劉邦公司創始人：韓信好弄，蕭何難管

01創始人的難題

公元前202年1月，劉邦有限公司創始人董事長劉邦，帶隊打敗項羽公司，統一中國，建立了上市企業漢王朝。

至此，劉邦對各一線業務部門的終極考覈完成，臧荼、張敖、韓王信、彭越、韓信、英布等按照完成的KPI不同，受到了不同程度的封賞。但還有個難題放在劉邦面前，要如何評估二線部門的總負責人蕭何的績效呢？

劉邦糾結：要說衝鋒陷陣，那都是一線部門出生入死打下來的江山，可是如果沒有蕭何月下追了王牌業務經理韓信回來，那恐怕自己的好日子早就到頭了；如果沒有蕭何幾次帶隊補充後勤，自己的業務團隊也差點分崩離析……

蕭何的功勞，那是高的，但怎麼才能在按軍功算封賞的一線部門面前，說服大家理解蕭何的貢獻價值，同時又能量化蕭何的指標完成情況呢？

劉邦表示很頭疼。

02爲什麼蕭何的功勞排第一？

不僅是劉邦，後來歷史上的管理者，都遇到這個難題，一線好量化，二線怎麼管？

而事實上，最後劉邦評價蕭何：鎮國家，撫百姓，不絕糧道，我不如蕭何。在最後的封賞中，也是把蕭何的功勞排在第一位的。

爲什麼最後把沒有衝鋒陷陣的蕭何排在軍功章第一名？

在實踐中二線部門的價值通常分爲兩大類：服務一線和管理一線。服務一線顧名思義就是給一線部門提供槍炮子彈，包括但不限於人、財、物的支持；而管理一線則是指二線部門是企業管理者的參謀部，對管理者提供決策建議和支持，尤其是當企業度過了生存期，開始通過規模化擴大發展時，二線部門的價值和重要性會越來越凸顯。

深挖這兩大價值類型事實上潛藏着一個深刻的動因，那就是對二線部門的考覈目的實際上既包括評估過去，更要引導未來。

2020年受到疫情的衝擊，許多企業收縮戰線，減員增效。而即使在經濟環境相對寬鬆的時候，大量企業的缺編率依然保持在20%左右，因爲本質上並不是招人難，而是找一個合適的、有潛力的好員工難。

人力資源部拓展招聘渠道、加大招聘預算投入，建立素質模型等，把人招到了，但這僅僅是完成了服務一線部門用人需求的功能，而事實上招聘工作遠遠沒有結束。

新員工招到了，管理一線的功能正剛剛開始。包括人員結構調整、員工能力提升，匹配企業戰略發展的人員配置調整，等等方面的管理工作，都是人力資源部作爲二線部門發揮重大作用的地方。

企業規模超過20億之後，通過對一線進行分析、評價、研究、管理、指導，同時也給企業管理者提供決策建議支持，又是一個二線部門應該發揮價值的地方。

二線部門是有巨大價值和作爲的，在劉邦創業過程中，蕭何後勤保障的巨大成功力挽狂瀾，多次拯救公司於危難之中。這就是蕭何年薪“百萬”的原因。

03二線部門如何評價？

回到一開始的問題，既然二線部門價值那麼大，那應該如何給二線部門制定指標，指標又應該定什麼樣的標準？

在4N績效課程《績效增長模式》現場，江竹兵老師詳細講解過方法。首先讓一線部門寫下匹配企業戰略目標，當下最迫切的需求是什麼，需要二線部門提供哪些支持。其次請上級領導寫下當下符合企業實際情況下的對二線部門的核心管理要求是什麼。

結合了企業戰略、“客戶”需求、崗位職責的指標，就應該是二線部門的指標。接下來要把能量化的指標量化，不能量化的指標細化，通過集體評議的方式，最後評價出二線部門的績效做的如何。

在常規的績效管理體系中，有績效面談、績效反饋等環節，企業在實際運作過程中普遍會感到務虛的部分較多，例如不知如何面談，反饋流於形式或缺少改進的方法等。事實上我們也可以通過一定的靈活運用，改變這種困境。

例如設置評價點、統一的評估標準、實時評價、配套申訴系統等，都可以及時解決績效評價過程出現的問題，數據量化、證據保留、及時糾偏。