「三化」培養科技業接班人

我從事科技業及創投業已超過五十年。一路走來，篳路藍縷，見證了臺灣從蕞爾小島變身爲全世界的科技重鎮，不論是在電腦、電腦零組件、半導體、光電、生物科技等等都有顯著的成就。尤其是半導體產業，以晶圓製造爲核心，自上游的ＩＣ設計到下游的封裝測試，都自成系統，一氣呵成，傲視國際，身爲科技產業的老兵，我實與有榮焉。

這幾年退休後，我轉至非營利的協會及基金會服務。據我長年觀察，臺灣科技產業有一個很大的隱憂，那就是接班人的問題。過去臺灣很多家族企業是以「子承父業」做爲接班的考量，現在大部分科技公司則有不同的想法，選擇由專業經理人來接班，但是要培育出一個優秀的接班人也非易事。很多科技公司的領導人都是工程師出身，他們在專業上有很好的養成，但是要做公司的決策者，「專業化」只是其中一個要件而已，更重要的還有另外「二化」，那就是「多元化」與「國際化」。

談到「多元化」，過去傳統教育所培育的高科技人才多半爲「專才」，也就是「Ｉ型人才」，他們深耕於自己的專業領域，擁有紮實的技術與經驗。但一名管理者或決策者則還需要更多，除了自己擅長的核心領域之外，也要對其他範疇有所涉獵，我們可以稱之爲「Ｔ型人才」。這些人比「專才」擁有更寬廣的知識、更開闊性的思考及更豐富的個人經驗，可以爲公司做更完整的策略。甚至因爲他們的「多元化」，可以從不同角度看待事情，往往會有突破性或跳躍性的想法，帶來破解僵局或扭轉乾坤的神來之筆。

過去我曾在國外大型跨國性公司服務，公司會遴選一些表現優異的員工，把他們放在一個「資深經理人」的人才庫做規畫性、計劃性的培育。包括進修、輪調、外派，甚至送至大學學習，目的就是要讓這些公司未來可能的領導層能夠有全方位、全面性的經驗及歷練，也就是要鍛鍊他們具備「多元化」的能力。臺灣企業要想做到和國外一樣的人才培育計劃，確實有其難度。因爲國內公司的規模及可運用的資源及成本，無法與這些國際大企業相比。但我們可以從自身做起，藉由廣泛的閱讀增加知識的深度及廣度，並培養多元化的興趣及技能。現在有很多公協會或基金會都會不定期舉辦一些科技、金融、社會、人文方面的論壇及演講，我常常鼓勵年輕人多去參加，即使和所修的專業不同，也可以得到一些啓發及連結，讓自己的心態及視野更上一層樓。

第三化就是「國際化」，這點早已是老生常談。臺灣雖處國際舞臺，但一直以來對國際事務缺乏關心，媒體亦對國際媒體之資訊不甚關注、不予報導，導致很多人在智識及心態上都和國際斷鏈，不關心周遭的地球村發生了些什麼事，也不想去了解這些事件的「蝴蝶效應」會對臺灣產生什麼影響。如果一位企業的領導人缺乏國際視野，不明瞭世界局勢，那麼他又如何能對現況及未來做正確的判斷？此外，臺灣科技產業打的是世界盃，做爲一位企業接班人，「國際化」缺之不可。

如果公司領導人不具備「三化」的能力，輕則公司無法成長，重則在遇到瓶頸時可能無法面對挑戰，甚至因爲判斷錯誤而陷入危機。其實不只是企業接班人，一般年輕人也應該以專業化、多元化、國際化「三化」來做爲自我養成的目標，放大個人的優勢，才能在這瞬息萬變的時代爲自己積累更多的競爭力，讓職涯規畫及發展更爲寬廣順利。