破局密碼：展銳變革錄

12月27日，展銳宣佈第二代5G芯片平臺唐古拉T770、T760實現量產發佈。據悉，唐古拉T770是全球首款6納米EUV工藝的 5G芯片，搭載這款芯片的5G終端宣佈量產商用，對展銳來說是又一個里程碑的事件。展銳是中國大陸公開市場唯一擁有5G基帶芯片設計能力並已成功商用的主芯片平臺提供者。2020年2月，首款搭載展銳5G芯片的手機—海信F50正式發佈，4月20日開售，一個月內售出超過兩萬臺，展銳正式邁進主流5G芯片市場。

展銳再次被“置頂” 多領域實現“圈層跨越”

曾經名不見經傳的展銳，無疑是市場上躍出的一匹黑馬，令人刮目相看。本月，市場調研機構Counterpoint 最新發布的智能機應用處理器市佔統計數據顯示，展銳三季度市佔率攀升至10%，公開市場排名挺進前三。而在2018、2019年，Counterpoint還將展銳歸爲“其他”，公司沒有任何存在感。2020年，展銳終於有了“名分”，獲得單獨統計，市佔率4%，2021年二季度達到了8.4%，三季度則達到10%,贏得公司歷史上首次超過兩位數的成績。

這一成績單背後的原因，是客戶結構的質變。

上個月，三星在海外正式發佈了Galaxy A03 Core智能手機，搭載中國芯片——展銳的SC9863A，是最大的亮點。據外媒報道，三星即將發佈的Tab A8平板，也將搭載展銳的T618芯片。

時隔多年，展銳重回三星智能機供應鏈。可以說，2021年是展銳客戶結構質變的一年。展銳實現三星、榮耀、vivo、realme等頂流品牌終端的規模出貨，創造多個爆款：榮耀暢玩20國內銷量破千萬；realme C112個月銷量破千萬，realme C21Y 3個月破千萬；展銳首次進入傳音旗下主打品牌TECNO和時尚科技品牌Infinix。

很多人可能不瞭解，功能機時代，展銳曾經創下了市場輝煌，一度做到功能機之王。但隨着通信網絡從3G走向4G，智能機時代全面到來，消費者對手機的需求從“移動的電話機”轉向“移動的電腦”，市場對主芯片的要求產生了質變。

“移動的電話機”時代，芯片爲整機區隔性價值的貢獻不大，消費者很少知道、也不關注功能機用什麼芯片，對芯片性能的要求更多集中在基本的通信性能，換而言之，能否打通電話。這也是手機芯片廠商羣雄並起的時代，2G時代，全球有接近20家廠商能做手機基帶芯片，這個時候，性價比是一項突出優勢。

但智能機時代，手機實際是一臺“移動電腦”，就像買筆記本會關注CPU品牌及具體配置那樣，消費者對智能機芯片的關注度也大大加強，對智能機主芯片的性能、質量、可靠性有很高要求，此時性價比的優勢就大大削弱，價格再低，性能、質量、可靠性不過關，市場也很難買單。而智能機主芯片的複雜度、設計難度也與功能機時代不可同日而語，存在指數級的差別，是真正的現代大工業的產物。直觀的體現，就是留在市場上的玩家不斷減少，到5G時代，只剩5家。

展銳就在功能機轉智能機的巨大彎道處被甩了出去，甚至險些出局，以至於後來只在海外出貨，一直在功能機的圈子裡兜兜轉轉，服務低端客戶，國內鮮爲人知，乃至被三星“移出朋友圈”，直到這兩年，隨着管理變革的開展，產品性能與質量與突飛猛進，終於符合智能機時代品牌客戶大規模商用的基本要求。據第三方天梯圖顯示，此次展銳宣佈商用量產的T770性能接近高通768G,被三星平板採用的T618可對比高通710，而在2018年，曾經展銳4G主線產品SC9832E性能僅接近高通入門級的4系產品。由此，展銳重新迴歸，甚至被一線智能機廠商“置頂”。

智能機逆襲的同時，展銳在創新賽道也一騎絕塵，從追隨到領跑。比如智能手錶：12月22日，vivo Watch 2上市，展銳全新穿戴平臺W117進入智能手錶一線品牌。展銳在兒童手錶領域的地位更是舉足輕重，三年深耕，展銳已成爲小天才、阿巴町、讀書郞等領先品牌的芯片供應商，市佔率全球第一，佔比超過60%。“與其讓智能化的產品可穿戴，遠不如將現有的穿戴品智能化。”展銳首提“穿戴智能化”理念，引領穿戴市場未來趨勢。

消費領域之外，展銳還開闢了物聯網領域的“第二戰場”，在更廣闊的工業電子領域開疆拓荒。Counterpoint的最新報告顯示，2021年三季度展銳在全球蜂窩物聯網芯片市場以26.8%的份額排名第二，超越高通成爲4G Cat 1市場的領頭羊，並摘得多個細分領域的隱形冠軍：公網對講機領域市場份額接近80%；金融POS領域國內市佔率50%；雲喇叭國內市佔率70%；衛星Lnb全球市佔率70%；OTT領域Wi-fi份額60%，市佔率全國第一；快遞車換電充電領域，全國市場份額近六成……面朝新經濟的新藍海，處處春暖花開，牢牢把握住了新的市場紅利。展銳還進入國網供應鏈，與國網展開全面戰略合作。展銳工業電子爲千行百業的智能化賦能，營收達到了公司的30%。

從手機、手錶，到共享出行、共享充電寶、共享充電樁，到移動支付、抓娃娃機……在生活的各個角落，展銳已經無處不在。

劇情反轉 2018分水嶺

短短三年內，展銳何以在多個領域實現“圈層跨越”？從追隨者到逆襲者、引領者，爲什麼展銳每一個劇情的V字反轉，都把時間座標定在了2018？爲什麼分水嶺在2018？

2018年的一天，離開華爲海思的楚慶，收到了展銳的邀請。2018年底，楚慶臨危受命，挑起展銳的大梁，拉開了變革的序幕。

在業界眼中，展銳是“熟悉的陌生人”，展訊和銳迪科兩公司誕生於20年前，分別於2013年和2014年被紫光收購。2018年初，兩者正式完成整合。然而，此時的展銳依舊暮氣沉沉，存在着諸多頑疾。

楚慶在第一財經《改變世界》節目中接受秦朔採訪時，曾對展銳當時的情況做了詳細的分析和梳理：

戰略上，展銳僅僅把自己定位爲“芯片供應商”，把“低成本”當成所謂的競爭戰略，主打海外中低端市場，陷入“低端陷阱”。如果一個公司的產品只面向低端客戶，客戶結構不健康，那麼，客戶的低要求導致向上的動力不足。同時，低端產品只有可憐的毛利，現金拮据導致公司沒有做創新、研發的資本，造成惡性循環，就像掉到陷阱裡一樣，最終“低到塵埃裡”。戰略指向不清晰，相當於公司上下都在“盲盒”裡的工作。企業文化缺位，官僚文化使得用人和提拔制度不透明，頭銜多但權責模糊，原有的工程師文化缺少理想和擔當，公司上下鮮有承擔全局責任的開拓者。

基礎運作上，全員質量管理基本缺失，全員績效管理流於表面。

經營管理上，決策管理缺失，決策質量差；經營思路習慣於買買買，指望“拿來主義”，卻不知道真正核心的能力和技術絕對買不到；沒有全業務流程管理體系，看不到端到端的業務流程存在。種種因素的交錯影響下，展銳在客戶關係、供應鏈、採購、定價、文檔完備率等方方面面都存在問題……

戰略重構 展銳的破局密碼

定位，歷來是企業戰略之首。展銳的變革，從重新定位開始。

在一切還前途未卜之時，楚慶便高調亮出了“數字世界的生態承載者”的戰略高度：一方面亮明身份，從‘單純的芯片公司’向‘生態承載者’轉型；另一方面申明責任，爲產業提供先進技術、平臺和土壤。戰略思考的角度，則全部圍繞未來人類社會需求的三件事：智能、連接、能源。戰略重新定位，標誌着展銳從單純的芯片公司向生態經營公司轉型的開始。

楚慶表示，新展銳應當建立以創造客戶價值爲中心的業務戰略體制，隨時跟蹤市場趨勢，構建預判客戶未來需求的戰略研究能力，將資源聚焦於創造價值最大的區域。

2018歲末2019年初，外部環境幡然鉅變。展銳曾經賴以生存的功能機市場萎縮已成定局，且愈發向頭部客戶集中，各地本土龍頭面臨極大的競爭壓力；中國手機廠商羣體爆發，5G市場啓動時間提前，新管理團隊預判中國將是第一個重要的商用市場。而芯片被“卡脖子”的產業痛點，使科技自立自強日益成爲社會和產業共同的期盼。還有當時智能製造開始上升爲國家戰略，工業電子正在蓬勃而生。

經過嚴密的市場分析，在新定位、新戰略方向的指引下，展銳做出了幾大業務戰略佈局：

1.擺脫依賴思想和“拿來主義”，堅持自主創新，啓動5G自研，並將原本僅規劃爲實驗室產品的第一代5G芯片T7510打磨量產，提前兩年進入5G商業市場；

2.成立工業電子事業部，佈局萬物互聯新藍海；

3.做強功能機市場，先謀生存，備足“糧草”；

4.啓動“4G終結者”計劃，在強敵環伺5G的縫隙下，策略性殺出“回馬槍”，在4G市場搶佔新天地；

5.調整健全客戶架構，擺脫“低端陷阱”，進入中國品牌廠商供應鏈，終端產品重回中國市場。

管理變革 展銳的進階模板

與戰略變革相呼應，展銳掀起一場管理變革“風暴”，風暴席捲管理體制、組織規範、業務流程、決策模式、收入分配、公司文化等方方面面。

在管理體制上，展銳發佈創業“1號文”，清掃官僚主義，明確組織建設和命名規範，將組織任命、任免，發文名稱、授權，發佈方式、文檔有效期限及密級等進行了全方位的標準確立。這是展銳確立規範機制的第一步。

業務流程重構，則從“修路”開始。IPD體系是一條成功的進階之路。主要包括CMMI（能力成熟度模型集成）、Agile（敏捷方法）、LTC（線索到回款）、IFS（集成財經服務）、ISC（集成供應鏈）、MM（市場管理）、OR（產品包需求），每條路徑都給出了明確的規劃時間線。如今，展銳已經提前實現IPD流程覆蓋率100%，軟、硬件相繼通過CMMI3級認證，4級認證；TMMi測試通過4級評估、5級評估……這意味着展銳的開發和測試規範程度，獲得國際最權威評估機構的肯定。

依據IPD流程，展銳組建了集成組合策略管理委員會，作爲企業最高業務和經營決策機構，以及技術、產品、定價、採購等決策委委員，均採取集體審議和投票決策制度，在授權領域具備全流程效力，由此形成集體領導、科學決策的現代公司治理機制，實現端到端的全流程管理。

針對過去採購、定價混亂無序的局面，展銳按照三權分立的原則構建了全新的採購機制——認證專家團行使提議權、採購委員會行使決策權、採購部行使執行權。同樣，商務與定價中心、定價委員會和產品銷售團隊也是三權分立，分別負責提案審查、決策和執行。

爲規避之前部門職責不清、相互打架，甚至兩個部門各自做同一件事等亂象，楚慶“揮錘”砸組織，把組織砸扁。組織重新劃分爲資源管理型組織、運作支撐型組織、經營型組織和決策組織四類。劃分的原則，楚慶解釋說：“第一、推行扁平化，公司定義的組織只有三級；業務需求決定組織架構；第二、所有機構都是承擔全局責任的組織；第三、構建相互配合的功能化生態組織；第四、依規行政、指令明晰，部門負責人需要通過發文的方式進行管理和決策。”不再去低效地管理人頭，而是高效地運營組織的功能化，最終實現了全局最優的資源配置。

銷售部門是最直觀體現戰鬥力的地方，但展銳原先的銷售部門是“一杯溫吞水”。楚慶講過一個經歷：“走進銷售部門，發現整個部門人都窩在辦公室，安安靜靜，我以爲我走錯了門，是到了研發部。”在他看來，營銷人員應當全是擼胳膊挽袖子，不是在戰鬥，就是在戰鬥的路上。過往的銷售體制讓營銷人員走向安逸——一個人常年對接特定的客戶，都成了老油條。爲了激活營銷體系的戰鬥力，楚慶建立了全新的作戰體制——阿米巴戰隊。隊長競聘上崗，戰隊和成員雙向選擇，隊長擁有錄用權、考評權和獎金分配權。隊長每半年一次述職，改選比例不低於20%。激勵機制上，戰隊按照同比銷售額增加值獲得提成。在2019年末的年終表彰大會上，展銳英雄斬獲300萬大獎，一舉震驚業界，各路英雄競相投奔。

作爲一家真正的高科技企業，最核心的資產是人才。“你能爲整個組織做出的最大貢獻是什麼？”在展銳，每個人都要回答這個問題，部門述職也是圍繞價值和成果，PPT不能超過10頁。從中可窺到展銳對人才的重新定義——注重實效。薪酬取決於對公司責任和貢獻的大小，背景、學歷、工齡等等虛的東西都不重要。“宰相起於州郡，猛將發於卒伍”，展銳堅持從一線提拔幹部，並堅持輪崗制度，幹部要能上能下。員工每季度末位淘汰5%，新員工招募傾向高素質年輕人。積極變革工資體制，鼓勵拉開差距，堅決向骨幹員工傾斜，向一線作戰團隊傾斜。

企業文化上，針對過去“躲進小樓成一統”的工程師文化，展銳重新確立奮鬥、創新、推崇英雄、獎勵英才積極向上的文化，倡導“不讓英雄吃虧”、“資源向英雄傾斜”。同時提出“成就客戶，是展銳存在的唯一理由”、“質量是公司的生命”，鼓勵員工承擔全局責任。

管理大師德魯克認爲，每個組織都需要蛻變爲推動變革的媒介，要成功地管理變革，最有效的方法是主動創造變革。

“窮則變，變則通，通則久”，是從古至今的中國智慧，展銳之變的真實寫照。

在展銳內部，2019年定義爲救亡年，是展銳着重提升產品質量、優化人員結構、重啓規範化管理的一年；2020年定義爲經營年，公司建立起真正的經營體系，組建起規範化的經營團隊。2021年公司主打技術年，也是公司三年變革成果全面釋放的一年。一年一變樣，三年大變樣。

大破則大立。公司完成了從無序到有序的進化，經歷了脫胎換骨到脫穎而出的蛻變，從此一路開掛。一切成功的根源，是戰略與管理變革的成功。展銳的這一變革“模板”，可以說是積弱公司的“涅槃指南”和破局密碼，在全行業內，乃至對於中國的高科技企業，都非常具有借鑑意義。