陸奇：機會面前，想清楚這5個問題
作者 | 陸奇
編輯 | 胡鐵花
來源 | 筆記俠（ID:Notesman）
推薦語
創業者如何把握好這些創業機會？建議是先要回答五個問題：
到底決定做什麼（what）？
爲什麼這件事情有價值（why）？
爲什麼現在是進場的好時機（why now）？
如何把這件事情做好（how）？
爲什麼我們是能夠做好這件事的團隊（why us）？
盛景小編爲你精心整理其中精華乾貨，enjoy~
01
創業者如何決定做什麼？
首先，要決定創業做什麼。
我們要從需求、技術、市場三個方面來做綜合判斷，只有三者有交集的地方，纔是一個好的創業方向（如下圖所示）。
我們建議大家建立一個體系來幫助自己做出這樣的選擇。
第一步，觀察，通過閱讀和交流來實現。
比如你對直播感興趣，那麼和直播相關的所有文章你都可以讀，都應該儘量多地和直播相關的人去交流，儘可能地獲得跟直播相關的信息。
第二步，思考，思考的核心工作是梳理信息，並對未來做出判斷。
比如兩年以後直播會發展成什麼樣子，現在的行業還缺什麼類型的新企業，它的商業模式應該是什麼樣子的。
有了對未來的判斷以後，需要設立命題，一般情況下，這個命題大概是“我可以做出XX產品，用XX樣的商業模式，建立一個XX樣的創業公司”。
第三步，儘快去驗證這個命題，去做行業研究，並訪談行業內的人，通過這樣的方式儘快去驗證你的假設，並不斷迭代你的想法。
大部分的創業者往往會花半年時間，甚至兩年時間做這些事情。好的創業者往往想得很深，並看得很遠，對未來有獨到的見解，並且在動手之前就已經做了很多驗證。
這裡跟大家補充一個要點：創業在早期階段，我們不可能想得非常清楚。
網上有一個視頻，Facebook的創始人扎克伯格分享了一個觀點：做任何一件大的事情，你在早期是無法考慮得很清楚的，如果你一定要想得非常清楚才起步，極有可能會錯失創業機會。因此，關鍵是要有勇氣去邁出第一步。
如何邁出第一步？
核心是打造一個MVP（最小可行產品）。
有了MVP以後，就需要小步快跑，快速迭代，這是唯一可以提高創業成功概率的方法。
因爲早期創業能見度很低，就像你每天打開大門，能見度只有兩米，你朝這個方向走，兩米之外是陡坡，還是懸崖？是橋，還是平路？這些你都無法知道，唯一能提高成功率的方法就是快速測試。
但是，有時候，當你試到一定階段，可能會發現原來的目的地不適合了，需要改方向。
這種情況下，我強烈建議大家：如果你已經有足夠的信息驗證原來的方向走不通，就沒有必要繼續去碰壁，也同樣需要拿出勇氣去改變方向。
很多公司都有改變方向的經歷，在YC我們見過很多案例，有一些甚至在三個月內多次改變方向。
所以決定創業做什麼，這本身是一個不斷迭代的動態過程。
02
創業者如何明確
做的項目具有較高價值？
當我們決定創業做什麼方向以後，還需要想明白：爲什麼我們做的事情具有很大的商業價值？
我們強烈建議每個創業者一定要投入精力做價值分析，這至少包括如下幾個點：
1.分析商業類別
商業類別分析不是市場分析，市場由需求決定。
商業類別是由供給決定的新賽道，叫category（商業類別）。你需要做一個規模和成長速度分析，其中成長速度很重要的一個指標叫年複合增長率（CAGR）。
我們會建議創業者選擇的創業賽道年複合增長率至少30%以上，最好能到50%或以上。
反過來說，如果你找到的賽道年增長率小於10%，即使你做得再大，估值也不會很高。
除了增長率需要比較高，賽道體量還需要比較大，就像雲和電商，它們都是體量巨大的賽道，子賽道里面的企業都可以做得很大，比如拼多多。
2.分析天花板（TAM）
我們有一個簡單公式可以估算天花板：P （使用價值）X Q（使用規模）
其中，使用規模（Q）是“有多少用戶/商家會用你的產品”；使用價值（P）則是“用戶用你的產品與不用的情況對比”、“你的產品和替代品對比的價值”，對比結果應該是成本具體降低了多少，或者產出具體提高了多少。
計算一下P和Q的乘積，就可以估算賽道的總體天花板了。
3.分析獲得價值的可能性
不少創業者可能都沒意識到，創造價值和獲得價值其實是兩件事。歷史上很多創業公司創造了價值，客戶都願意用它的產品，但是它收不到錢，公司也沒法活下去。
爲了避免這個問題，創業者核心需要分析付費模式是什麼，銷售模式是什麼，是否有足夠的渠道可以賣給客戶。
歷史上很多公司，他們失敗的原因就是產品賣不出去，或者市場的銷售成本遠高於獲得的商業價值。
4.關於觸達用戶的渠道分析
舉例來說，在美國，創業公司如果是服務中小企業的話，歷史上只有4個渠道，分別是電話渠道（電話公司會銷售電話小冊子）、報紙、谷歌和臉書，前兩個渠道今天已經不是主要銷售渠道了。
渠道很重要，因爲沒有渠道的話，產品會賣不出去，如果渠道成本過高，創業公司則會活得很艱難。
對於創業公司而言，有時候可以通過創新或者產品自己做銷售。
舉個例子，澳大利亞有家公司叫Atlassian，它是做軟件企業的SaaS，他們一開始就意識到 To B公司大部分破產的原因都是因爲銷售成本太高，所以他們很早就決定必須自己賣產品，永遠都不僱傭專職的銷售。最後他們也的確做到了，幾年前公司也上市了。
還有一點值得關注的就是價值鏈結構，特別是毛利。因爲毛利就是銷售減去成本，創業公司只有創新做得好，才能獲得較高毛利，而有了較高毛利就有更多預算去做營銷和市場推廣。
除了上述分析商業類別、天花板和獲得價值可能性這三點以外，創業者還需要想清楚公司潛在的商業價值，我們做了一個比喻，用“碗裡的”、“鍋裡的”、“田裡的”這一組概念來類比公司在不同階段的價值，具體如下：
碗裡的：就是用今天的產品，按今天市場能夠觸達的渠道去銷售，假設佔領市場10%的份額，計算能獲得多少收入，以及未來5年能獲得多少收入；
鍋裡的：就是今天的產品可以延伸出來的產品，比如華爲做了手機之後延伸做電腦；另一種延伸是用同樣的基礎產品去佔領毗鄰市場，比如從印度賣到巴基斯坦，這些方式帶來的收入就是“鍋裡的”價值；
田裡的：這往往是基於你長期長出來的核心能力，溢出到新的賽道。谷歌就是這樣一家公司，它的核心能力是大規模的用機器學習驅動的計算系統，它的第一個生意是搜索，第二個生意目前看來是自動駕駛，而自動駕駛本身就是大規模計算系統，用機器學習來驅動。
關於創業者如何明確從事的項目具有高價值，我們還需要強調一點：如果你的創業是和信息工業，特別是數字化產業有關，我們會建議你要梳理出一個可信的公司發展路徑規劃。
因爲大部分投資機構都會問：五年內能否成爲一個獨角獸？一般情況下，獨角獸簡單的實現路徑就是年收入達到一億美元，所以當你對公司的發展路徑規劃清晰後，也就能確定這件事情的商業價值。
03
創業者如何判斷進場時機？
在美國，有一個創業者叫Bill Gross，他做了大量數據分析研究創業成功的要素，結論是創業成功的第一因素是時機，也就是什麼時候進場。
關於這一點，我們可以看下圖，它描述了任何一個技術驅動的創業公司都會經歷的曲線。
早期（上圖藍色部分）第一撥是創新者，他們是嚐鮮的人，再差的產品他都會用，所以早期有幾個用戶，信號價值不一定重要。
第二撥人叫有遠見的人（上圖左側紅色部分），他們往往是企業高管，對未來有自己的想法，他們希望找到新的技術能力，幫他實現對未來的願景。他們對價格不敏感，風險承擔能力比較大，這部分人比較重要。
第三撥是早期採納者，這部分人對技術比較開放，永遠願意用新的技術產品，但是他們一般比較務實，在企業裡會扛業績，他們是否採納新技術產品的核心判斷是：競爭對手用不用，同事用不用。
所以這部分人是一起過去的。他們是技術產品成功的關鍵。
有遠見的人和早期採納者之間存在裂縫（如圖），這就是我們常說的“鴻溝”，歷史上的企業創新，大部分都死在鴻溝裡，所以時機很重要。
爲了判斷時機，另一個參考方法是看Gartner技術成熟度曲線（上圖中藍色曲線）。
每一代新的技術誕生後，整個社會都會特別地關注，媒體也會大量報道，但是一旦開始使用，大家就會發現體驗不合格、價格還很貴。
於是社會又會進入一個唱衰期，就像今天的人工智能領域一樣。但是，唱衰的時候往往也是進場的最好時機。
喬布斯曾說過：判斷方向其實比較容易，判斷時機往往很難。
以蘋果爲例，蘋果永遠不是第一個做手機、手錶、平板電腦，但是蘋果選擇進場都是泡沫破滅、市場已經被教育後的時間點。
另外，我們發現越來越多的創業者，比如做腦機接口和量子計算的創業公司，它們即使知道現在進場還太早，但是爲了避免將來市場進入紅海，它們會選擇提早進入。需要提醒的是，這類創業者需要打造自身的長期造血能力，儘可能讓公司活得更久。
04
創業者如何打造能力建立壁壘？
下面說一下如何打造壁壘。創業者經常被投資人問：你到底有什麼樣的能力可以形成壁壘？大廠進來競爭，你怎麼辦？
每位創業者都需要思考這個問題，我們總結了幾種常見壁壘：
網絡效應：簡單來說就是用戶越多，產品越好用，社交就是典型的例子。它往往可以形成 winner take all（贏家通吃）的市場，長期則是一家獨大。
強規模效應：大部分企業都有規模效應，但有的是強規模效應。比如有很多數據累積的企業，他們是可以形成很大壁壘的。
特殊能力：特別是技術驅動型創業者，可以通過專利來形成壁壘。
市場位置優勢：特別是2B企業，因爲2B銷售很難，但是成功銷售進去之後出來也很難，因爲客戶切換成本高，你只要進去就出不來，這就可以成爲壁壘。
比如客戶一旦使用了你的SaaS，他需要把工作流程等很多東西重新改，所以他不會輕易買，但是也不會輕易換。
有時壁壘是特殊資源和特殊關係，有時是先發優勢，特別是需要練內功的企業，即便對手知道如何做，也得至少兩年才能做到今天的水平。長期的壁壘是品牌，但是對創業公司這需要較長時期才能形成。
05
創業者如何打造能勝任的團隊？
在描述清楚了做什麼、爲什麼有價值、爲什麼現在是進場好時機以及如何打造壁壘後，創業者還經常被投資人問到：爲什麼你們團隊可以做好這件事。
早期創業團隊一定要會回答這個問題。
下圖是一個思維模型。左邊的圓圈內核是創始人團隊，我們認爲一個企業能不能走遠，本質上是由創始團隊決定的。創始人團隊有幾個能力特別重要：
第一是判斷未來的能力，對未來一定看得遠，要有獨到的見解。
第二是溝通的能力，早期溝通特別重要，想清楚、講明白是非常核心的早期能力，因爲早期獲得資源，比如融資，僱人，戰略合作等，都需要靠溝通能力。
第三是行動導向、解決問題的能力，創業公司每天都在解決新的問題，快速解決是核心，任何問題都不要超過一週，大的問題永遠可以拆成子問題。
第四是長期的內在驅動力，爲了獲得財富去創業是沒有問題的，但是長期還是需要一個內在驅動力，因爲有很多時候，創業會艱難到走不下去，或者財富自由後還是需要繼續做下去。
創始人團隊有了內核能力就可以不斷吸收新的人才進來，未來可以滿足客戶和用戶，去觸達市場。
有內核能力以後也可以按需要建立技術研發能力、產品開發能力、以及快速迭代用產品滿足用戶需求的能力等，對硬件產品包括供應鏈管理和渠道能力，對在線產品，也就需要相應的運營能力。
此外，還要有觸達用戶的能力，包括增長、銷售、渠道、一切能力最後都是要觸達用戶，而且光觸達還不行，還要收費，能夠盈利，拿到高毛利，只有這樣才能跑通。
所以創始團隊爲什麼能夠把這件事情做好，就是從創始人自身能力開始，判斷好未來，不斷溝通，引入新人才，打造這些能力，不斷地觸達碗裡的價值、鍋裡的價值、田裡的價值。
爲什麼創業公司估值會上去，A輪到B輪憑什麼漲一倍？
就是因爲這些能力提高了、風險降低了，等公司上市後進入二級市場，風險就更低了，分析師都可以把下一個季度收入預算出來。
06
早期創業最重要的兩件事：
找到產品市場匹配和更久地活下去
1.創業者如何更快找到產品市場匹配？
在創業早期，更快地找到產品市場匹配（PMF）是非確定性最大、風險最高，但是價值提升最高的一環。
找到產品市場匹配是一個結構性的門檻，且越來越不容易過。
因爲創業起點是一個好的想法，發明一種技術，用這個技術開發產品，開發完了就切入市場。
但是，隨着教育的普及、技術的發展，好的點子越來越多，好的發明越來越多，技術和產品開發也越來越快，可每個人一天只有24小時，你就會卡在這裡（上圖中心位置，PMF），你要找到產品市場匹配，你要切入的市場是越來越擁擠的賽道。
你唯一可以做的就是每一樣都往前移。
如果有好的想法，不要等產品出來纔去驗證，要做行業研究，去找人交流。有一個新技術，也不要先急着開發產品，先去看這個技術可以做什麼，先找驗證，找信息。
核心就是提前用最低的時間和機會成本去驗證這個事情值不值得做，真正能提高成功概率的就是迭代，以及降低試錯成本。
這裡有兩個重要的點跟大家講一下：什麼是真正的PMF？
美國有一個投資人叫Marc Andreessen，他是發明PC互聯網的一個主要的人。
他說真正的PMF有幾個特點：第一是好的市場、能夠賺錢，第二是產品開始供不應求，第三是新的競爭者開始入場。
所以大家核心做的驗證是：
第一，能否賺錢，儘可能找數據、案例驗證；
第二，開始滿足客戶的需求，比如原來用戶要花一個小時，現在只需要五分鐘，以前沒有滿足的或者以前被滿足不好的需求，現在被滿足了；
第三，一定要看得見增長，如果看不見增長，大概率上是你產品沒有做好，或者產品做好市場沒切對，或者是僞需求。
所以真正的產品市場匹配一定要關注這些，然後是行動導向，不斷解決問題，這是我們跟創業團隊在創業過程中核心做的事情。
2.創業者如何更好地活下去？
任何一個企業都是這樣，早期要活下來基本靠融資，靠人，核心是想明白融資大綱，就是剛纔講的這五點（what/why/how/why us/whynow）加上進展，你想清楚和投資者溝通清楚，比如爲什麼要這筆錢？這筆錢怎麼用？有這筆錢公司如何走向下一個階段。除了融資造血，有時候還要打造造血能力，或者其它的能力。
我們建議財務一定要嚴謹管控，保持足夠長的存活時間，做好充分準備，應對不確定性。
而以上對於創業者來說的最重要的兩點，也是我們奇績論壇能爲創業者提供的。奇績核心希望通過社區能夠跟每個創業團隊溝通，幫助創業者把握機會。
最後講一下我們奇績創壇的使命。
我們核心的願景，不光做好每一期創業營，更重要是做好創業社區，因爲創業營只是三個月。
我們希望對創業公司能夠帶來很大的幫助，但是創業很難，往往九死一生，需要多維度的長期陪伴，我們認爲最好的方式就是通過社區，通過開放的方法和大家一起幫助每個創業團隊。
我們經常講“惠人達己，守正出奇”。一個創業項目一定要惠人，對客戶有價值他纔會用，同時，創業也必須達己，這是自己想追求的夢。好的創業項目必須守正，必須創造真正的長期價值，同時也要出奇，做得跟別人不一樣。
越是高增長的企業
越在時間線、空間線、需求線上
有所突破
企業用三維價值羅盤來引導發展路徑
迎接未來無限戰爭時代的最終勝利
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