統業務——代發薪。
對銀行來說，代發工資業務是一項中間業務，由銀行接受代發工資單位委託，代理代發工資單位向其員工賬戶發放薪資，包括工資、獎金、津補貼、養老金等款項。
有銀行員工表示，其所在的銀行下半年單獨給代發薪業務加大了考覈指標，實行一票否決制。
“我們行要求代發200人，完不成的話績效考覈打八折，有效戶完不成打七折。”
“我們還有最低人數和金額要求，不然不算有效代發。小企業就那幾個人，還不算任務。”
“我們還要求數字人民幣代發，更難。”
每經記者走訪調查發現，今年以來，尤其是進入四季度，多家銀行加大了對代發薪業務的考覈力度，甚至完不成任務還要倒扣績效。
某大行西部地區二級分行個金部負責人對記者表示，其所在的銀行全方位增加了對代發薪業務的考覈力度。
“我們對代發一直比較看重。”該人士表示，銀行對代發工資業務一直都有考覈，個金口還增加了“代發工資留存率”考覈。
“不止如此，今年新增了一個專門代發工資的接口。網金口增加了對代發工資單位企業網銀滲透率和代發客戶手機銀行滲透率的考覈，而且佔比只增不減。手機銀行代發工資專區還有活動。”該人士透露。
每經記者自西南地區的一家城商行了解到了該行考覈方案，進入四季度，該行對代發業務的考覈要求“水漲船高”，不僅要綜合前三季度的代發工資賬戶日均餘額進行考覈，而且完不成任務會減發績效。
“總行要求下轄的每個管理型支行在四季度至少新增8戶代發關係，否則不參與營銷獎勵分配。”他表示，超額有獎勵，但必須完成一定的戶數纔算“安全”，基數沒完成則會影響績效。
具體來看，完成0戶減發績效20000元，完成1戶減發績效15000元，完成3戶減發績效10000元，完成5戶以上才能守住陣地，不減發績效。
“不僅如此，對此前營銷的存量代發賬戶也有持續性的考覈。”他表示，行裡要求四季度存量個人代發工資賬戶的日均餘額不能低於前八個月的日均餘額，如果有下降，則會從日均增量考覈中進行扣除。
何爲日均增量？他透露道，新增個人代發工資賬戶四季度日均餘額減去考覈基數，再減去存量個人代發工資賬戶下降部分，則爲日均增量。如個人代發工資賬戶四季度日均餘額小於考覈基數，則該賬戶不計算增量。
比如說，某管理型支行新增個人代發工資賬戶四季度日均餘額爲800萬元，新增個人代發工資賬戶前八個月日均餘額爲400萬元，存量個人代發工資賬戶日均餘額下降200萬元，則某管理型支行日均增量=800萬元-400萬元-200萬元=200萬元，則該管理行獎勵費用=200萬元*1%=2萬元。
“但是要拿到這2萬元的獎勵也很難，還需要在全行日均增量考覈悉數完成的情況下才能拿到。”
代發薪業務緣何突然受寵？
據《每日經濟新聞》記者瞭解，幾年前，銀行對於代發薪業務的考覈相對比較“佛系”，即完成任務會獲得額外獎勵，但即使沒有完成，也不至於倒扣績效。屬於“錦上添花”的對公條線考覈任務，相對邊緣，並未受到銀行太多重視。
“現在我們行對代發薪業務沒有掛價（獎勵）了，就是你考覈得分的一部分。”另一家大行對公客戶經理對記者表示，相對於以前，完成代發薪業務已經不算是獎勵了，而是必須完成的任務了。“而且對人數也有要求，一般要求十人以上，人越多越好。公司規模沒有限制要求。”
那麼，近年來，這項業務爲何突然被銀行視爲寸土必爭之地？
“代發薪一直是考覈的一部分，因爲代發薪可以帶動銀行很多業務的發展。例如手機銀行、信用卡、個人消費類貸款以及存款等。”前述大行人士表示。
“區域性或者地方性銀行的代發，競爭的重點還是機關事業單位的資源。”該城商行人士告訴記者，各家銀行以“源頭營銷”的模式爭取行政事業單位的代發薪業務，也有和相關部門建立聯繫、拓展資源的考量。
在銀行的業務版圖中，客戶增長是關鍵一環。而在銀行業務同質化競爭加劇、線上業務蓬勃發展的當下，銀行物理網點流量明顯下降，是不爭的事實。這愈加凸顯了批量化、高品質代發拓客的重要性。同時，在商業銀行零售轉型的大潮之下，批量獲客是銀行轉型成敗的關鍵之一。
在此背景下，代發薪業務之所以重新進入銀行視野，乃至成爲兵家必爭之地，是因爲其同時涉及公司客戶、個人客戶，打通了B端與C端，是實現批量獲客的一條重要渠道。尤其是隨着零售業務在銀行營收中的佔比持續提升、戰略地位進一步凸顯，代發薪對零售業務而言潛力巨大，是一種以低成本、高效率獲取優質客戶的手段。
一方面，工資代發會帶來企業在銀行的資金留存，銀行也可以基於對企業的瞭解，爲他們提供多元增值服務；另一方面，員工需要在銀行辦卡開戶，由此也爲零售業務打開了空間。
“代發工資確實能增加其他各類業務的沉澱。例如，代發客戶還可以拓展辦理公務卡，申請我行的消費類貸款等。”前述大行個金部負責人表示。
通過企業代發工資業務，銀行可以比較直觀地更加了解企業的實力、現金流和資產狀況，及時掌控企業的賬戶情況和員工薪酬情況，也有利於銀行貸款的投放。
“做貸款准入，基本賬戶和代發業務是必須在行內的。”該城商行人士向記者透露，如果是貸款客戶，那麼爲其授信的要求是基本賬戶要在我行開立，資金沉澱也有要求。“代發也要在行內，但是代發的沉澱率我們行應該沒有要求。”
他表示，由代發衍生其他的聯動業務還有代扣稅款，代繳公積金等業務。
對銀行來說，在某種程度上，代發薪業務就像是給合作企業安裝了一臺“內窺鏡”，既能看出問題，也能看出潛力。
例如，A企業的代發薪資有波動，甚至出現拖欠，那麼銀行可以及時發現異常，做到風險前瞻，繼而調整對其的信貸政策等。
而B企業業務穩健、經營良好，代發薪資穩步增長，那麼其作爲優質客戶，能爲銀行帶來穩定的存貸款、交易、結算等業務。在零售層面，企業員工又爲銀行輸送了穩定的客流，以及消費、信用卡、投資理財等業務。企業股東、管理層還能爲銀行帶來私人銀行、資產管理乃至家族傳承諸多業務機會。綜合來看，代發薪對銀行的各類業務版塊形成了反哺，也能夠更容易地實現精準營銷，比如推薦信用卡、銀行理財產品、保險產品等。
記者注意到，此前央行發佈了《關於做好流動就業羣體等個人銀行賬戶服務工作的指導意見》，要求商業銀行充分利用存量個人銀行賬戶發放工資。其中載明，支持跨行代發工資業務。鼓勵銀行業金融機構支持個人使用存量銀行賬戶作爲工資賬戶，實現跨行代發工資，不得因發放工資等原因強制要求個人在本銀行新開立銀行賬戶，不得將開立個人工資賬戶作爲單位開立銀行結算賬戶的前提。
在監管約束之下，銀行通過代發薪業務拓展新客的難度有所增加，這也在客觀上加劇了此項業務的競爭壓力。
頭部銀行競逐代發薪業務
佈局數字化平臺搶佔市場
過去，代發薪業務的主要意義在於工資發放帶來的資金沉澱、開戶數量增長，進而產生的企業融資、資金結算等基礎服務。
而隨着頭部銀行在代發薪業務上動作頻頻，相關產品的升級和更替提速，並在生態打造上融入了更多功能，傳統的工資代發業務，正在成爲不少銀行競逐的新戰場。
銀行藉助代發企業員工薪酬福利，向企業輸出人事、財務、報稅、行政等服務，通過營造場景生態，打破當前銀行服務單一和同質化的局面，進而驅動對公、零售業務同時發展。不少股份制銀行都開始在此方面發力，通過佈局數字化平臺搶佔市場。
例如，招商銀行推出一站式企業數字服務通用平臺“薪福通”，該平臺以數字化薪資代發爲原點，覆蓋企業人事、財務、協同辦公等重點業務流程。
公開信息顯示，從2019年8月薪福通1.0發佈到2023年11月薪福通5.0發佈，招商銀行薪福通從“企業薪酬福利代發數字化服務平臺”進化爲“一站式人財事數字開放平臺”，基於“薪稅代發、人事服務、智能財務、智能費控、團體福利、協同辦公”六大版塊提供全場景解決方案，助力企業加速數字化轉型。
中信銀行也在2019年推出了代發數字平臺“開薪易”。該平臺不僅爲代發企業員工定製金融產品，還爲企業提供賬戶開戶、結算、授信服務等一體化金融方案，定製化人力資源機構發薪、養老發薪、拆遷款發放等發薪場景，並對接多個第三方辦公平臺。
光大銀行“薪悅通”代發產品提供了包括平臺一站式代發、企業網銀和企業手機銀行協同代發等多樣化代發服務，支持代發文件明細保密、代發流程單人單崗、代發時間定時定日、代發明細實時校驗、代發清單下載查看等精益化代發流程管理，滿足不同類型企業人力資源管理需要配置定製化管理權限。
以各大銀行2023年年報觀察，工行披露，代發單位和代發個人客戶總數、代發資金量穩步增長。代發單位較年初淨增8.48萬戶，總量達89.83萬戶；代發個人客戶較年初淨增96萬戶，總量達1.10億戶；代發資金5.72萬億元，同比增加3,379億元，增幅6.28%。此外，手機銀行代發客戶滲透率89.7%，同比提升3.4個百分點。
中行表示，穩步拓寬活期存款來源，積極拓展代發薪、現金管理、快捷支付、社保卡等存款重點；圍繞“走出去”“引進來”和代發薪等重點客羣、重點業務，孵化境外來華人員、大灣區港澳居民、旅遊、股權激勵、代發薪、新能源汽車等特色場景，提高細分客羣服務能力。
建行表示，圍繞代發、商戶、養老、縣域、跨境等客戶共同屬性或共性需求，爲客戶提供“金融+非金融”深度服務；農民工代發工資業務簽約對公用戶18.02萬戶，實現代發金額3,665.14億元。
農行在年報中表示，圍繞社保、代發工資等六大客羣，差異化匹配產品，完善線上服務場景。
在代發薪業務領域更積極的是股份制銀行。例如，中信銀行在2023年年報中表示，報告期內，本行戰略性推進代發業務發展。持續深化公私聯動機制，夯實考覈、績效、人員資源投入，分客羣提升代發業務覆蓋，聚焦“增員加薪”企業拓展。報告期內新增代發企業2.76萬戶。
光大銀行表示，推出“薪悅通”平臺服務中小微企業數字化轉型，以代發業務爲核心，爲企業提供全流程線上化的人事、薪酬管理解決方案。
銀行對公業務考覈有何變化？
公私聯動、打造場景、考覈延伸指標、數字化轉型加速
代發薪業務爲何能在銀行衆多的對公業務考覈指標中佔據C位？首先要了解的是銀行對公業務都考覈哪些指標。
“我們行主要考覈普惠金融貸款，公司存款，行政事業存款，企業網銀，代發薪，風險內控，對公賬戶，合規等等。”前述某大行對公客戶經理告訴記者。
某大行個金部負責人表示，對公業務主要考覈公司和機構存款，公司貸款，公司萬元以上客戶提升等。“核心的東西是不會變的。其他的指標年年在變。”
“永遠都在大幹，永遠都在衝刺。”該城商行人士對記者無奈笑稱，銀行對公業務的考覈越來越嚴厲。
在某平臺上，“對公業務考覈難完成”的吐槽聲不絕於耳。
“都不知道對公考覈怎麼完成，一個月怎麼開20個戶啊？還有普惠貸款、對公存款、中收等等。”
“我們普惠完不成，績效一毛沒有。三季度我們就一毛績效都沒有，做的都白做。”
“某銀行，存款、貸款、普惠、代發、結算產品、委託回款、有效戶、進出口客戶，都要考覈。”
“小小櫃員，不僅代發掛鉤，包括對公開戶、對公有效戶、對公存款新增、按揭、商戶收單等業務全部掛鉤。”
透過代發薪業務，我們可以窺見銀行對公業務的考覈變化。
代發薪業務緣何脫穎而出？其最大的優勢是打通了B端與C端，實現了“公私聯動”。
相比獨立的客戶開拓，公私聯動的模式在零售獲客上更有效。代發薪以低成本、高效率實現批量優質獲客，已成爲商業銀行最大的零售獲客來源之一，爲銀行零售業務轉型開拓新的想象空間，也爲銀行負債端、開展財富管理等業務提供了源源不斷的低成本存款來源。
在銀行競爭加劇、信貸投放增長乏力的背景下，不少銀行開始對公、零售兩端同時發力，通過提升用戶體驗、豐富服務，打通代發業務從B端到C端的聯繫。因而，能夠實現“公私聯動”的業務，通過引流效應，不僅有利於銀行批量獲得零售客戶及大量低成本資金，還能通過進一步挖掘客戶價值，拉動信用卡、銀行理財、私行等業務，順理成章地成爲了時下銀行爭搶的“香餑餑”。
其次，銀行對公業務考覈逐漸從“追求規模”轉向“打造多元場景”。在銀行發展早期階段，其主要聚焦於單一視角下的單一場景和服務，銀行追求的是規模類的產品，隨着銀行產品同質化競爭加劇，再加上個人和企業在理財需求上的逐漸多元化，單一的業務已經難以滿足客戶的多樣化需求，因而紛紛轉向打造多元生態平臺，並與各類第三方平臺互通，互相引流，以求發展。
第三，相比以前，現在的對公業務考覈不僅是“拉來即可”“開戶即可”，還要考覈資金沉澱，考覈賬戶有效性，考覈各類延伸指標等，並且“不進則退”，完不成便要扣發績效。這也是令銀行人最無奈的變化。
例如，前述城商行四季度代發薪業務考覈中，還要綜合前三季度的代發工資賬戶日均餘額進行考覈。前述某大行更是增加了對“代發工資留存率”“代發工資單位企業網銀滲透率”和“代發客戶手機銀行滲透率”等延伸指標的考覈，這無疑讓銀行對公業務考覈的難度不斷攀升。
隨着金融數字化加速，銀行的各項業務都在被不斷解構和重構，這是行業發展的必然。事實上，隨着B端公司數字化轉型的推進，在產業鏈、人力管理、財務體系等方面都有迫切的升級需求，銀行對公業務更需要把握契機，洞察市場變化。例如，銀行通過代發薪業務背後的平臺打造，紛紛加大了對企業數字化領域的佈局力度，並且打破邊界形成了一個生態場景，賦能企業的數字化轉型。同時，在互聯網時代，零售端的用戶習慣迅速改變，也需要銀行在業務迭代的同時，把握機遇。
由此可見，無論是在B端還是C端，無論是“老樹發新芽”的代發業務，還是各類銀行對公業務，都還有巨大的優化與發展空間。
記者|劉嘉魁
編輯|何小桃 張益銘 杜恆峰
校對|王月龍
封面圖片來源：視覺中國，圖文無關。
｜每日經濟新聞 nbdnews 原創文章｜
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