vivo的改革深水區
2016年，vivo榮登國內手機出貨量前三，素來低調的創始人、CEO沈煒在多個場合潑了冷水：
“就像爬山，以前在兩三千米，那時候不缺氧身體很好，發現落後還可以跑；現在不小心到五六千米，發現身體這不舒服那不舒服，犯個錯誤代價就很大。”
當時業界討論更多的反而是vivo的成功：這家公司擁有全中國最龐大最複雜的銷售網絡，並以此成爲了智能機時代最成功的手機品牌之一。和1992年之後衆多商業故事一樣，中國的智能機市場在十年不到的時間裡完成了從0到5.2億部出貨量的奇蹟。
這套法則長期行之有效的根本，在於廉價勞動力與大規模製造能力相互作用，再加上龐大的人口換機紅利，讓一衆中國品牌能夠在產品利潤並不高的情況下，不斷用增量市場換取利潤增長。
這種底色隱藏在許許多多產業的繁榮中，但隨着智能機市場逐漸開始飽和，用戶換機週期不斷拉長至三四十個月，全球手機市場大盤增長停滯，安卓陣營的軍備競賽並沒有換來高端市場份額的增長，依舊是蘋果一家獨大，攫取大半的份額和利潤。
“高端化”是一個聽上去不難理解的詞彙，但把語境放在充斥着焦慮的手機市場，卻是一個集合了技術創新、供應鏈管理、品牌戰略的系統工程，整個行業需要一個參考樣本。
過去幾年，vivo系統性地梳理了自己在智能機時代的得失，思考自己如何在一個存量市場依然能夠保證公司的健康運轉，並且成爲一個被市場認可的高端手機品牌。
這是所有中國手機品牌的改革深水區。
高價機不是高端機
“向蘋果學習”是中國幾乎所有手機乃至消費電子品牌的目標，尤其是在2018年後手機市場出貨量開始走下坡路時。
對消費者而言，iPhone最直觀的優勢是硬件性能和封閉系統帶來的差異化體驗，中國的安卓陣營也在2018年後迎來了供應鏈層面最密集的創新期，比如越來越多的攝像頭，高刷屏、曲面屏、摺疊屏，以及越來越快的充電速度。
在一些硬件參數層面，中國品牌已經遠遠超過了iPhone，比如安卓旗艦機紛紛推出了大底高像素的產品，甚至中端機鏡頭都已經跨過一億像素大關，而iPhone直到今年才搭載了4800萬像素傳感器。同樣，安卓旗艦機動輒拿出16GB運存時，iPhone才行進到6GB。
參數戰爭帶來的結果是手機的定價在提高，市場份額即便提升了，但利潤率並沒有太大的變化。由於元器件供應鏈極端成熟，品牌在硬件層面依然難以塑造差異化，加之國內外多種環境因素的綜合影響——例如近兩年來進口元器件匯率差造成的損失就達到15%以上。
堆料帶來的毛利並不理想，有時回報甚至是降低的。
市場整體下行這段時間，vivo在內部覆盤了過去十年的得失，總結了兩個經驗：
1.高端機不等於高價機，高端機應該來自用戶對品牌的認可，而非對產品和硬件參數的認可。
2.品牌的認知需要一個體系，而不是單純的產品和賣點。
得到這樣的經驗並不容易。
2020年4月，vivo在內部成立了一個“高端突破小組”，其中一項工作是向內傳遞和統一品牌戰略，但當時內部也存在這樣的議論：公司的戰略半年一小變，一年一大變，戰略講了也沒用。
vivo曾推出過一臺迄今爲止最薄的手機X5 Max，機身厚度僅4.75mm。爲了達到這個厚度，必須犧牲電池容量和鏡頭模組的規模。但X5 Max最終的銷量只有幾十萬臺，原因是消費者不願意爲了厚度換取續航和攝影上的妥協。
vivo X5 Max厚度僅4.75mm
vivo也曾打算讓X和Xplay系列分別主打小屏與大屏旗艦，但Xplay系列沒能堅持多久。
之後vivo又推出了主打全面屏和升降攝像頭的NEX系列，這個系列的初代產品起售價超4000元，半年銷量超200萬臺，上市即熱銷，但今年也被雪藏。甚至對於如今定位專業影像旗艦X數字系列，內部也一度有過爭論，是否應該把其定位改成“黑科技”。
NEX升降攝像頭系列
這種頻繁的變化一度讓內部團隊很難適應，也引發了更多的反思：如果要求公司的經營層既有遠大的戰略思考，又得把每年的經營結果搞得很好，那麼他們永遠是矛盾的。
在一次內部會議上，vivo曾自我拷問：“兩三年前的vivo是什麼？是屏幕指紋、全面屏、升降攝像頭。但是這些東西你能形成長期的差異化嗎？”
答案是不能。
這促使vivo意識到，短期領先的產品賣點無法跨越週期實現穩健進化，單純靠堆硬件賣高價也難以在高端人羣突破之路上形成品牌拉力。
vivo悄然轉向可以通過長期的投資和開發，形成一個完整的體系而非賣點，並在其中找出長線、可持續迭代的解決方案，也就是所謂的設計、影像、系統、性能四條長賽道。
從影像開始挖護城河
“影像”是這幾年vivo重點發力的四條長賽道之一，目前也在產品上結出了比較顯性的果。
今年10月，vivo在深圳首次召開了一場以手機影像戰略爲主題的發佈會。既沒有DXOMARK的頭破血流，也沒有“嚇死人”的一億像素，而是一羣攝影師、藝術家還有青年導演，分別聊了聊自己使用vivo進行創作時的感受。
青年導演張小鯊分享他使用X80 Pro拍攝的作品
vivo負責影像相關業務的員工超過1000人，其中有個部門叫“影像認知部”，負責定義影像的“審美”，接着再由算法或硬件部門通過技術把這種審美變成消費者能夠感知的產品。
市場下行推動vivo內部最大的變化在於，把產品開發從一個個單獨的項目變成一個體系。
2019年，vivo內部開展了產品與品牌戰略層面專項研究，接着定下了上述的四大賽道，這其實是產品開發層面一種徹底的思路轉變。
在這之前，vivo的思路是每一個產品有獨特的賣點，繼而刺激銷量。但如今，公司對於X系列的期待可能是在十年內成爲在影像領域最好的產品，並通過每年的產品迭代去實現。
vivo品牌副總裁賈淨東有過一個“客觀價值”和“主觀價值”的描述：4GB內存比2GB內存好，驍龍8系列比7系列好，這都是參數層面的“客觀價值”。但手機拍出來的照片是不是好看，這是“主觀價值”，也是一個品牌的護城河所在。
2020年，vivo在X50系列首次應用了自研的“微雲臺”防抖技術，這是vivo在影像領域的一次發力，但實際上，X50系列雖然叫好，但銷量並沒有達到vivo的預期。這種市場結果一度讓公司內部有一些搖擺，一定程度上也影響了X60系列的佈局。
由於X50系列的市場反應，vivo在X60系列上選擇了相對保守的供應鏈策略，但事實證明，和蔡司聯合研發後，vivo影像能力再次突飛猛進，這極大刺激了X60系列的銷量。同年，X70系列首次搭載了vivo自主研發的專業影像芯片V1，大獲成功。
但實際上，直到X80系列上市，公司內部依然有爭議的聲音。
X80系列的成功平息了這些爭議，該系列產品自今年4月上市以來，持續獲得3500-5000元價位段的銷量冠軍，持續推動vivo在國內400-600美金高端價位段保持領先，份額僅次於蘋果。
到不久前X90上市，銷量相比開售同期的X80增長了2倍，同系列的產品X90 Pro與X90 Pro+則是X80 Pro同期的4倍。這可以視爲一種“埋頭種因”的結果，但在市場看來它是橫空出世的。正如賈淨東所說：戰略的難點是統一認知，統一行爲，堅持方向。
不久前上市的vivo X90 Pro+
vivo在影像層面的諸多技術沉澱，比如智能AWB功能、光學超分算法、仿生光譜技術等等，這並不是非常尖端的技術，但它可以解決消費者體驗層面的具體問題。
以X90系列的影像爲例，其內部有個名詞叫“明星場景”，如 人像場景、極夜場景、美食場景等，即既符合用戶想拍的慾望，又符合想分享的慾望。
鎖定目標用戶，找出這些用戶最核心的場景，再用技術創新不斷滿足這些核心 場景的需求。在外界看來，這是vivo X數字系列在影像旗艦之中能夠持續脫穎而出的核心所在。
在手機之外，vivo也把目光和思考投向了更大的世界。在今年的影像戰略溝通會上，vivo描述了規劃中的未來，與全球戰略合作伙伴蔡司一起，研究包括鏡片材質、光學設計、光學模擬等領域的技術瓶頸和難題。
向蘋果學習什麼？
和影像一樣，在造芯這件事上，vivo也在探索。
得益於輿論對半導體產業的關注度在這兩年迅速提高，“造芯”似乎成爲了每一家科技公司義不容辭的責任。
但在產業界內部，造芯往往會少很多封狼居胥的蕩氣迴腸，多的是對技術方向的考量，對供應鏈成本的計算，以及對創新路徑的規劃。
人們習慣將蘋果在全球高端市場的霸權歸結於iOS操作系統和A系列芯片。但事實上，消費者的認可並不來自“獨家”和“自研”，而是技術能夠帶來什麼樣的用戶體驗。
三星是一個非常典型的例子，不管是自用還是外售，其Exynos芯片有過高光，但後來性能甚至沒能超過ARM的公版架構，燒光150億美元后，最終投入高通的懷抱。
Galaxy S23將全面投入高通懷抱
不做SoC，並不意味着不造芯。造芯等所有自研技術創新背後的初衷，不應該是爲了產品在終端銷售時多一個賣點話術，重點在於找到用戶使用場景下的短板技術，突破產業鏈的創新瓶頸，通過這些技術創新來滿足用戶的產品綜合體驗。
有了半導體巨人的前車之鑑，在發佈會上劍拔弩張的中國手機品牌，在造芯這件事上整齊劃一的默契。
2020年，vivo正式推出V1芯片，這是一顆典型的ISP影像芯片。S系列SoC失敗後，小米將注意力轉移到了圖像處理芯片澎湃C1等細分場景的芯片研發之上，OPPO則在Find X5系列手機中，搭載了OPPO自研影像芯片“馬里亞納MariSilicon X”。
所謂ISP，即Image Signal Processor，圖像處理器。在手機中，ISP主要負責的與手機拍照相關的數據處理，比如將光信號轉換成電信號，對圖像進行處理，調整色彩、感光等等參數。
傳統手機SoC的設計，需要同時承擔計算、信號處理、圖像圖像處理、音視頻編解碼，任務分配等等工作。但對高通和聯發科這類下游客戶衆多的芯片設計公司來說，他們往往會優先保證芯片的“通用性”，即看中芯片最核心的計算性能。
一個典型的高通SoC架構
這種芯片設計上的厚此薄彼，給了手機品牌從邊緣創新的空間。
vivo的思路是通過協處理器強化自身影像算法，補齊傳統SoC在AI以及圖像處理等領域的短板。畢竟對於一款把影像作爲核心價值的產品來說，如果還用通用芯片，多少有點隔靴搔癢了。
今年下半年，vivo在V1的基礎上推出了迭代款的V2芯片。V2芯片最大的特點是在原本的ISP功能之上，增加了AI算法能力，可以實現低延時、高能效的高精度AI計算。此外，通過與聯發科爲期20個月的聯合開發，V2芯片還進行了近存DLA、SRAM等能力的升級。
V2芯片的核心亮點
從結果上看，這種思路不僅在一定程度上解決了傳統SoC的多任務資源分配難題，同時也將圖像處理、AI計算等簡單重複但計算量耗費巨大的任務從SoC中分離，解放SoC算力。
另外，在芯片研發的過程中，vivo也在不斷地做算法的IP化。
當vivo在協處理器上將某一特性功能驗證成熟之後，會將其進行IP化處理，交給聯發科等芯片設計公司，將這一功能搬進主SoC。也就是說，儘管是vivo的獨家技術，但成熟後就會成爲全行業通用SoC的一部分，與其他的手機品牌共享。
這個過程中，vivo通過AI-ISP等芯片的設計，實現了功能的創新；而聯發科、高通們，則通過與vivo的聯合創新，將那些有待驗證，難以快速在SoC上實現的功能交由合作伙伴完成，實現更低風險、更低成本卻更可持續的創新。
和華爲相比，這並不是一個蕩氣迴腸的造芯故事，但卻是一條可行性最高的路。
iPod的開創性在於，喬布斯設計了一種新的iPod與iTunes軟硬件一體的模式，讓消費者能低價享受正版音樂，同時可以自己製作音樂專輯。iPod的新意義是，它已經不僅僅是一臺數字音樂播放器，它給消費者提供了硬件本身之外的附加值，繼而形成了品牌的護城河。
蘋果給vivo的啓示是，消費電子公司的創新不能僅僅侷限在參數，也不能爲了做芯片去做芯片，而應該思考如何用軟件能力去賦予硬件更多價值，繼而滿足消費者的需求。
蘋果在全球範圍內有13萬員工，每年有超過上百億美元的開支投向各個場景的技術開發，因此蘋果可以容忍非常長的研發週期甚至無效投資，其他手機品牌很難承受這麼高的成本。但在某些場景上，vivo可以與蘋果一樣殊途同歸，做長週期的投資。
這在一定程度上可以總結爲：“學習蘋果的道，但不學習蘋果的術”。換句話說，應該學習蘋果的目的，但不完全參考蘋果的手段。
創新有時在看不見的地方
雖然近年被吐槽“擠牙膏式創新”，但事實上蘋果的創新從未停止。
AirPods是一款真正意義上的真無線藍牙耳機（TWS），終端要做到一對二的同時連接。雖然其他TWS芯片廠商也能做到這一點，但大部分採用的轉發模式，是按“終端-主耳機-副耳機”的順序連接，會出現主耳機耗電更快、副耳機有延遲、或兩邊連接不穩定的問題。
蘋果的解決方案是一種名爲Snoop的監聽技術。同樣是終端連接主耳機，但副耳機可以憑藉密匙，監聽前者傳輸的音頻包，同步解析所在聲道的音頻。這套方案直接降低了傳輸所需的帶寬和耗電，也解決了傳輸效率、續航等TWS行業通病。
但消費者並不會關心一個不到五克重的耳機裡集成了多少技術細節，往往只對好不好用有自己的體感。
消費電子行業的一個共識是：成功的硬件公司往往都有一個規模龐大的軟件團隊，用來解決兼容性和軟件體驗問題。
在做vivo的X系列產品時，vivo執行副總裁、首席運營官胡柏山一直在思考一個問題：運存究竟是上12GB，還是上16GB？
在一次內部會議上，胡柏山問了這麼一個問題：16GB運存帶來的功耗上升怎麼解決？只能繼續加厚電池重量。但下一代是不是要堆到24GB？讓用戶爲了一個紙面參數的提升承受更高的定價，這不是vivo想要的。
安卓系統脫胎於上世紀90年代出現的Linux操作系統，這是一個面向大集羣所使用的多任務操作系統。建立在Linux基礎之上，安卓也因此保留了很多Linux的遺留問題，甚至還保留了很多在桌面操作系統中才會出現的功能設計與冗餘。
比如當系統裡有30個應用同時運行，Linux系統會默認平均分配計算資源，那麼無論如何用戶都會感覺性能不足，這是硬件上的軍備競賽無法解決的問題。
X23發佈前後，vivo開始了對底層安卓系統的重新優化，目前已經修改了大約20%的安卓底層代碼，每年提升約40%的存儲優化率。
vivo最新發布的OriginOS 3核心要提供更“流暢”的體驗。技術層面，用“不公平調度”算法，取代了安卓底層來自Linux的“公平調度”算法，讓系統將更多資源分配給前臺正在處理的應用，從而緩解手機多任務狀態下的卡頓問題。
底層優化之外，OriginOS 3還可以通過將原本的RAM和ROM兩個不同的存儲，通過算法融合，將閒置的ROM空間借給RAM，從而實現內存的擴展。讓實際上12GB的運存，實現12+8GB的虛擬運存。
針對一些超級明星應用，vivo先後發佈了vivo Dual Turbo和Multi Turbo渦輪引擎，可以100%提升微信、微博、大型遊戲等常用APP的流暢度。結果是同樣8GB的運存，2019年可以接受14個應用同時運行，2021年已經翻了一倍到28個。
這類創新並不像硬件堆料來的立竿見影，甚至成本更加高昂。但對手機品牌來說，這是把核心能力從供應鏈管理轉向技術創新的重要一步。
許許多多我們熟悉的硬件公司，決定其護城河深度的都是軟件構成的龐大生態，即便是光刻機制造商ASML也不例外。他們的官方網站上有這樣一段話：
您可能將ASML視爲一家硬件公司，但實際上我們擁有世界上最大、最具開創性的軟件社區之一。如果沒有我們開發的軟件，我們的客戶就不可能製造出10納米或更小的尺寸的芯片。
尾聲
第三方研究機構Counterpoint Research數據顯示，今年三季度，vivo再次站在了出貨量中國第一的位置，市場份額保持在20%。
但這顯然只是個開始。
經歷過摩爾定律連同電子產業飛速進步的十年，常常會讓人忽視技術追趕期時，產業界面對先發國家動輒數十年差距時的絕望，以及在覈心技術上取得突破的難度。
1980年，年逾古稀的三星創始人李秉喆赴日拜訪經濟學家稻葉博士，讓後者爲三星的發展出謀劃策。得出的結論是，“石油、化工、鋼鐵等產業已經走到了尾聲，未來唯一出路就是發展尖端科技產業，眼下最合適的出路就是半導體”。
李秉喆帶着青年時期李健熙視察公司
同一年，日本比美國提早半年量產64K容量DRAM——這是當時電子產業的核心零部件。在256K DRAM上，日本又比美國提前兩年。1986年，日本在全球半導體市場中的份額已經接近一半。
日本人在半導體的成功大大刺激的韓國，回到韓國後的李秉喆力排衆議，從美國DRAM生產商美光手中買來了64K DRAM專利，並在1983年量產成功。而在一年前，日本就已經量產了256K DRAM。接下來，韓國人開始了漫長的追趕。
他們是怎麼做的呢？先把技術差距縮小到4年，下一代產品縮小到2年，再下一代縮小到1年，接着是6個月、3個月。直到1994年，韓國公司才率先開發了256M內存，領先優勢不過幾個月而已。在這個過程中，三星需要長期忍受巨大的虧損，公司負債率一度高達300%。
DRAM是一個標準化程度極高的零部件，三星依靠舉國之力，加上90年代PC零部件低成本化的趨勢，依然花了十年時間才完成趕超。在技術密度更高，市場化程度更高，更加考驗生態建設能力的手機市場，核心技術的突破更需要在技術路線面前豪賭的魄力，面對漫長回報週期時的耐心。
一家公司的成功往往看上去是橫空出世的，以至於人們常常忽略了在這個過程裡，面對可怕的技術差距時需要的信心。
面對國產手機高端化這個宏大命題，姑妄言之，與其怒其不爭，不如再給他們十年時間看看。
作者：劉芮
編輯：李墨天
視覺設計：疏睿
責任編輯：李墨天