銅箔老三斷開Me Too紅海　從連虧五年登上EPS高峰

金居開發總經理李思賢(攝影・郭涵羚)

「我們要成爲最佳化應用的銅箔製造與服務業者。」2016年第三季末，供應電子零組件上游材料的銅箔廠金居總經理李思賢，對着會議上逾30位核心員工喊出未來要轉往高附加價值領域的願景，當時，大家面面相覷，沒人聽得懂，甚至連他自己都有點心虛。「他們應該覺得我在『練肖話（臺語：講瘋話）』，」李思賢開玩笑的回憶。

但，這場會議，卻成爲這間公司命運翻轉的起點。

金居去年每股盈餘（EPS）6.03元，較前一年大幅成長超過180％，寫下上櫃以來新高。

在資本市場上，它也因取得全球前2大伺服器處理器英特爾、超微（AMD）認證，使股價被追捧，過去3年成長逾91％，比大盤同期漲幅高出36個百分點，來到55元。

空降總經理拒絕機會財

不拚產能，改走差異化路線

但，不過幾年前，這還是一間曾連續虧損5年，股價最低僅7塊多的企業。在國際大型展會上，甚至會被買家質疑「Who is Co-Tech?（金居是誰？）」

長久以來，臺灣對銅箔材料產業的想像，就是價格爲王、拚產能。國內業者的技術多出自美、日廠商授權，少有自主研發；同時，銅箔被當成大宗原物料，跟隨供需週期變化，景氣旺就大賺，供過於求時，價格就由人開，過去30幾年，此產業大都是在景氣循環宿命中度過。

而產能在國內排老三的金居，除了產量輸，不論產品線、或垂直整合程度，也都不如對手，因此一直居於下風。

李思賢是出身自臺達電、光寶等系統廠的「局外人」，14年才接任總經理，面對一手爛牌，他決定趁景氣順風時，讓公司不再受宿命擺佈。

2016年那一年，受惠於電動車崛起，不少同業將產能挪做需求強勁的鋰電池銅箔，使原先的印刷電路板（PCB）用銅箔，瞬間變成搶手貨。不僅加工費較最低谷時翻倍成長，客戶甚至喊出籤年約、價格隨你開的優渥條件。這讓該公司轉虧爲盈，有了轉型底氣。

但同時，他還得拒絕誘惑。這產業向來景氣一好，各種利害關係人就會要求乘勢擴大產能。但他知道，這是標準的機會財，若沒有回頭把技術底子打穩，潮水退了，又會發現自己沒穿褲子。「我們不要一直處在供需反轉的宿命裡！」

可是，金居究竟該從哪裡打底，才能擺脫宿命呢？

一方面，他們當時切入了iPhone用的薄型化反轉銅箔，初嘗高附加價值的甜美滋味；另一方面，做終端裝置出身的李思賢，認爲要強調差異化纔有機會，因此訂下目標，金居要朝小而美路線前進。

「（過去）銅箔就像麪粉，各家都有，」金居行銷處處長楊正平解釋，直到近5年至7年，差異化的銅箔市場需求才有較明顯的成長。

被「洗臉」後積極轉型

扛逾10項專案帶頭攻新缺口

接着，金居也把握住了一個產業板塊鬆動的機會。

17年底，英特爾正準備啓動新伺服器平臺的材料認證，因爲傳輸速度提升，銅箔與銅箔基板的規格都得升級。負責整合上游銅箔材料、報價給組裝廠的PCB業者，因爲規格升級，價格一下漲了2成，最下游的品牌端更難以接受。

因此，金居更積極把握每個新材料送認證、直接面對客戶的機會。但當時在拜訪國內伺服器組裝大廠介紹產品時，卻被客戶不斷「洗臉」，「Me Too產品、沒特色、不具競爭力，」李思賢回憶，當他驕傲的告訴客戶自家產品規格時，客戶只反問「然後呢？」

但他並未武裝自己，反而收起臉面，積極求教。「不服氣當然有，但客戶覺得我們不行，你據理力爭要幹什麼？」李思賢心想，何不轉個念，跟對方說，「歹勢啦，你看我們該怎麼辦？」

客戶告訴他，既然金居既有產品，都已有人各據山頭，現在，市場出現新缺口，他們何不放手一試，做出打破既有框架的產品？

客戶建議，他們不要只是在既有的次級框架下，做到性能最好，也不要跑去高級的框架下做最便宜的，而是想辦法打出一箇中間選項，兼顧效能與成本，自創出一個新級別。

雖有了貴人當頭棒喝，但要付諸實踐卻很不容易。因爲，這不僅得改變材料的結構設計，甚至等於要改變銅箔產業數十年來定義規格的框架。可是李思賢知道，自己沒有本錢猶豫，即使再難，「就是得找出路！」

眼前是大刀闊斧的轉型路，但，李思賢面對的員工羣像卻是：年資超過15年、幾乎從草創時期就在的人佔4成以上，且工廠每日按表操課，10多年來沒有大變動，要打破慣性，人往往會問「真的假的？」

爲了展示決心，第一步，他先校長兼撞鐘，用行動力感染同事。不論是直接與工廠討論產線安排，跟着研發、討論規格、檢視實驗結果，甚至拜訪客戶、議價，都自己扛起來，曾經同時身兼超過10個專案負責人，用行動證明自己玩真的。

用實際行動演示「軍令如山」後，第二步，他開始賦權員工。因爲要從原本標準化的產品，跨足到差異化的高附加價值產品，意味着新制程參數、新配方的導入，產線的彈性必須更強，才能跟上。

因此，他授權給第一線員工，過去要層層上報到廠長、總經理才能做的變動，現在只要領班與現場人員就能下決定，轉型的齒輪一個牽引一個，讓產線更有效率。

最後，當先前轉型的小步快跑，讓該公司新產品在客戶認證上不斷累積信心；有了小勝利後，他開始沉澱反思，回頭「補課」。

他坦言，當初自己身先士卒，攬起許多工作，雖最有效率，但卻不是最好的方式。

「（過去拚）轉虧爲盈，有點像是one man show（個人秀），東西用一用、效率擠出來，但要永續經營，那就需要有一個團隊，」他比喻，板凳深度不夠，就無法打世界盃，但轉型、團隊升級的底蘊像酒，需要時間釀。

於是他回頭補課，讓轉型，不是隻有產線或研發團隊的事，要把DNA深植到全公司各部門。例如該公司每週的新產品送樣會議，就變成行銷部門磨練的訓練場。

過去，金居內部掌握新產品開發進度，因行銷窗口的專業不足，多半由研發人員報告，但爲了讓轉型變成所有人的事，這2年，已全數轉交給行銷同仁，以戰代練，快速成長。

下游客戶究竟如何應用他們的產品？競爭者有誰？已內化爲行銷團隊的基本功。隨着專業感提升，隨之收穫的是來自客戶端更多的訊息量，再反饋到研發端，形成正向循環。

楊正平很有感，他說，比客戶關係、猜同業報價，搶先出手的「老式商業行銷」比率已經降到10％以下，取而代之的是訴諸專業，讓產品性能自己說話的方式。

統一投顧總經理廖婉婷觀察，金居把握住了伺服器改朝換代的轉型先機，如今在新的伺服器平臺有7、8成以上市佔，並持續拓展電動車等新市場。但因該公司來自消費性電子營收比重仍過半，後續仍得觀察全球經濟成長放緩，會否帶來硬着陸衝擊。

「窮則變、變則通，」李思賢受訪時不斷強調，其實轉型，就是不斷的轉念，在看似一手壞牌中，去盤點出希望，「說穿了，我們就是在找出路。」

當我們直接面對自己的不足，把自尊收小時，路，或許就出現了。

商業週刊1802期